ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETATII S.C. FAST ECO S.A.

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETATII S.C. FAST ECO S.A

II Analiza potentialului intern la

S.C. ECO S.A.

1.Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la Societatea FAST ECO S.A. urmatoarele:

Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

Metodele si tehnicile de management:

Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc

Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior

Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie

Delegarea -metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

Metode de control

Metode de calculatie a costurilor

Analiza valorii

Subsistemul decizional

Sistemul decizional este o componenta a sistemului de managment cu cea mai pregnanta specific managerial , a carui carui calitate determina functionalitatea si performanta oricarei organizatii .

Nivelul calitativ al conducerii unei organzatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si adoptate.

Deciziile implica in mod obligatoriu mai multe elemente:

unul sau mai multe obiective;

identificarea mai multor variabile pentru atingerea obiectivelor

Lista deciziilor adoptate la societatea FAST ECO S.A. ce urmeaza a fi analizate:

Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 2003;

Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2004 ,eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator;

Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2002-2006;

Aproba retehnologizarea;

Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung; 2004;

Aproba numarul si structura personalului;

Aproba platile si resursele pentru investitii;

Aprobarea referatelor prezentate de serviciul contabil;

Aproba cumpararea de mijloace de transport utilizand surse de investitii;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in Anexa 1

Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In cadrul societatii FAST ECO S.A. se regasesc cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila, cercetare - dezvoltare.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice (Anexa 2), respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:

Postul: .

Pozitia: .

Cerinte: .

-studii

-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

Analiza potentialului uman la S.C. FAST ECO S.A

Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman

In ultimii ani numarul personalului angajat la S.C. FAST ECO S.A. a avut o evolutie descrescatoare (ca in majoritatea intreprinderilor) in principal datorita conditiilor grele prin care trece economia romaneasca in procesul trecerii de la sistemul economic centralizat la economia de piata. Evolutia numarului angajatilor la S.C. FAST ECO S.A. a fost urmatoarea (tabelul 3.1):

Conform datelor din tabel numarul mediu de salariati a fost :

-2003

-2004

-2005

Structura personalului S.C. FAST ECO S.A. este prezentata in tabelul urmator :

Se observa o crestere progresiva a ponderei personalului productiv (in anul 2004 se observa o crestere cu 9,24% fata de 2003 iar in 2005 o crestere cu 5,12% fata de anul 2004 din total personal )in corelatie cu o scadere a personalului executiv si de conducere ( in anul 2004 fata de anul 2003 o scadere de la 69,69% la 60,55 % , iar in anul 2005 fata de anul 2004 o scadere de la 60,55% la 55,43%) acesta este un aspect favorabil .

Productivitatea medie a muncii pe fiecare din cei trei ani a fost:

-In 2003

-In 2004

-In 2005   

a)Caracterizarea situatiei generale a productivitatii medii

Pentru 2004

Productivitatea medie a muncii a muncii a crescut in anul 2004 fata de 2003 cu 152161,47 mii lei pe salariat. Deoarece indicele de crestere a cifrei de afaceri (I_CA=150%) a crescut si este mai mare decat indicele de crestere a numarului de salariati (I_Ns=82%) inseamna ca intreaga cresterii a cifrei de afaceri s-a realizat pe seama productivitatii muncii. In conditiile reducerii timpului de munca cresterea productivitatii medii anuale s-a realizat pe seama sporirii eficientei zilnice.

Pentru 2005

In acest an s-a inregistrat o crestere de 96157.45 mii lei/salariat a productivitatii medii anuale fata de anul anterior. Aceasta s-a realizat in cresterea cifrei de afaceri (108%) fata de anul anterior. In conditiile scaderii numarului salariatilor (84%) fata de anul precedent cresterea cifrei de afaceri si a productivitatii medii a muncii se explica prin cresterea inzestrarii tehnice a personalului(108,3) si mai ales prin modificarea structurii capitalului fix respectiv cresterea capitalului fix activ(123,3%).

Prin reducerea numarului de personal care sa realizat in anii 2004, 2005 ponderea pe care o aveau cheltuielile salariale in totalul cheltuielilor se prezinta astfel de la 37,62% in anul 2003 scade la 25,59% in anul 2004 urmand ca in anu 2005 sa inregistreze o pondere de 31% fapt ce ne indica , ca fondul de salarii nu a scazut considerabil realizandu-se astfel o stimulare buna a personalului prin marirea salariilor, dar in acelas timp se poate remarca o crestere a cheltuielilor in anul 2004 fata de 2003 de la 23.815.745 mii lei la 4859.724 mii lei , apoi o scadere inregistrata in anul 2005 de la 4859.724 mii lei inregistrate in 2004 la 33.023109 mii lei .

b)Un alt element care evidentiaza utilizarea resurselor umane si in general, a eficientei firmei il reprezinta mainiera de respectare a corelatiei intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor .

Acestea pot fi :

DE ORDIN CANTITATIV - se refera la relatia dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

Dupa cum se observa relatia este respectata in anii analizati .

O analiza amanuntita a acestor indicatori ne dezvaluie urmatoarele informatii:

Daca analizam prima inegalitate:

In aceasta inegalita putem nota indicele cifrei de afaceri ca fiind venituri iar indicele fondului de salarii ca fiind cheltuieli, relatia taransformandu-se astfel :

Acesta este obiectivul oricarei unitati economice deoarece surplusul este profit pe de o parte , iar pe de alta parte societatea poate sa isi achite la timp datoriile fata de salariati ne fiind nevoita sa le achite doar 70% din valoarea salariului sa la un procent mai nic sau mai mare spre exemplu

Analizand a doua inegalitate :

Din aceasta inegalitate se poate trage urmatoarea concluzie :

- datorita faptului ca indicele fondului de salarii este mai mare decat indicele numarului de salariati, rezulta ca societatea paote folosi surplusul ca pe o parghie economica pentru antrenarea personalului, pentru o mai buna stimulare sau pentru acordarea de prime.

2) DE ORDIN CALITATIV - se refera la relatia dintre dinamica unor indicatori calitativi.

Dupa cum putem observa din datele din tabelul de mai sus relatia este respectata .

3.Analiza cheletuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului.

Bilantul conatabil al Societatii S.C. FAST ECO S.A. si alte documente au pus la dispozitie informatii suficiente.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabel nr.

In anul 2004 se constata o crestere a primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in echipamente de producere si echipamente informatice. In anul 2005 se observa o scadere a primilotr 4 indicatori si o crestere a profitului .Acest fapt se datoreaza investitiilor facute in anul 2004 profitul , dupa cum se observa profitul are o crestere semnificativa fata de anul 2004.

Un indicator care trebuie analizat si care prezinta interes este rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor (chelruieli la 1000 lei cifra de afaceri). Aceste cheltuieli sunt definite ca parte a cheltuielilor de productie si care pot fi direct proportionale, progresiv variabile si regresiv variabiele.

Aceasta este prezentata in tabelul urmator:

Tabel nr.

Se observa o crestere a cheltuielilor la 100 lei cifra de afaceri in anul 2004 fata de anul 2003 datorata investitiilor facute pentru dezvoltarea societatii , investitii facute pentru modernizarea cat si pentru reanoirea mijloacelor tehnice ale societatii. In anul 2005 cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri revin la un nivel acceptabil situatie generata de o scadere mai rapida a cheltuielilor totale si o crestere mai lenta a cifrei de afaceri.

4.Analiza rentabilitatii

Rata rentabilitatii reprezinta un raport intre un indicator de rezultate (profit sau pierdere)si un indicator care reflecta un flux de activitate (cifra de afaceri neta , resurse consumate etc.) sau un stoc ( capital propriu, active totale, etc.). Analiza rentabulitatii porneste de la formula : Rezultate=Venituri- Cheltuieli ; si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii , importanti indicatori de eficienta economica.

Situatia acestor indicatori este prezentata in tabelul urmator :

Tabel nr.

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea S.C. FAST ECO S.A. a obtinut profit atat in2003 , 2004 cat si in anul 2005.

5.Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operatiunile ciclice.

In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment.

-mii lei-

6.Analiza viabilitatii manageriale

1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul Societatii S.C. FAST ECO S.A. si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte:

a)Din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul:

cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa

cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.

b)Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

-cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie

-cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea S.C. FAST ECO S.R.L. .

Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.

Se remarca orientarea decizionala a conducerii SocietatiiS.C. FAST ECO S.A. spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

▪tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

▪certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

▪partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

▪in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

▪periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

▪de grup - pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

1) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

2) "Imputernicirea" deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

3) Iintegritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei.

4) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea S.C. FAST ECO S.A. situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;

5) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta este respectata partial, unele dintre decizii avand precizate, direct sau indirect:

s obiectivul decizional

s modalitatea de realizare a acestuia

s decidentul

s data adoptarii

s data aplicarii

s locul aplicarii

s responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

v definirea problemei decizionale

v stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

v stabilirea variantelor decizionale

v alegerea variantei optime (deciderea)

v aplicarea deciziei

v evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea S.C. FAST ECO S.A. are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii FAST ECO S.A. prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

3.Analiza sistmului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii FAST ECO S.A. , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

a) Fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, nu la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte sunt reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii FAST ECO S.A. se respecta. Se fac referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai rapid, sunt folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.

b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul.

d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt informatizate, lucru ce duce la inlesnirea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii:

S Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

S Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societatii FAST ECO S.A. pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii FAST ECO S.A. nu se realizeaza inca.

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.

4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

analiza incadrarii cu personal;

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii FAST ECO S.A. . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

7.Puncte forte economice si manageriale

8. Puncte slabe economice si manageriale