Diagnosticul contraperformantelor firmelor romanesti in pragul integrarii europene

Diagnosticul contraperformantelor firmelor romanesti

in pragul integrarii europene

Preocuparea fundamentala a societatii romanesti in prezent este modernizarea stilului sau cu privire la relatiile umane, modelele sale de autoritate, modalitatile de luare a deciziilor colective si a guvernarii. Dezideratul national este un model economic de dezvoltare durabila, cu o rentabilitate structurala acceptabila a activitatii productive, cu un Stat coordonator, incitator si strateg.

Neglijam resursele umane

Conform "Principiului lui Peter", fiecare salariat isi atinge, pe scara ierarhica, nivelul de incompetenta. Oamenii sunt promovati pana cand ajung la un nivel ierarhic la care nu mai ating performante - se plafoneaza. Eroarea in "Principiul lui Peter" este presupunerea ca la fiecare om se manifesta un anumit nivel de incompetenta si, dincolo de acest nivel, ei nu mai pot progresa. In realitate, se constata exact contrariul. Nu exista o limita arbitrara in ceea ce priveste potentialul oamenilor. De obicei, problema nu este daca oamenii si-au atins sau nu limita, ci faptul ca firma nu le permite sa contribuie dincolo de un anumit punct. Solutia nu este gasirea unor resurse umane, noi si imbunatatite, ci descatusarea potentialului existent. Sunt numeroase exemple in care potentialul productiv al salariatilor existenti a fost descatusat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atentia concetrata asupra eliberarii potentialului latent, manageriatul trebuie sa ajute salariatii sa-si structureze activitatile, sa asigure feedbackul, evaluarea si sa conduca astfel incat sa produca eficient. Intre acest deziderat si realitate se constata insa un decalaj imens.

In Romania se constata numeroase manifestari in randul firmelor si angajatilor, cum ar fi: un nivel ridicat al anxietatii populatiei; tensiune nervoasa sporita in cadrul muncii; schimbarea creeaza emotii; salariatii au tedinta sa ramana la acelasi patron; populatia prefera sa lucreze in intreprinderi mari; exista un ecart mare intre generatii; managerii trebuie selectionati mai ales dupa vechime; structurile ierarhice trebuie sa fie clare si respectate; se prefera instructiuni clare si precise; trebuie evitate conflictele; concurenta intre salariati este dezaprobata in plan emotional; se recurge la consens ideologic si se prefera un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplica numai daca se controleaza initiativele subordonatilor; nu se tolereaza ambiguitatea in perceptia altuia (el este dinainte bun sau rau); strainii nu pot fi manageri.[1]

Viata cotidiana din intreprinderi este profund afectata de aceste caracteristici. Prin urmare, salariatul din intreprinderea romaneasca este marcat de anumite conceptii, asupra carora ar trebui actionat pentru a se putea realiza o schimbare de fond in economia romaneasca: o slaba ambitie pentru avansarea in cariera si preferinta pentru un superior in varsta si specialist in activitatea pe care o conduce; preferinta pentru marile intreprinderi; tendinta de a evita concurenta intre salariati si preferinta pentru decizii luate in grup; rezistenta la schimbare; viziune pesimista asupra motivelor care pot asigura o buna administrare a intreprinderilor.

Exista tentatia ca agentii economici sa se comporte asemenea armatelor pe timp de razboi, rasplatind individul pentru ceea ce este capabil sa faca astazi si nu pe masura rezultatelor obtinute in procesul de instruire sau a potentialului sau teoretic.

Structura arborescenta, cu multe niveluri ierarhice, a firmelor romanesti perpetueaza barierele in calea comunicarii, organizatiile devin rigide si nu pot infrunta schimbarile. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regandirea modalitatilor de stimulare a indivizilor in cadrul organizatiei. Nu vom putea atinge perfomante fara un aport considerabil din alte yone functionale. Recompensele ar trebui sa se bazeze pe contributiile ansamblului compartimentelor functionale si nu numai pe succesele indivizilor sau compartimentelor luate separat.

Specialistii sunt de parere ca productivitatea muncii constituie doar unul dintre factorii care determina rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de calitatea produselor, de serviciile pe care le ofera beneficiarilor, de rapiditatea de reactie in a transforma ideile noi in produse comercializabile, de termenele de livrare si de promptitudinea de a schimba produsul sau piata atunci cand situatia se modifica.

De cele mai multe ori, reflectia strategica necesita informatii de o complexitate deosebita, ceea ce conduce la reflectia de grup. Neajunsul consta in faptul ca majoritatea managerilor nu stiu sa reflecteze decat individual.

Nevoile clasice ale reflectiei strategice se rezuma la diagnosticul activitatilor existente. Dar, intr-o perioada a schimbarilor, problemele majore ale firmei devin inovatia si proiectul creativ. Daca firma vrea sa se lanseze pe noile cai, entuziasmul si spiritul de echipa devin elemente determinante pentru a proceda la experimentari si cercetari, fara a fi rebutate de esecurile inevitabile.

Firmele romanesti intampina multe alte dificultati, cum ar fi: 1) greutati in conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acorda putina atentie procedeelor de fabricatie; 3) in studiile lor initiale, firmele noastre nu sunt suficient de atente la nivelul calitatii pe care va trebui sa-l aiba produsul in forma sa finala; 4) punerea la punct necesita prea mult timp, iar firmele prefera, mai degraba, sa actioneze asupra defectelor decat sa le previna.

Este tot mai evident ca la noi se subestimeaza aportul decisiv al instructiei solide si reinnoirii calificarilor. La aceasta s-a ajuns si datorita efortului manageriatului roman de flexibilizare in viziunea restrictiva a taylorismului si fordismului. Centrand posturile de munca pe o sarcina simplu de insusit, se cauta un anumit tip de flexibilizare care este de preferat pregatirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua angajari in fazele expansiunii ciclului afacerilor si disponibilizari in fazele de restrangere, fara mari pierderi economice. Rezultatul este ingustarea treptata a campului responsabilitatii si a autoexprimarii salariatilor.

Pregatirea in intreprindere permite salariatilor o mai buna vedere de ansamblu: ei vad contextul care le dimensioneaza sarcinile si inteleg importanta luarii in considerare a factorilor contingenti in munca lor.

Romania este sufocata in latul unui paradox managerial: pe masura ce tactica gestionara a economiei se dovedeste tot mai lipsita de eficienta, obiectivele strategice ale dezvoltarii sunt tot maiocultate politic. (.) Este usor sa se observe ca rezultatele sunt sub orice standard care ar putea permite stabilitatea unei politici de integrare europeana ().

Restructurarea ramane procesul cel mai gol de continut din spectrul celor specifice integrarii europene.[2]

Polivalenta nu amelioreaza numai productivitatea muncii, ci si organizarea locului de munca. De exemplu, la germani exista mai putine niveluri ierarhice - ei au nevoie de mai putini tehnicieni pentru a asigura reparatiile, mentenanta si schimbarea reglajelor echipamentelor. Toate acestea asigura o suplete mult mai mare a productiei, iar organizarea mai egalitara a intreprinderilor explica rata mult sporita a inovatiilor propuse in ateliere si sectii. Unii analisti invoca mobilitatea salariatilor; este irational ca antreprenorii sa investeasca in pregatirea profesioanla stiind ca salariatii pot parasi oricand firma.

Licentiatii romani se specializeaza prea devreme intr-un anumit domeniu. Ei au o idee slaba cu privire la metodele de lucru in comun si nu stiu sa conduca grupurile mici de colaboratori. Unele firme romanesti au abandonat metoda de pregatire bazata pe rotatia personalului, care ar fi putut sa aduca un aport insemnat la pregatirea personalului.[3]

Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiasi ramuri industriale a condus la rarefierea realizarilor colective, cum sunt cercetarea - dezvoltarea si pregatirea profesionala, care au jucat un rol decisiv in promovarea inovatiei tehnologice si sporirea productivitatii muncii in tarile dezvoltate.

La romani predomina ierarhia cu multe niveluri, cu dezavantajul ca, din cauza proliferarii canceriforme a informatiilor, salariatii direct afectati de masurile adoptate stiu foarte putin despre intentia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practica marcata de formule lozincarde sau de conotatiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri formale ce cultiva iluzia participarii.

A invata, mai ales, la locul de munca devine o componenta strategica importanta. In acest scop, firmele performante aplica urmatoarele doua principii: 1) pentru obtinerea avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigura difuzarea larga a know-how-ului la nivelul personalului de productie si 2) organizarea rotatiei posturilor de munca, a grilei de promovare si a programelor de pregatire de natura sa dezvolte gustul pentru a invata.

Restructurarea categoriilor de munca, aplatizarea organigramelor, largirea responsabilitatilor si oferirea de noi sarcini ca urmare a rotatiei posturilor constituie modalitasi de capacitare a personalului pentru a actiona rapid si creativ la problemele noi. Aceste imperative trebuie sa se bazez pe o mai mare stabilitate a locurilor de munca si pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atentia salariatului pe obiective pe termen lung.

Intr-un viitor nu prea indepartat, tendintele scurtarii seriilor de productie si a ciclurilor de viata, precum si diversificarea produselor si accelerarea miscarii inovationale pe piata vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor cererii si avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme diversificate. Noua situatie va obliga firmele sa-si intareasca rentabilitatea, protejandu-si riscurile cu salariatii, precum si cu furnizorii si clientii, in masura in care ele sunt bine integrate in amonte si in aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preturilor flexibile, iar cele ale salariatilor - unei participari sporite la beneficii. In toate cazurile, oile exigente vor conduce la partajarea puterii in fata riscurilor crescande.

Unul dintre obstacolele importante in calea ameliorarii performantei economice romanesti este lipsa cooperarii dintre indivizi, dar si dintre organizatii. O prima explicatie o constituie lipsa mecanismelor institutionale adaptate. O cooperare stransa cu sindicatele este dificila din cauza antisindicalismului unor manageri si neincrederii liderilor sindicali cu privire la managementul participativ si organizarea muncii. La nivelul firmelor, cooperarea este greoaie din cauza specializarii inguste, compartimentarii accentuate si birocratiei. Drept urmare, fluxul informational este lent sau neadaptat. Specialistii aceleiasi profesiuni intampina dificultati in munca de echipa cu specialistii din alte profesiuni. Se fragmenteaza decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale.

Actionarii si managerii romani nu au un apetit deosebit pentru risc si apararea "teritoriilor", ceea ce constituie un fenomen ingrijorator, deoarece evidentiaza o mare slabiciune in ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat.

Cooperarea firmelor cu alte entitati publice si private continua sa suscite neincredere in romani. In prezent, platim scump refuzul de a recunoaste importanta colaborarii dintre puterea publica, mediul afacerilor, sindicate si universitati pentru a crea conditiile necesare cresterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele, patronatele si puterea publica se gasesc in fata unei optiuni strategice cruciale. Daca ele se vor crampona de valorile si practicile traditionale, credem ca urmarea va fi escaladarea conflictelor si deturnarea resurselor spre utilizari nonproductive.

Structuri organizatorice depasite

Industria noastra nationala a preluat de la vechiul regim intreprinderi mari total neintegrate in amonte si in aval, fara piete de desfacere si cu un important supraefectiv de personal.

Constatam ca in timp ce structura - cadru de management a firmei raspunde la structurarea pe cinci functii (cercetare - dezvoltare, productie, comerciala, financiar - contabila si resurse umane) si cuprinde ca subsisteme structura de productie (sectii, ateliere, formatii) si cea functionala (servicii, birouri), structura organizatorica a sistemului informatic la nivelul firmei se refera la sase subsisteme:

planificarea tehnico - economica si investitii;

conducerea operativa a productiei;

pregatirea tehnica a fabricatiei;

activitatea financiar - contabila;

forta de munca si consumul de manopera;

aprovizionare, desfacere, import - export.

Se observa ca subsistemele sistemului informational nu se suprapun cu subsistemele structurii de management, ci merg in paralel: primul are in vedere prelucrarea informatiilor grupate pe anumite activitati specializate pe verticala; al doilea urmareste comasarea unor activitati specializate pe verticala, cat si pe orizontala, in vederea realizarii functiilor firmei. Din acest motiv, competitia sistemului informatic al firmei tine seama tot mai putin de ordonarea produselor - program pe cele sase subsisteme ale sistemului informatic si se orienteaza mai degraba pentru a raspunde cerintelor subsistemelor structurii organizatorice.

Pe plan national, practica releva utilitatea asigurarii coordonarii si conducerii unitare a intregii activitati de informatica prin crearea unui organ central care sa poata indeplini nu numai o functie metodologica, dar si atributii de conducere operativa. Astfel, s-ar elimina situatia actuala, in care multe dintre produsele - program se realizeazp in paralel cu un consum mare de munca intelectuala.

Majoritatea firmelor romanesti nu au forta necesara care sa le permita finalizarea proiectelor costisitoare si asigurarea "sudurii" pe durata recesiunilor. Aceasta carenta, la care se adauga viteza schimbarilor, au accentuat concentrarea firmelor romanesti pe rezultatele imediate. In acest mod, ele evita orice angajament permanent fata de furnizorii si clientii lor.

In fapt, este vorba de vechea critica a managerului profesionist - un individ ce nu cunoaste bine nici o ramura sau tehnologie si poate, totusi, sa conduca orice firma aplicandu-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu si strategii de piata dure. Prin urmare, adevaratul responsabil al miopiei generalizate a economiei romanesti este noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii romani prefera analiza abstracta experientei concrete, interesandu-se mai mult de reducerea costurilor de azi decat de competitivitatea tehnologica de maine. De aceea, managerii nostri sunt mult mai dispusi sa se angajeze in restructurari financiare susceptibile sa revigoreze profiturile decat sa isi asume riscul inovarii tehnologice.

Rationalitatea si creativitatea au fost intotdeauna considerate caracteristici opuse, firmele fiind mai mult preocupate de rationalitate. Rationalul se intereseaza de fapte, iar faptele privesc trecutul. In schimb, creativitatea priveste viitorul. Cu cat ne bazam pe mai multe fapte, cu atat este mai mare rezistenta la schimbare.

Productia de masa acorda atentie detaliilor repetitive. Efectul este acela ca salariatii pierd obisnuinta de a face dovada imaginatiei si creativitatii. Pentru a-si mentine autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat si specializat posturile de munca supunandu-le unei organizari ierarhice stricte, iar furnizorii si clientii sunt tinuti la distanta.

Tendintele majore care au implicatii vaste asupra performantei firmelor viitoare sunt: 1) activitatea economica va continua sa se internationalizeze; 2) pietele pentru bunurile de consum si cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbarii tehnologice va ramane accelerat.

Prioritati si orientari strategice

In orice economie exista patru tipuri de cultura a firmei: cultura de tip "putere", cultura de tip "sarcina", cultura de tip "rol" si cultura de tip "persoana". Firmele romanesti sunt dominate de cultura de tip "rol", practicile manageriale avand adesea puternice accente birocratice.

Cultura de tip "sarcina" este mult mai bine adaptata conditiilor unui mediu complex si fluctuant, insa pentru introducerea schimbarilor este necesara o conducere ferma, dar si unele elemente ale culturii de tip "putere".

Firma romaneasca cu capital de stat tinde spre o cultura de tip "rol", cu unele elemente ale culturilor de tip "putere". Cultura firmei private tinde spre tipul "sarcina", cu unele elemente ale culturilor "rol" si "putere". In cele mai performante firme se introduc tot mai mult elementele culturii de tip "persoana".

De aici si implicatiile socio - umane ale deciziei strategice la nivelul firmei:

multe firme nu au o viziune strategica asupra afacerilor;

in lipsa unor "nuclee dure" de actionari, capabile sa supravegheze si sa sprijine competent activitatea managerilor, unele firmei private au ajuns "in posesia" managerilor, instaurandu-se astfel un control managerial care nu favorizeaza eficienta si ordinea;

eforturile unor manageri sunt orientate spre gasirea de combinatii care sa permita mentinerea pozitiei personale;

managerii romani analizeaza sursele premergatoare conflictelor declansate, dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adopta comportamente ad-hoc, diferite de la o situatie conflictuala la alta;

mediul conflictual al firmelor romanesti este agresiv;

la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o conditie integrata in mecanismul propriu-zis de evolutie si schimbare, dar procese cum sunt medierea, negocierea si arbitrarea nu reprezinta inca o preocupare reala de institutionalizare din partea puterii legislative,

deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influenta, leadership sunt utilizate ca sinonime;

puterea, capacitatea unui individ de a influenta comportamentul altuia, este perceputa in functie de caracteristicile personale si localizata prin pozitia ocupata de un individ in cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natura individuala sau organizationala. Ultimele grupeaza puterea legitima, puterea de recompensa si puterea de coercitie, in timp ce sursele de putere de natura individuala cuprind puterea expert, puterea de referinta si puterea de informatie. Exista puteri fara autoritate (de exemplu, tiranii), precum si autoritate fara putere (de exemplu, savantii si expertii).

Viziunea strategica romaneasca, atat la macronivel, cat si la micronivel, are urmatoarele neajunsuri:

se bazeaza prea mult pe evolutiile usor previzibile, apropiindu-se mai degraba de tehnicile bugetare decat de reflectia strategica;

este slab adaptata la schimbarile bruste ce pot aparea in mediu;

neglijeaza factorii psihologici, devenind planificare tehnocratica.

Tehnicile planificarii bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter prea mecanic. Ele neglijeaza studiile ecologice si nu se preocupa de evolutiile tehnologice.

Informatiile sunt date inzestrate cu relevanta si scop. De aceea, principalul obiectiv strategic al realizarilor ce se impun este incarcarea sistemelor de productie cu mai multa informatie si inteligenta. Pentru aceasta, este de dorit ca aspectele calitative energetice, precum si cele ecologice (tehnologii "dulci") si sociale sa iasa din postura colaterala, aditionala, in care se gasesc astazi in analizele economice, atribuindu-li-se rolul de componente integrate in ansamblul parametrilor de analiza.

Productivitatea muncii nu garanteaza competitivitatea firmei. La aceasta trebuie adaugate inovatia si calitatea, care depind de comportamentul, initiativa si imaginatia fiecarui salariat.

Ca o consecinta a crizei economice, se abandoneaza strategiile de expansiune si planificare strategica in beneficiul managementului de criza sau "la gramada" si a pilotarii "la vedere". Situatia de impas concurential al firmelor romanesti se concretizeaza prin rare surse de diferentiere si un slab potential al avantajelor, ceea ce face ca firmele sa se infrunte numai prin preturi.

Strategia calitatii totale este principala oportunitate a diferentierii in investitiile aflate in impas concurential. Implementarea ei necesita mai mult know-how si implicare a salariatilor decat investitii.

Firmele care reusesc cel mai bine sa transfere descoperirile stiintifice si noile tehnologii in productie au o caracteristica comuna: ele au integrat optiunile tehnologice restului strategiei si, in particular, politicii lor de fabricatie, de comercializare si celei a resurselor umane. Limitarea optiunilor la investitii enorme intr-un echipament nou nu este un raspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi "in faza" cu personalul de fabricatie, forma de organizare si metodele gestiunii resurselor umane functioneaza mult mai bine.

Schimbarile preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare abilitate tactica si strategica. La acest deziderat national nu exista o solutie universala, cea mai buna formula fiind conjugarea mai multor metode " de sus in jos" si invers.

Pana acum, firmele romanesti si-au elaborat strategia bazandu-se pe o sumara analiza financiara. O strategie de productie nu trebuie sa asigure eficienta maxima sau perfectiunea tehnica, ci coerenta deciziilor "structurale", adica fundamentareacapacitatii de productie, tipul si localizarea instalatiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele integrarii verticale. La acestea se adauga deciziile tactice, adica natura efectelor, gestiunea calitatii, fluxul materialelor si organizarea productiei si a muncii.

In opinia noastra, prioritatile concurentiale ale firmelor romanesti pe urmatorii 2 - 3 ani ar putea fi structurate astfel:

capacitatea de a asigura oferta la preturi competitive;

capacitatea de a face schimbari rapide de conceptie;

capacitatea de a face schimbari rapide de volum;

capacitatea de a oferi produse foarte performante;

capacitatea de a efectua livrari rapide;

capacitatea de a efectua livrari sigure;

capacitatea de a asigura service post - vanzare.

Orientarile strategice ale firmelor romanesti in aceeasi perioada sunt:

cresterea partii de piata pe pietele existente;

intrarea pe noi piete cu produse existente;

cesiunea unor activitati;

dezvoltarea noilor produse pe pietele existente;

dezvoltarea noilor produse pe noi piete;

integrarea orizontala (achizitii, fuziuni, joint-venture);

integrarea in amonte;

integrarea in aval.

Daca am efectua acum o analiza strategica a firmelor romanesti prin prisma prioritatilor si orientarilor strategice prezentate mai sus, am constata ca stereotipurile invechite persista mult timp si in gandirea economica si strategica. Acestea au creat un veritabil conservatorism industrial ce pune accentul pe pietele existente. Se observa inapetenta firmelor romanesti pentru integrarea orizontala, in amonte si/sau in aval. Calitatea incepe sa devina o prioritate concurentiala pentru toti. Service-ul post-vanzare si aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate. Majoritatea firmelor romanesti prefera lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabila sau buna.

Sectorul electromecanic opteaza pentru politica preturilor reduse, iar cel al bunurilor de consum - pentru livrari sigure, insotite de cresterea calitatii produselor. Sectorul electronic si SDV pun accentul pe rapiditatea schimbarii conceptiei si a volumului, dar si pe imbunatatirea service-ului post-vanzare.

Pe baza celor prezentate, se pot identifica urmatoarele directii strategice de urmat:

Concentrarea pe procesul de productie, urmirind ameliorarea performantei productiei pe termen lung. Managerii nostri trebuie sa inteleaga ca ameliorarea performantei productive are o importanta capitala pentru succesul firmelor. In acest scop, ei trebuie sa isi angajeze intreaga autoritate, fixand obiective ambitioase - ceea ce impune o actiune pe termen lung, favorizand flexibilitatea pe termen scurt, permitand astfel minimizarea timpului necesar schimbarii.

Adoptarea distributiei pe piata a produselor de prima calitate, in timpul dorit si la preturi competitive, acesta fiind un obiectiv explicit al procesului de productie.

Tehnicile noi trebuie sa incite inginerii si managerii sa incorporeze in conceptia initiala a produselor calitatea procedeului de fabricatie. Un efort de amelioare continua, atat in faza de prototip, cat si in faza de productie, contribuie la introducerea rapida pe piataa produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor si a termenelor.

Supravegherea actiunilor pentru care salariatul se angajeaza mai mult, se specializeaza mai putin si este dispus sa invete permanent.

In viitorul apropriat va deveni prioritara satisfacerea urmatoarelor imperative:

stabilirea unui sistem adecvat de recompense si posibilitati de avansare pentru specialisti;

crearea unei viziuni unificate intr-o organizatie alcatuita din specialisti;

conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma in care activitatea este efectuata de echipe cu sarcini specifice;

crearea unui sistem de recrutare, instruire si verificarea profesionala a managerilor.

In practica, aceasta se desfasoara total nesatisfacator, iar tendintele pe termen lung ale productivitatii muncii ofera prea putine informatii cu privire la efortul financiar al firmelor romanesti de a inova, produce si infrunta concurenta.

Situatia este realmente preocupanta daca adaugam faptul ca anumite ramuri industriale joaca un rol decisiv in cadrul competitivitatii si cresterii productivitatii muncii pe termen lung, fie pentru ca exercita efecte de antrenare tehnologica, fie pentru ca alte ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influenta slab productivitatea actuala, dar au un aport decisiv asupra cresterii pe termen lung. De aceea, comparatiile internationale care nu tin seama de raporturile de forte din aceste ramuri devin derutante.

Vantul schimbarii nu poate ocoli nici invatamantul superior. Rascrucea la care a ajuns acesta inseamna noi eforturi pentru efectuarea de noi experimente pe generatiile viitoare. Reducerea profunzimii cunoasterii vizibila astazi conduce inevitabil la insuficienta profesionala, ceea ce trebuie evitat cu orice pret. In acest scop, este necesar ca studentii sa aiba capacitatea si motivatia de a se forma prin ei insisi si in permanenta, demonstrand dezvoltarea competentelor in domeniul comunicarii scrise si orale. Ei trebuie invatati sa se dedice mai mult productivitatii, problemelor concrete, muncii in echipa, precum si culturilor si practicilor de afaceri in strainatate.

Rolul statului

Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate si inteligente. Acestea nu trebuie neaparat asigurate de catre statul national, ci de colectivitatile locale sau entitati specializate autonome cu o larga participare a cetatenilor. Statul roman trebuie sa se modernizeze. Aceasta nu se limiteaza la dotarea cu mai multe calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor si a spiritului. Progresul societatii romanesti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului sau colectiv nu numai in sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci in sensul unui serviciu mai bun oferit celor care sunt activi si care singuri pot asigura inovatia, dezvoltarea si schimbarea.

Statul roman actual are prea multe functii si prea multi functionari. Se impune un stil de actiune mai putin glorios, dar care asigura mai multa cunoastere, grija, pregatire si inteligenta. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul.

Pentru ca societatea romaneasca sa prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos, care isi cunoaste limitele si nu de un stat care isi da lui insusi ordine.

Timpul nostru se consuma intr-o ordine care se vrea definitiva, in timp ce totul se schimba in jurul nostru. Hatisul interdictiilor conduce la esuarea negocierilor in apararea avantajelor castigate. Administratia atotputernica urmareste, mai ales, respectarea procedurilor decat a consecintelor deciziilor sale.

Statul ne impovareaza zilnic cu alte acte normative, reglementari, conventii colective, pe scurt, un arsenal care pare sa indrepte civilizatia romaneasca spre o "pietrificare" generala.[4] In acest cadru, nu ne mai mira faptul ca inertiile se opun oricarei propuneri de inovare.

Criza gestiunii publice este universala. La noi exista si o criza specifica datorita rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitica ce monopolizeaza interesul general.

Se constata urmatorul paradox: cu cat libertatea participantilor la jocul social este mai mare, cu atat este nevoie de mai multa organizare. Aceasta regula fundamentala nu a fost inteleasa: este nevoie de mai multa organizare pentru a asigura mai multa libertate unui numar tot mai mare de persoane in perioada postdecembrista.

Se observa ca peste tot, cererea suplimentara de organizare se prezinta mai intai ca o cerere a interventiei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematica sau de o cerere politizata. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale si nationale datorita interdependentei crescatoare a tuturor activitatilor. In aceasta situatie, statul apare ca singurul actor care permite celor interesati sa fie asociati la gestiunea problemelor comune.

Prin urmare, este vorba de gestiunea umana complexa. Toate activitatile umane se transforma constituind punctul cheie al schimbarii. Sistemul administrativ public a devenit atat de important deoarece eficienta sa conditioneaza dezvoltarea intregii societati, ceea ce impune schimbarea practicilor si a filosofiei.

Filosofia Statului roman se bazeaza pe unitatea si ierarhizaraea functiilor si a nivelurilor. Aceasta ierarhizare merge prea departe deoarece inglobeaza de multe ori si activitatile private. Inevitabil, acestea creeaza tensiuni mari. Statul stie tot, are competenta necesara oriunde si oricand si ofera consultanta fara sa o cerem.

"Oricate schimbari formale s-ar fi putut face ceva se constituie intr-un rezervor de inertie la nivelul obisnuintelor si mentalitatilor, care genereaza tendinta mentinerii unor structuri, chiar refacerea altora. Forta de regenerare este garantata de imposibilitatea oamenilor de a-si anula dependenta de Stat in ultima instanta. Reflexul conditionat al comoditatii garantate cu efort minim si aproape fara risc este atat de puternic incat el zadarniceste insasi schimbarea. Spectrul saraciei, inversunarea manifestarii comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul coruptiei, delapidarii etc inhiba orice predispozitie spre schimbare."[5]

Personalul este administrat, dar in functie de reguli si norme, care nu au nimic de a face cu obiectivele si rezultatele sale. Pe de alta parte, uniformitatea si rigiditatea regulilor statutare paralizeaza exercitiul autoritatii superiorilor care nu au posibilitatea sa anime si sa orienteze performant activitatea subordonatilor. Suprimarea statutelor nu este o solutie. Mai intai, pentru ca multe functii administrative trebuie protejate impotriva favoritismelor superiorilor influentati de considerente exterioare, in special politice.

Exigente metodologice noi

In tarile dezvoltate au aparut centrele de expertiza ca produse tipice ale noii culturi stiintifice. Ariile de cunoastere si mijloacele de raspandire au devenit astazi atat de numeroase, incat multi oameni de stiinta sunt in pericol sa nu le poata cuprinde, chiar in propriile discipline. In special in domenii unde software-ul stiintei ofera prea putine oportunitati. Efortul stiintific este in pericol de a fi depasit de propria crestere haotica.

Centrele de expertiza incearca sa creeze o oarecare ordine in haos. In realitate, aceste centru sunt un tip de serviciu de varf pentru informatia stiintifica intr-un anumit domeniu tematic si actioneaza ca intermediari, ofera consultanta si furnizeaza cercetatorilor informatia pe care au colectat-o. De asemenea, raspund la solicitari pentru efectuarea calculelor dificile sau laborioase si care nu pot fi efectuate prin metode obisnuite. Centrele de expertiza functioneaza la nivel national si au un singur sediu an cadrul unei universitati sau unui institut de cercetare. De asemenea, au legaturi interactive cu utilizatori din alte institutii.

In legatura cu practica definirii si utilizarii unitatilor de referinta si, in general, a precizarii indicatorilor utilizatti pentru fiecare varianta de dezvoltare economica in parte, trebuie mentionat, ca o problema metodologica deschisa, aspectul contradictoriu care exista intre tendinta de adaptare a specificatiei de indicatori la particularitatile fiecarei variante de dezvoltare economica, pe de o parte, si cerintele de omogenitate necesare pentru agregare si comparabilitate, pe de alta parte.

Managementul si analistii financiari vor trebui sa elaboreze un sistem de indicatori care sa reflecte mai bine calitatea muncii firmelor in ceea ce priveste punerea la punct, fabricarea si comercializarea produselor proprii. Dupa parerea noastra, in prezent se acorda o atentie excesiva indicatorilor financiari pe termen scurt.

La firmele romanesti se constata preferinta pentru sistemul intern de recompense, care favorizeaza plata imediata, fara a valorifica exploatarea investitiilor pe termen lung, chiar daca sunt mai rentabile. De asemenea, se incurajeaza supraevaluarea excesiva a profitabilitatii pe termen scurt.

Noua teorie economica trebuie sa rezolve contradictia eterna a economistilor de la Ricardo incoace: analiza economica este posibila numai daca face abstractie de ceea ce politica economica trebuie sa prevada cu precizie - incertitudinea si schimbarea.

Bibliografie

Coates, C.,     Managerul total, Editura Teora, Bucuresti, 1999

Crisan, I.,     Catre o industrie competitiva, Editura Humanitas, Bucuresti, 1991

Heyne, P.,     Modul economic de gandire, Editura Didactia si Pedagogica, Bucuresti, 1991

Marin, D.,     Criza reformei, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Nica, P., Iftimescu, A., Management, Editura Universitatii "Al.I.Cuza", Iasi, 2003

Popescu, C., Ciucur, D., Tranzitia la economia umana, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Toffler, A.,     Corporatia adapatabila, Editura Antet, Bucuresti, 1996

Zait, D. (coord), Management intercultural, Editura Economica, Bucuresti, 2002