Elaborarea strategiilor logistice

Demersul de elaborare a strategiilor logistice trebuie sa porneasca de la aspectele generale, care caracterizeaza mediul economic actual, pentru a se concentra pe conditiile concrete in care intreprinderile isi desfasoara activitatea.

Miza strategica a logisticii

Termenul logistica aparut in cursul anilor '80 trimitea spre notiuni ca stocare, manipulare, transport etc., de cele mai multe ori utilizate separat. Principala asociatie europeana infiintata in anul 1984, European Logistics Association (ELA), da propria sa definitie acestei activitati: "Organizarea, planificarea, controlul si realizarea fluxurilor de bunuri de la dezvoltare si aprovizionare pana la productie si distributia catre clientul final, pentru a satisface cerintele pietei cu un cost minim si cu un capital minim".

La mijlocul anilor '90 s-a impus termenul supply chain, sub influenta producatorilor de programe informatice, care propuneau instrumentele unei gestiuni coordonate si integrate a lantului logistic extins din amontele si avalul intreprinderii. Din acest moment, conducerea lantului logistic urmareste cresterea performantei globale si plasarea in mod sistematic a clientului ca motor si centru al dispozitivului. Fluxurile se intind din aval spre amonte si invers, datorita noilor tehnologii de comunicare si, mai ales, a dezvoltarii Internet-ului.

Daca informatiile sunt dematerializate, nu inseamna ca operatiunile fizice sunt mai putin importante. Transportul, intr-o economie globalizata, se confrunta cu constrangeri majore de rapiditate si de termene. Controlul manipularii, cu diversele sale operatiuni - fragmentarea sau consolidarea loturilor, pregatirea comenzii, operatiunile de picking, ambalare etc. - necesita rigoare si organizare eficace pentru a produce castiguri de productivitate. Pozitionarea strategica a locurilor de stocare conditioneaza calitatea serviciilor si fluiditatea transporturilor din amonte si din aval.

Pentru ca un produs sa fie propus intr-un magazin la un cost acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice ale distribuitorului, producatorului si furnizorilor sai sa fie conectate, datorita interdependentei intr-un lant continuu, a carei miza o reprezinta satisfacerea clientului. In afara functiei sale operationale, logistica va capata si o dimensiune tactica, care consta in programarea fluxurilor si modurile de tratare ale acestora, cat si o dimensiune strategica, care are scopul de a defini mijloacele necesare pentru a raspunde obiectivelor intreprinderii.

Aceasta conceptie strategica a logisticii ii confera un loc din ce in ce mai important in intreprinderi si da loc unui ansamblu de idei asupra manierei de integrare a unei functii la un sector de activitate, chiar la un sector geografic care se poate extinde la un grup de tari. Este necesar sa se actioneze dintr-o perspectiva globala, tinand cont de mai multi factori:

mondializarea schimburilor;

multiplicarea numarului actorilor din canalul logistic care implica integrarea noilor instrumente ale lantului logistic;

concurenta (intreprinderile se diferentiaza prin servicii, care se bazeaza in mare parte pe logistica);

rapiditatea si flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacitatii unui lant logistic;

logistica, in calitate de functie transversala necesita o cooperare a tuturor entitatilor implicate;

numerosii parteneri pe care ii antreneaza.

Logistica insoteste produsul pe intregul parcurs in interiorul intreprinderii, dar si in afara acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt importante ca volum, insa sunt decisive pentru bunul mers al operatiunilor.

Fig. 1 Tipologia serviciilor logistice

Conceperea unei activitati logistice

Pentru un mai bun management al acestei activitati trebuie precizate operatiunile logistice inca de la conceptia unui produs. Acest demers se poate decupa in 5 faze:

Ø      conceptia propriu-zisa, adica evaluarea nevoilor legate de produs (furnizori, intretinere, sustinere, ambalare) si a fluxurilor logistice aferente, tinand cont de previziunile comerciale;

Ø      analiza si fixarea obiectivelor pe criterii referitoare la nivelul serviciilor oferite, cantitate, costuri, concurenta si familii logistice (definire, triere si regrupare a referintelor);

Ø      realizarea sistemului de informatii sub forma bazelor de date tehnice, de produse, de clienti, de alegere a programelor de prelucrare, de retele de telecomunicatii, de schimb electronic de date (EDI) si de codificare;

Ø      definirea fizica a serviciilor logistice sau a arhitecturii retelei, implantarile sale, constituirea stocurilor cu localizarea lor si transporturi;

Ø      elaborarea sistemului de conducere, cu previziuni, reguli de alocare a resurselor, prioritati, proceduri si tablouri de bord.

In actualul context economic mondial se vorbeste despre intreprinderea globala, care nu este doar o simpla intreprindere exportatoare sau importatoare. O astfel de intreprindere se aprovizioneaza din diferite tari cu numeroase resurse, produce, de asemenea, in diferite tari si comercializeaza in lumea intreaga. Deci, unei astfel de intreprinderi ii este necesar sa integreze asteptarile consumatorilor extrem de diferiti, straduindu-se sa-i convinga. Un asemenea demers reprezinta si o oportunitate de a prelungi viata produselor aflate in declin pe piata lor de origine. Astfel, acest tip de intreprindere actioneaza pe straturi regionale, transversale zonelor geografice, luand in considerare date demografice, sociale si economice. Pentru a beneficia de toate avantajele unei piete globale trebuie centralizate o serie de activitati, printre care aprovizionarile, productia si distributia si in consecinta, logistica intreprinderii.

Tinand cont de cele mentionate se pot enumera cateva criterii cu rol in orientarile majore ale unei strategii logistice:

necesitatea implantarii unor uzine specializate;

o politica de achizitii care permite economii de scara;

realizarea sistemelor integrate de comenzi si de transport;

posibilitatea de a face sa migreze un produs de pe o piata pe alta in cazul unor evenimente neprevazute;

dezvoltarea unei forme de comert electronic (e-commerce);

posibilitatea de a extinde o solutie testata pe o piata pe altele noi;

centralizarea cercetarii-dezvoltarii si reducerea costurilor specifice logisticii.

Fie ca globalizarea este analizata din perspectiva macroeconomica, fie din perspectiva microeconomica, incidentele asupra logisticii sunt numeroase. In primul caz, apar dezechilibrele si disparitatile care influenteaza structurile. In al doilea caz, se manifesta politicile de marketing care se straduiesc sa concilieze nevoile clientilor foarte disparati si efectele de marime sau de optimizare a dezvoltarii si comunicarii, cu influente directe asupra prestatorilor logistici.

In afara pietelor nationale, aproape toate intreprinderile se regasesc in aceleasi teritorii unde concurenta se strange pana la sufocare. Din acest motiv, diferentele de cost la nivelul aprovizionarii sau cresterea volumelor, sau tot ceea ce constituie un avantaj concurential se anuleaza si aceste intreprinderi sunt constranse sa caute alte moduri de diferentiere a produselor, conceptiilor de marketing si comerciale pentru a reactiona, anticipa si a se impune. Ele trebuie sa se diferentieze nu doar prin produse inovatoare, ci si prin strategii de atacare a acestor piete, tinand cont de specificitatile lor locale, cu scopul final de a crea valoare pentru consumator.

Marketingul local si cel global sunt rand pe rand utilizate, intr-o complementaritate logica. Pentru fiecare produs, trebuie analizate care din cele 2 tipuri de marketing este mai pertinent. Exista produse vandute pe baza unei conceptii de marketing globale la scara planetara, ca de exemplu, McDonald's, Coca Cola, Swatch, Mercedes, Benetton etc. Altele pot sa sufere influente locale, cum se intampla in cazul pizza sau al automobilelor. Flexibilitatea si standardizarea sunt posibile in toate combinatiile. Totusi, se constata ca consumatorii afiseaza din ce in ce mai mult cereri similare la nivel mondial si ca ei prefera mai degraba un produs "global" la un cost mai scazut, decat un produs adaptat, dar mai scump.

Intreprinderea trebuie sa gaseasca economii de scara prin glisarea componentelor de marketing (produs, publicitate, ambalaj, distributie, promovare, pret), intr-un sistem de axe perpendiculare, care pe ordonata reprezinta procentul de acoperire a pietei si pe abscisa procentul de uniformitate, ca in figura de mai jos. Aceasta reprezentare permite sa se actioneze pe unul sau altul din factori pentru a pozitiona o familie de produse.

Fig. 2 Pozitionarea unei familii de produse

Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele mai complexe si delicate. Presupunand ca exista un segment de piata mondial pentru produse trebuie ca intreprinderea sa aiba create structurile de comunicare si de distributie pentru a ajunge la consumator oriunde ar fi el.

Daca costul mainii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este singurul criteriu luat in considerare in delocalizarea productiei, ci si logistica si serviciile care le insotesc.

Intre factorii importanti se regasesc:

• marimea salariilor;
• flexibilitatea mainii de lucru;
• legislatia sociala;
• raportul competente/cost global al mainii de lucru;
• tarife vamale avantajoase;
• facilitarea transferurilor financiare;
• regimuri fiscale;
• resurse umane calificate, pregatite si operationale (capabile sa furnizeze calitatea ceruta de normele occidentale);
• dereglementarea transporturilor si telecomunicatiilor.

Delocalizarea zonelor de productie determina un supra-cost logistic prin raport cu productia nationala, care trebuie evaluat inainte de a adopta orice decizie: imobilizari in capacitati de transport, timpul de transport aerian sau maritim, drepturi vamale eventuale la intrarea pe teritoriul national, intarzieri neprevazute etc.

Pentru ca o delocalizare sa fie interesanta ea trebuie sa se supuna urmatoarei inecuatii:

Exista incercari de elaborare a unor indici globali, care conduc la ierarhizarea tarilor in functie de gradul lor de atractivitate. De exemplu, in domeniul serviciilor a fost efectuata o ancheta, de catre firma de consultanta A. T. Kearney, bazata pe analiza a 40 de tari in curs de dezvoltare si dezvoltate, pe seama urmatoarelor criterii: structura financiara, mediul economic si calitatea, disponibilitatea si competentele resurselor umane. Prin cumularea celor 3 criterii A. T. Kearney a construit un indice global al localizarii serviciilor, care permite aprecierea atractivitatii unei tari si care ofera intreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor lor.

Tabelul nr. 3 Repartizarea localizarii fortelor internationale

pentru activitatea de servicii intre 2004-2005

Sursa: A. T. Kearney, ancheta Offshore, decembrie 2005

Elemente principale pentru configurarea

structurilor logistice

Managementul strategic al logisticii nu consta in introducerea inovatiilor doar de dragul de a inova. Este vorba despre crearea unei configuratii care va conduce la realizarea obiectivelor strategice. Pentru a exploata in intregime lantul logistic trebuie controlate 5 elemente esentiale de configurare:

strategia operatiunilor;

strategia de externalizare;

strategia de distributie;

strategia serviciilor oferite clientilor;

strategia activelor.

Deciziile referitoare la aceste elemente si modul in care vor fi articulate unele cu altele vor determina strategia logistica globala. Tratate pana acum izolat, aceste componente interdependente alcatuiesc un ansamblu integrat care pot face din logistica sau dintr-un lant logistic un atu strategic.

Alegerea modului de obtinere a produselor determina strategia operatiunilor. Aceasta determina, de fapt, nevoile de resurse umane, modul de functionare a uzinelor, depozitelor si serviciilor de gestiune a comenzilor, cat si suportul asteptat al proceselor si sistemelor informationale. Exista mai multe posibilitati de realizare a produselor:

Ø      productia pe stoc. Este considerata o strategie ideala pentru produsele standardizate, vandute in cantitati mari. Productia de loturi mari permite mentinerea unor costuri de productie scazute, iar detinerea acestor produse in stoc ofera posibilitatea de a raspunde rapid la cererea clientilor;

Ø      productia pe comanda. Aceasta strategie se aplica produselor personalizate sau cu o cerere mai redusa, dar cu valoare mare. Intreprinderile care o utilizeaza fabrica produse finite doar dupa primirea unei comenzi. Aceasta permite sa nu se pastreze decat un stoc redus si    sa se propuna numeroase optiuni diferite;

Ø      configurarea comenzii. Este vorba despre o strategie hibrida in care producatorul realizeaza mai intai partea generica a produsului, pentru a-l finaliza dupa primirea comenzii. Aceasta strategie se aplica produselor propuse in multiple variante, cand se urmareste limitarea stocului de produse finite si livrarea mai rapida cu o "productie la comanda";

Ø      conceptia comenzii. Foarte apropiata de productia la comanda, aceasta strategie se adreseaza intreprinderilor care concep si fabrica produse pe masura fiecarui client.

Fig. 4 Strategii ale operatiunilor

La fel ca alte elemente de configurare a lantului logistic, strategia operatiunilor este dinamica. Ciclul de viata al produselor este un factor esential. Dupa variatia cererii de produse, intreprinderile pot trece de la productia pe stoc la productia la comanda, pentru reducerea riscurilor legate de stoc, garantand disponibilitatea la un pret competitiv. Numarul de variante ale unui produs reprezinta un alt factor important. Nu rareori se intampla ca 80 % din volumele de produse expediate cu greu sa se refere la 20 % din referintele sau configuratiile posibile. In acest context, o strategie hibrida care leaga productia pe stoc cu cea la comanda este uneori preferabila.

Strategia de distributie determina circuitul de vanzare a produselor pana la cumparatorii sau utilizatorii finali. Ea raspunde la intrebari privind metodele de vanzare alese (directe sau indirecte). Deciziile vor depinde de segmentele de piata sau de regiunile pe care intreprinderea le vizeaza. Stiindu-se ca rata profitului variaza in functie de modul de distributie trebuie aleasa modalitatea cea mai performanta si determinate regulile care definesc prioritatile diferitelor canale de vanzare in caz de penurie sau de cerere puternica.

Decizia pentru alegerea unei strategii de distributie determina performanta in ceea ce priveste costurile si activele intreprinderii, la fel ca si stabilirea tarifelor, a regulilor de remunerare a vanzatorilor, a campaniilor de promovare si a altor conditii comerciale.

Strategiile de distributie se bazeaza pe o retea de distributie care poate fi:

extensiva sau deschisa, cand vanzarea produsului poate fi acordata unui numar mare de intermediari, urmarindu-se o difuzare larga a produsului pe piata;

selectiva, cand sunt utilizati cativa intermediari, atent alesi, de regula specializati in vanzarea anumitor produse;

exclusiva, cand se recurge la un singur distribuitor cu care se incheie un contract de exclusivitate asupra vanzarilor intr-un teritoriu dat sau pentru o clientela determinata.

Deciziile de externalizare se sprijina pe analiza cunostintelor si a competentelor existente. Externalizarea trebuie sa priveasca doar activitatile de slaba importanta strategica sau pe acelea pentru care un tert poate furniza un rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic.

Externalizarea permite intreprinderilor sa creasca sau sa reduca rapid nivelul lor de productie, de creare a noilor produse sau de repozitionare pe piata, profitand de cunostintele si capacitatile altei intreprinderi. In contextul actual de globalizare, cresterea flexibilitatii si agilitatii pot determina diferentierea puternica fata de concurenti. Dar externalizarea permite intreprinderilor, mai ales sa-si concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competenta si sa-si imbunatateasca pozitia competitiva.

Partenerii externi pot prezenta trei avantaje partiale:

economii de scara. Tertii furnizori ofera adesea servicii mai putin scumpe, deoarece dispun de o clientela foarte vasta, care le permite sa mentina o rata de utilizare a capacitatilor foarte ridicata si un cost unitar foarte scazut. Partenerii pot, de asemenea, ajuta intreprinderile sa sporeasca rapid nivelul lor de productie, fara ca acestea sa investeasca in noi capacitati industriale;

acoperirea geografica. Pentru intreprinderile care doresc sa intre pe noi piete sau in noi regiuni, partenerii pot fi un mijloc de penetrare a pietelor unde crearea mijloacelor interne ar putea sa fie prea costisitoare in raport cu volumul de activitate actual;

mijloacele tehnologice. Partenerii de externalizare controleaza uneori tehnologia unui proces sau unui produs care ar solicita o investitie prea importanta in interior.

Inainte de a decide externalizarea activitatilor trebuie examinate urmatoarele elemente:

1. sursa de diferentiere. Nu trebuie externalizata tehnologia produsului sau procesului daca ea reprezinta sursa sa de diferentiere fata de concurenta;
2. volumul de activitate. Externalizarea activitatilor pentru reducerea costurilor fixe totale reprezinta o practica curenta pe multe piete;
3. caracterul activitatii. Cand procesele sau caracteristicile produselor sunt unicate sau au anumite trasaturi particulare este posibil sa nu se recurga la externalizare;
4. puterea de piata. Este important raportul de putere intre intreprinderea care doreste sa recurga la externalizare si prestatorii sai. S-ar putea ca serviciile obtinute sa nu fie la un pret competitiv daca volumul de activitate al intreprinderii nu este suficient de important.

Strategia serviciilor oferite clientilor este un element esential de configurare. Ea se bazeaza pe valoarea relativa a cifrei de afaceri si a rentabilitatii pe care si le doreste intreprinderea si pe cunoasterea asteptarilor reale ale clientilor. De cele mai multe ori, se realizeaza o ierarhizare a clientilor functie de importanta lor. Celor mai importanti li se asigura, cu prioritate, serviciile dorite, in timp ce pentru deservirea celorlalti clienti se poate apela la alti prestatori de servicii. Este necesar sa se adapteze strategia serviciilor pentru clienti cu scopul de a obtine un raport cost/servicii care pe segmente de clienti poate contribui decisiv, mai ales daca lantul logistic este definit pentru a face din el un levier strategic.

Strategia activelor regrupeaza deciziile privind uzinele, echipamentele de productie, serviciile de gestiune a comenzilor, centrele de prestari servicii etc. care constituie pivotul activitatii intreprinderii. Amplasarea, marimea si misiunea acestor active au un impact major asupra performantei lantului logistic.

Majoritatea intreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos, sprijinindu-se pe factori precum marimea intreprinderii, nevoile de servicii ale clientilor, avantajele fiscale, capacitatea furnizorilor, reglementarile autoritatilor locale si costul mainii de lucru:

Ø      modelul mondial. O linie de produse data este fabricata intr-un anumit loc pentru ansamblul pietei mondiale. Acest model este ales cu precadere pentru a apropia productia de cercetare-dezvoltare, pentru a controla costurile de fabricatie unitare, fiind vorba de produse ce incorporeaza o inalta tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competente in productia inalt specializata;

Ø      modelul regional. Produsele sunt, in principal, fabricate in regiunea unde sunt vandute, chiar daca pot exista fluxuri intre diferite regiuni care urmeaza o specializare a centrelor de productie. Alegerea acestui model este adesea influentata de factori precum nivelurile de servicii pentru clienti, marimea taxelor de import si necesitatea de a adopta produsele la specificurile regionale sau nationale;

Ø      modelul national. Produsele sunt, in principal, fabricate in tara unde se vand. Acest model se potriveste, in particular, marfurilor al caror cost de transport este prohibitiv. Alti factori de care trebuie sa se tina seama sunt taxele si tarifele vamale, sau o piata cu acces rezervat produselor fabricate pe teritoriul national.

Din combinarea variatelor pentru cele 5 elemente rezulta strategiile lantului logistic, prezentate sintetic in tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 5 Strategii ale lantului logistic

Criterii pentru elaborarea unei bune strategii

a lantului logistic

Elementele de configurare (strategia operatiunilor, strategia distributiei, strategia de externalizare, strategia serviciilor oferite clientilor si strategia activelor) constituie caramizile care stau la baza construirii strategiei lantului logistic. Totusi, pentru a indeplini obiectivele strategice si pentru a obtine cu adevarat un avantaj competitiv, aceste elemente si deciziile pe care se sprijina trebuie sa fie:

sincronizate cu strategia intreprinderii;

sincronizate cu nevoile clientilor;

sincronizate cu puterea intreprinderii;

adaptabile, deoarece un avantaj concurential este temporar si piata evolueaza.

O strategie eficace a intreprinderii incepe printr-o viziune strategica, care permite delimitarea activitatilor unei intreprinderi pentru a evidentia ceea ce este si ceea ce face aceasta, dar si ceea ce nu este si ceea ce nu face, situatie prezentata schematic in figura de mai jos.

A converti o strategie a intreprinderii intr-un plan de actiune eficace cere o buna comunicare si o mare disciplina.

Fig. 6 Viziunea strategica a intreprinderii

In tabelul urmator este prezentata o imagine globala a 4 instrumente de competitivitate a intreprinderilor (inovatie, cost, servicii si calitatea), numite si axe strategice. Tabelul arata cum poate lantul logistic sa contribuie la performanta in functie de alegerea axei strategice. Din perspectiva lantului logistic, fiecare axa strategica cere o structura, procese, sisteme de informatii si competente distincte.

Fig. 7 Contributia lantului logistic in strategia intreprinderii

Daca o intreprindere poate sa raspunda nevoilor clientilor cei mai rentabili printr-un nivel de serviciu acceptabil si printr-un cost rezonabil cu un singur lant logistic atunci acesta trebuie realizat. Daca prioritatile de performanta cum a fi costul, termenele, controlul operatiunilor si livrarea diferitelor parti componente si produse sunt cu adevarat contradictorii pot fi concepute mai multe lanturi logistice partiale sau total distincte.

O buna strategie a lantului logistic se bazeaza pe aprecierea realista a puterii si a influentei in raport cu cele ale clientilor si furnizorilor. Puterea poate proveni din volumul de activitate, marcile intreprinderii, experienta, traditia in domeniu, imaginea pe piata, forta financiara etc. Nu este posibil intotdeauna un control asupra lantului logistic, ceea ce conduce la necesitatea colaborarii cu celelalte parti implicate. In acest mod, este necesara o concentrare pe clientii si furnizorii cheie pentru a analiza modul in care interactiunile cu ei conduc la reducerea costurilor, imbunatatirea productivitatii, cresterea satisfactiei, generarea unei valori mai mari.

Adaptarea este cu atat mai necesara cu cat schimbarile sunt inevitabile. Pietele se transforma, strategiile intreprinderii evolueaza si apar noi tehnologii, care pot imbatrani rapid strategia lantului logistic.

In concluzie, strategia lantului logistic este compusa din multiple componente, interdependente si sute de decizii, mai mult sau mai putin importante. In timp ce o activitate izolata poate fi copiata, un ansamblu de activitati care alcatuiesc un sistem este imposibil de reprodus. Acest lucru se transpune si in strategia lantului logistic. In acest caz, ansamblul este format din alegerile care creeaza lantul logistic propriu, sursa avantajului competitiv.