STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei intreprinderi se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale.

Structura intreprinderii, componenta a structurii generale a firmei, reflecta "anatomia intreprinderii"; modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia influenteaza nemijlocit activitatile impuse de realizarea obiectivelor intreprinderii.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii.

Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, intelegere, explicare a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza starea ei:

- Strategia dezvoltarii intreprinderii;

- Tipul si complexitatea productiei;

- Dimensiunea intreprinderii;

- Calitatea resurselor umane;

- Mutatiile ce au loc in mediul exterior al firmei;

- Cadrul juridic si statutul intreprinderii.

In ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

structura functionala (de conducere)

structura operationala (de productie, conceptie)

Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare al acestora si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a proceselor de executie.

In ansamblul ei structura functionala este abordata ca un sistem si cuprinde:

I. Componente - postul, functia, compartimentul

II. Relatii organizatorice

Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

3.1 STRUCTURA FUNCTIONALA

a. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putand fi definit prin ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere.

Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a cunostintelor de specialitate necesare angajarii.

Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la baza atributiile, sarcinile prevazute in fisa postului si modul de realizare a lor.

b. Obiectivele justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor titularul postului ii sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati adecvate.

c. Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata de regula de o singura persoana.

Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului.

Astfel, schimbarile calitative care se manifesta in cadrul lor determina modificari in structura organizatorica.

d. Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la realizarea unor obiective specifice.

I. TRASATURI OBLIGATORII ALE POSTULUI

Autonomia formala - exprima limitele in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.

Competenta profesionala - exprima nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit a celor fundamentale si derivate ale firmei.

Responsabilitatea - reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

e. Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi    asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.

Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii functiile pot fi grupate in :

Functii de conducere- caracterizate prin ponderea mare a competentelor, atributiilor, responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).

Functii de executie - a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si responsabilitatile, a caror desfasurare impune transpunerea in practica a deciziilor emise de titularii functiilor de conducere.

f. Compartimentul reprezinta un grup inchegat de persoane reunite sub aceeasi autoritate ierarhica carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.

Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

- existenta relatiei intre membrii grupului determinata de omogenitatea, complementaritatea activitatii exercitate

- existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager

- caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor pe care le are de indeplinit.

Compartimentele sunt grupate dupa doua criterii:

1) In functie de individualitatea atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul de delegare a autoritatii pot fi:

- Compartimente elementare - cele in care se realizeaza, de regula, o activitate omogena, managerul acestor compartimente aflandu-se pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti fiind executanti.

- Compartimente complexe - grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti nemijlociti.

Exemple de compartimente elementare si complexe:

M

M

ELEMENTARE COMPLEXE

				Contabil sef

M- manager

Analize preturi

Contabil financiar

Contabililitate

E- executant

Ex: sefii aprovizionarii cu subordonatii

2) Dupa natura autoritatii compartimentele pot fi:

- Compartimente ierarhice - se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care-l au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.

Exemplu: Director General-Director Adjunct

Departamentul economic - Departamentul financiar, contabil, tehnic

- Compartimente financiare - se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a formula prescriptii si formulari in domeniul specialitatii lor.

Exemplu: Departamentul de marketing - Departamentul de cercetare-dezvoltare

Departamentul juridic si celelalte departamente.

- Compartimente de stat major - au un rol consultativ, de specialitate pentru compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. Sefii acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra celorlalte compartimente.

Ex.: Departamentul juridic - celelalte departamente

Compartimentul de management

II. Relatiile organizatorice

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele reflecta complexitatea raporturilor ce se stabilesc intre compartimentele primare (post -    functie) si agregate (compartimente ale structurii organizatorice).

Relatiile organizatorice pot fi grupate in functie de continutul lor in:

relatii ierarhice

relatii functionale

relatii de stat major

relatii de cooperare

relatii de control

relatii de reprezentare

Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc intre manageri si executanti, intre sefi si subordonati, ele se concretizeaza in dispozitii transpuse in sens descendent si rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.

Ex: sef sectie-sef atelier

Contabil sef - contabil

Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, indrumarilor, sugestiilor privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc intre compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie facut.

Ex: directorul general - departamentele economic-comercial-juridic-de productie.

Relatiile de stat major se stabilesc intre persoanele din compartimentele de stat major si celelalte persoane incadrate in oricare alt compartiment al intreprinderii.

Ex: sef compartiment de management cu alte compartimente

Relatiile de cooperare sunt legaturi intre persoanele ce detin functii situate pe aceeasi treapta ierarhica dar in compartimente diferite pentru realizarea in comun a unor actiuni complexe.

Ex: aprovizionare cu productie

Relatiile de control apar si functioneaza intre compartimente specializate in efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Ex: control tehnic si productie

Relatiile de reprezentare sunt relatii intre managerii de nivel superior ai intreprinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice, juridice din afara acesteia.

Ex: directorul de personal - reprezentantii acestuia

Manageri-sindicat

Directorul comercial in relatia cu furnizorii.

PONDEREA IERARHICA

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit si eficient de un manager.

Eficienta activitatii managerului este influentata in mare masura de numarul subordonatilor directi a caror activitate trebuie indrumata, coordonata de manager.

Numarul subordonatilor nu poate fi mic deoarece, in acest caz, nu se realizeaza o incarcare corespunzatoare a managerului    un numar mare de posturi de conducere in cadrul firmei. Acest numar nu poate fi insa nici prea mare pentru ca nu se poate asigura coordonarea si controlul tuturor subordonatilor datorita incarcarii excesive a managerului.

Aria de control trebuie coordonata in functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.

Factorii principali:

Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

a)      de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) - situatie in care aria de control este mai mica

b)      gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor - in acest caz ponderea ierarhica poate fi mai mare daca nu sunt legati intre ei prin natura atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.

Dispersia teritoriala a locurilor de munca in care actioneaza subordonatii

In cazul in care personalul este grupat in acelasi loc (geografic, arie de lucru) - aria de control poate fi mai mare, invers in cazul activitatii unor subordonati dispersati pe arii geografice mai mari.

Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a subordonatilor.

Cu cit acestea sunt mai ridicate cu atat aria de control poate fi mai mare.

Acesti factori actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile superioare ponderea ierarhica este mai mica si la nivelurile inferioare ea este mai mare.

Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile superioare, este intre 5-6.

Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia, structura organizatorica atat in ceea ce priveste numarul de compartimente cat si numarul de nivele / trepte ierarhice.

Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de varf ai firmei.

Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice:

dimensiunea firmei

diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei factori cu influenta direct proportionala aupra numarului de niveluri ierarhice

competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor ierarhice.

Ex: Directorul general - pondere 6

Nivel ierarhic = 6

3.2 STRUCTURA DE PRODUCTIE (OPERATIONALA)

Def.: Ansamblul persoanelor, compartimnetelor si relatiilor organizatorice constituite in vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

ELEMENTELE ACTIVITATII OPERATIONALE

La nivelul structurii operationale se pot verifica urmatoarele verigi structurale specifice: uzine, fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale fara activitatile de productie (sectia de productie, sectia de service, ateliere de productie, locuri de munca).

Veriga structurala de baza a unei intreprinderi cu profil industrial o reprezinta sectia de productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ in cadrul careia se executa un produs / o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.

In functie de rolul pe care-l au in procesul de fabricatie a produselor incluse in planul de productie al intreprinderii, sectiile pot fi:

b)      sectii de baza

c)      sectii auxiliare

d)      sectii de servire

a)      Sectiile de baza

In ele se desfasoara procese de productie specifice in urma carora rezulta produsele ce reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul intreprinderii.

Ele pot fi organizate in doua moduri:

pe principiul omogenitatii produsului fabricat, cand se executa un produs sau o componenta a acestuia.

pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie, cand in cadrul lor se desfasoara o parte a procesului tehnologic.

b)     Sectiile auxiliare

Se caracterizeaza prin faptul ca in cadrul lor se executa procese de productie auxiliare productiei de baza, care ajuta la realizarea in bune conditii a produselor care dau profilul firmei.

Ex.: sectia mecano-energetica; sectia SDV-urilor; lucrari de intretinere si reparatii.

c)      Sectiile de servire

Sunt formate in principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse finite, transport intern. Aici se desfasoara procese de servire pentru activitatile din sectiile de baza si auxiliare.

Ex.: spalatorie, depozite

Atelierul de productie reprezinta unitatea de productie ce se poate constitui independent sau in cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri de munca la care se executa aceeasi operatie tehnologica sau toate operatiile necesare unei piese, unei parti componente sau unui produs.

Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a procesului tehnologic ce se desfasoara in ele.

Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o anumita suprafata de productie, inzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unor operatii sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de muncitori.

Factorii care influenteaza structura de productie (operationala)

Volumul productiei ce urmeaza a fi fabricat

Formele, nivelul specializarii si cooperarii

Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului fabricat

Zona de amplasare a intreprinderii

Volumul productiei influenteaza marimea, numarul verigilor structurale si forma specializarii lor.

Astfel, daca volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie restrans - se organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie.

Daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie mare - sectiile de productie vor fi organizate pe principiul organizarii tehnologice.

Pentru o intreprindere specializata printr-un grad ridicat de specializare si cooperare - structura de productie nu va contine anumite verigi (de baza, auxiliare, de servire) urmand ca activitatea acestora sa fie asigurata prin cooperare.

Influenteaza structura de productie atat in cazul intreprinderilor ce apartin unor anumite ramuri industriale diferite, cat si celor care apartin acelorasi ramuri industriale. Anumite particularitati ale produselor fabricate (greutate, gabarit, perisabilitate) influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea in incinta, legaturile ce se stabilesc intre sectii.

Zona de amplasare influenteaza mai ales numarul si marimea unitatilor auxiliare, de servire si a celor mixte.

In cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea de cooperare in diverse domenii de activitate (asigurarea utilitatii).

Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale - posibilitati de perfectionare a structurii de productie. Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie de indicatori - cei mai importanti sunt:

a)       Proportia dintre sectiile de baza - auxiliare stabilita prin suprafata de productie, numarul de utilaje, numarul de muncitori.

b)      Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza precum si dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de servire.

Stabilirea acestor indicatori evidentiaza ca structura de productie are un caracter dinamic si poate fi perfectionata prin:

Stabilirea unor proportii optime intre sectiile de baza, auxiliare, de servire, privind marimea suprafetelor de productie, numarul utilajelor, numarul muncitorilor.

Stabilirea unor proportii optime intre capacitatile de productie ale diferitelor sectii de baza fapt care va conduce la evitarea aparitiei deficientelor sau excedentelor de capacitate.

Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a cooperarii, ceea ce determina atat simplificarea structurii de productie, cat si imbunatatirea indicatorilor economici de baza ai intreprinderii

Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale, prin perfectionarea transportului intern, amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere pe teritoriul intreprinderii, alegerea celor mai corespunzatoare tipuri de cladiri pentru sectii si ateliere.

3.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

regulamentul de organizare si functionare (rof)

fisa postului

organigrama

Regulamentul de organizare si functionare cuprinde capitolele:

I. Organizarea firmei:

Dispozitii generale

Actul normativ de infiintare

Obiectul de activitate

Tipul de societate

Prezentarea structurii organizatorice a firmei

II. Atributiile firmei

Conducerea firmei - atributiile AGA, CA, conducerii executive

IV. Atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie

FISA POSTULUI - continut:

Denumirea postului

Obiectivele postului

Compartimentul de care apartine

Relatiile organizatorice ale postului cu celelalte

Competente

Responsabilitati

Atributii

Sarcini

Lucrari

Cerinte pentru ocuparea postului (studii, experienta, etc.)

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.

ORGANIGRAMA - reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte din componentele structurii organizatorice formale si anume:

Departamentele, directiile

Compartimentele

Nivelurile ierarhice

Ponderea ierarhica

Relatiile organizatorice

Organigrama este un instrument important folosit in analiza managementului firmei.

STRUCTURA ORGANIZATORICA FORMALA

Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli, principii si este instituita prin documente oficiale fiind exponenta a organizarii structurale.

Insotind organizarea formala dar actionand deseori independent de aceasta in cadrul firmei functioneaza si organizarea informala.

Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane stabilite spontan cand oamenii se asociaza intr-un mediu de munca.

Intre organizarea formala si informala exista o stransa interdependenta determinata de unele asemanari dar si de importante deosebiri.

Asemanari:

Se constituie in cadrul aceleasi intreprinderi, elementul uman fiind acelasi;

Servesc realizarii unor obiective;

Au un caracter dinamic, vizand modificarea in timp a obiectivelor urmarite;

Au un caracter general, regasindu-se in fiecare intreprindere indiferent de nivelul ierarhic, dimensiunea intreprinderii sau apartenenta la ramura.

Deosebiri:

Structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei in timp ce structura formala se refera la pozitii oficiale in termenii autoritatii si responsabilitatii;

Puterea informala este personala in timp ce aceea formala este instutitionala;

Puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de manageri fiind un subiect al sentimentelor oamenilor;

Datorita naturii sale subiective organizarea informala nu poate fi controlata de management in aceeasi masura ca organizarea formala;

Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramana de mici dimensiuni in scopul de a se pastra in limitele relatiilor personale.

Datorita acestor tendinte in firmele mari exista numeroase grupuri informale.

Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la:

tipurile de grupuri care se constituie in interiorul intreprinderii;

avantajele organizarii informale;

dezavantajele organizarii informale;

influentee organizarii informale;

Tipuri de grupuri in organizarea informala:

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni. Acestea pot fi:

orizontale

verticale

mixte

Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie in structura organizarii formale este situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au complexul pozitiei diferite in cadrul firmei, promoveaza in mod egal informatia, impartasesc aceleasi probleme, interese, preocupari.

Ex: directorii

Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelasi mediu de activitate, de munca. In cadrul acestor grupuri exista riscul scaderii autoritatii sefului, obiectivitatii fata de subordonati, fiind posibile manifestari de favoritism.

Exemplu: Director Tehnic - Sef compartiment

Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. Astfel de grupuri se formeaza deseori pe baza unor relatii comune in afara firmei.

Exemplu: comunitate etnica, religioasa, relatii de rudenie

Avantajele organizarii informale

Poate contribui la cresterea eficacitatii organizatiei, firmei;

Poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinzand sa incurajeze cooperarea dintre salariati;

Atunci cand managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei vor fi incurajati sa delege si sa descentralizeze fiind convinsi ca salariatii vor fi cooperanti;

Ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, imbunatateste comunicarea;

Reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile oamenilor.

Dezavantajele organizarii informale

Produce zvonuri nedorite;

Incurajeaza atitudini negative;

Conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);

Grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune schimbarilor, chiar daca s-au schimbat conditiile. Duce la conflicte interpersonale si de grup care pot dauna firmei;

Cand salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor consuma in mod sigur mai putina energie pentru realizarea obiectivelor firmei;

Respinge si tracaseaza anumiti salariati ce opereaza in afara controlului managementului.

Influenta organizarii informale

Managementul nu poate impune organizarea informala dar nici nu o poate interzice. Pornind de la aceasta realitate managerul va treui sa convietuiasca cu ea, sa accepte, sa inteleaga organizarea informala, sa ia in considerare efectele posibile ale reactiilor grupurilor informale la actiunile pe care le intreprinde, sa coreleze cat mai repede posibil interesele grupurilor informale cu cele a organizarii formale.

Combinatia cea mai avantajoasa a celor doua forme de organizare formala - informala, pare sa fie un sistem predominant formal care sa mentina unitatea in atingerea obiectivelor impreuna cu un sistem informal dezvoltat care sa permita coeziunea grupurilor de munca.

Concluzie:

Organizarea informala trebuie sa fie suficient de puternica pentru a ajuta dar insuficient de puternica pentru a domina.