| CATEGORII DOCUMENTE |
| Agricultura | Asigurari | Comert | Confectii | Contabilitate | Contracte | Economie |
| Transporturi | Turism | Zootehnie |
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI.
FACULTATEA .
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
DE PIATA A
S.C. LATBO S.A.
STRATEGIA DE PIATA IN ACTIVITATEA DE MARKETING
1.1. ETAPE IN EVOLUTIA CONCEPTULUI DE STRATEGIE DE PIATA
Grecii din perioada antica au fost primii care au discutat in mod formal despre strategie, dar interesul lor era de natura militara, nu se referea la niste aplicatii in domeniul marketingului. Mai multe publicatii privind procesul de elaborare a strategiei de piata isi au originea in cel de-al doilea razboi mondial. Incepand de atunci procesul de stabilire a strategiei de piata a trecut cel putin prin patru etape.
Etapa I in anii 1950.
Prima etapa se caracterizeaza prin existenta a doua tendinte:
- prima tendinta a fost cresterea tehnicilor de administrare complexa a bugetului de finantare. Strategia pietei era o forma mai mascata de administrare a bugetului. De fapt nu exista o strategie clara, in locul ei erau bugete anuale prin care fondurile erau alocate diferitelor proiecte din cadrul firmei.
- a doua tendinta a fost dorinta crescanda pentru elaborarea unei strategii globale. Apare un interes de a integra functii din mai multe discipline diferite in conducerea firmei pentru atingerea unor obiective. Acest interes pentru o strategie globala a avut o mare influenta asupra aparitiei planificarii pe termen lung.
Etapa a II-a in anii 1960.
Anii 1960 au reprezentat decada planificarii pe termen lung. Ca strategie de piata, planificare pe termen lung a fost marcata de prezenta a doua caracteristici cheie:
stabilirea obiectivelor si scopurilor;
stabilirea previziunilor pe termen lung.
Pe la mijlocul anilor 1970, planificarea pe termen lung nu mai avea un mare interes pentru multi specialisti ca modalitate de elaborare a strategiei de piata. Problemele legate de previziuni si de alocarea resurselor au constituit motive pentru inlaturarea acestuia.
Etapa a III-a in anii 1970.
Daca perioada anilor 1960 a fost decada planificarii pe termen lung, perioada anilor 1970 a fost perioada cunoscuta sub numele de "Metoda de planificare". Asa numita perioada de planificare a propus un model de alocare a resurselor in cadrul unei firme diversificate. De fapt au fost multe versiuni ale metodei de planificare.
Ele aveau in comun un set de concepte strategice care constituiau un ghid pentru orice specialist in orientarea firmelor. Cea mai cunoscuta versiune a planificarii pe termen lung a fost matricea de crestere a cotei de piata realizata de firma BOSTON CONSULTING GROUP.
Spre sfarsitul anilor 1970, metoda de planificare este considerata de multi specialisti mai mult teoretica decat practica, sau mai mult formala folositoare, altii o considera necorespunzatoare in tratarea previziunilor in cadrul strategiei de piata.
Etapa a IV-a din anii 1980 pana in prezent.
Din anii 1980 pana in prezent, procesul de elaborare a strategiei de piata cunoaste o noua dimensiune cunoscuta sub numele de "Gandirea strategica". Unul din initiatorii acestei idei este strategul american Michael Porter. Alti autori au expus idei similare ce descriu schimbul in elaborarea strategiei de piata a anilor 1980 pana in prezent.
Gandirea strategica este diferita de planificarea strategica. Aceste diferente au rezistat pana in prezent la mai multe critici care au condus la renuntarea de catre specialistul de marketing la procesul de elaborare a strategiei de piata prin metoda planificarii din anii 1970.
Gandirea strategica in elaborarea strategiei de piata este o alternativa a acelor care au argumentat ca planificarea strategica este invechita si ca trebuie ignorata.
Gandirea strategica dezvaluie multe tendinte in elaborarea strategiei de piata. Printre aceste tendinte se numara:
a) Trecerea de la o strategie de piata bazata pe plan spre o gandire strategica a pietei bazata pe avantajul competitiv;
b) Trecerea de la o strategie de piata elaborata de o clasa de elita pe planificatori spre o strategie de piata elaborata de toti membrii in cadrul firmei. Toti salariatii firmei sunt implicati in procesul de gandire strategica a pietei privind clientii, concurentii si avantajul competitiv;
c) Trecerea de la o strategie de piata bazata pe concurenti, spre o strategie de piata care tine seama atat de concurenti cat si de clienti;
d) Trecerea de la o strategie de piata bazata pe calcule la o strategie bazata pe creativitate. Structura necorespunzatoare a problemelor de marketing a condus la recunoasterea ca aplicarea metodelor deterministe poate duce la esec. Ele ignora aspectele calitative ale problemelor de marketing. De asemenea, aceste probleme au un caracter dinamic, prin urmare aplicarea unor metode statice in elaborarea strategiei de piata apare in prezent depasita;
e) Trecerea de la o strategie de piata rigida a planificarilor la o strategie de piata flexibila a gandirii strategice a pietei gandirea strategica a pietei. Gandirea strategica a pietei imbratiseaza unele strategii flexibile care se adapteaza la schimbarile ce intervin pe piata.
1.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE DE PIATA
Termenul de strategie este folosit in mod larg pentru a descrie un numar aparent nesfarsit de activitati de marketing. Dar strategia de piata este totodata unica.
Problemele strategice sunt relativ simple, pot schimba un factor, publicitatea de exemplu, fara a modifica un alt factor, precum pretul.
O strategie de marketing consta, pentru o piata data, si potrivit directivelor directiei generale, in a defini orientarea majora a unei intreprinderi care trebuie sa inspire politicile de produs, pret, distributie si promovare. Deciziile resortului directiei generale sunt o alegere pentru maine a activitatii intreprinderii si repartizarea resurselor financiare la diferite sectoare ale intreprinderii.
Despre strategia de piata exista o definitie omogena care sa fie acceptata de catre toti specialistii de marketing. Boyd si Larreche (1978) dupa o analiza a istoriei strategiei de marketing, au descoperit o confuzie enorma tocmai in ceea ce priveste definitia strategiei de piata.
Termenul de strategie asa cum este folosit in marketing se refera la cel putin trei aspecte, fiecare avand o alta componenta proprie.
La nivelul macro sau nivelul superior exista strategia de piata care se axeaza pe manipularea variabilelor de marketing mix (produs, pret, promovare, distributie). Conform acestei definitii, a stabili o strategie de piata consta in selectarea produselor, preturilor, a modalitatilor de promovare si de distributie pe o piata.
De asemenea, exista o strategie cunoscuta sub denumirea de strategie din cadrul fiecarui element al marketingului mix.
In cele din urma, exista o strategie de piata care include unele decizii specifice ale firmei privind atitudinea sa in raport cu piata. Van Neuman si Mangestern au dezvoltat un concept caruia, strategia de piata este considerata ca o serie de actiuni stabilite de catre firma in scopul adoptarii la mediul in care isi desfasoara activitatea. P. Katler afirma despre strategia de piata ca ea este un proces de analiza a oportunitatilor si a riscurilor existente pe piata la care o firma isi stabileste planul de actiuni in scopul atingerii obiectivelor.
Alti autori considera ca strategia de piata desemneaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei firmei in vederea atingerii anumitor obiective. In mod practic, o strategie de piata trebuie sa conduca la un sistem de raporturi intre firma si practica, capabil sa asigure fructificarea maxima a potentialului acesteia si a oportunitatilor pietei. Notiunea de strategie se asociaza unei anumite perioade de timp, la capatul careia vor fi atinse anumite obiective de importanta majora pentru firma.
Strategie de marketing este unica prin aceea ca are responsabilitatea de a asigura nevoile cumparatorului si de asemenea de a asigura potentialul firelor pentru a castiga un avantaj competitiv.[1]
1.3. PLANIFICAREA STRATEGICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII
Schimbarile rapide de mediu si cresterea nesigurantei "au pus un premiu" pe strategiile care anticipeaza si modeleaza evenimentele, mai degraba decat sa raspunda simplu la ele. Aceasta situatie a fost acceptata de firme in mai multe moduri. Raspunsurile lor, cunostintele si experienta acumulata au stabilit ceea ce este in mod curent inteles prin planificare strategica. Esenta planificarii strategice este considerarea alternativelor, deciziilor curente in lumina consecintelor lor probabile in timp. Aceasta inseamna identificarea potentialelor riscuri de evitat si a oportunitatilor ce trebuie fructificate. Planificarea strategica nu "negociaza" cu viitoarele decizii ci cu viitorul deciziilor prezente. Dar strategia trebuie sa preceada planificarea.
De aici se desprinde ideea necesitatii stringente de adaptare permanenta a intreprinderii, a obiectivelor si actiunilor sale, la schimbarile mediului, pentru aceasta intreprinderea avand nevoie de o viziune de larga perspectiva, o viziune strategica.
"Viziunea strategica a intreprinderii moderne este tot mai mult impusa de conditiile noi in care isi desfasoara activitatea, adica de conditiile interne (tehnice, organizatorice si de alta natura) si cele exterioare, intre care: cresterea dimensiunilor intreprinderii, largirea spatiului sau de actiune, instabilitatea surselor de aprovizionare si a debuseelor, multiplicarea formelor de organizare si conducere, modificarea tehnologiilor, prelungirea duratei ciclului de fabricatie, amplificarea efectelor colaterale ale activitatii economice asupra mediului (economic, social, ecologic) si altele."
Aceasta viziune strategica pe care trebuie sa o abordeze orice intreprindere moderna pentru a putea desfasura o activitate eficienta se va concretiza la nivelul intreprinderii in planificare strategica a activitatii ei.
Concluzionand pana aici, putem spune ca exista o mare suprapunere intre strategia globala a intreprinderii si strategia de marketing. Marketingul priveste nevoile consumatorilor si abilitatea companiei de a le satisface, acesti factori ghidand misiunea firmei si obiectivele sale. Multe din elementele planificarii strategice a firmei sunt in comun acord cu variabilele de marketing: cota de piata, dezvoltarea pietelor, expansiunea pietelor si este cateodata greu de separat planificarea strategica de planificarea de marketing sau strategia de marketing de strategia globala. De fapt, in unele companii din lume, planul strategic este denumit si planul strategic de marketing.
Strategia de marketing joaca un rol cheie in planul strategic al firmei, care trebuie sa graviteze in jurul ideii de acoperire a nevoii grupurilor de consumatori. Marketingul furnizeaza informatii pentru intocmirea planurilor strategice, ajutand la identificarea oportunitatilor atractive de pe piata si la aprecierea potentialului firmei pentru a-l utiliza cat mai avantajos. Marketingul traseaza strategii, in cadrul unitatilor individuale de afaceri, strategii pentru imbogatirea obiectivelor unitatii.
In cadrul fiecarei unitati de afaceri, conducerea de marketing trebuie sa determine cele mai bune cai pentru a ajuta la realizarea obiectivelor strategice. Marketingul ajuta la aprecierea potentialului unitatii de afaceri, iar odata obiectivele stabilite sarcina este sa le faca sa devina profitabile.
Planificarea strategica pregateste scena pentru coordonarea intregii activitati a intreprinderii. Aceasta planificare strategica poate fi definita ca "fiind un proces al dezvoltarii si mentinerii, o strategie care sa puna de acord capabilitatile si scopurile intreprinderii cu oportunitatile ei de marketing.
Etapele procesului de planificare strategica a activitatii unei firme sunt:
Aceasta etapizarea a procesului de planificare strategica a unei firme a fost facuta de Philip Kotler. Aceste etape au o succesiune logica, ele reprezentand pe scurt urmatoarele: firma, in primul rand trebuie sa-si defineasca scopurile sale generate si misiunea, aceasta misiune transformata apoi, in obiective detasabile care vor sustine si vor ghida activitatea intregii firme. Apoi conducerea firmei, in functie de obiectivele stabilite, va decide care este portofoliul afacerilor pentru firma si cat de mult trebuie sustinuta fiecare afacere a portofoliului, fiecare afacere trebuie sa se regaseasca in dezvoltarea de marketing detaliata si in alte planuri departamentale care vor sustine planul de baza al firmei.
Deci, planificarea de marketing se regaseste la nivelurile unitatii de afacere, a fondului si a pietei. Ea sustine planificarea strategica a firmei cu un plan mai detaliat pentru oportunitatile specifice de marketing.
1.3.1. OBIECTIVELE FIRMEI
In momentul infiintarii ei, orice firma are un scop clar sau o misiune. Odata cu trecerea timpului misiunea poate deveni neclara, deoarece firma se dezvolta, isi mareste dimensiunile, isi adauga noi produse si piete noi. Firma trebuie sa-si dezvolte o declaratie de misiune. O declaratie a misiunii este o declaratie a scopului organizatiei sau ce-si propune ca sa realizeze in noile conditii aparute. Aceasta declaratie de misiune va actiona ca o "mana invizibila" asupra personalului firmei. Aceasta va sti intotdeauna ce va avea de facut, el putand lucra atat individual cat si colectiv pentru atingerea scopurilor generale ale intreprinderii.
Companiile traditionale accidentale isi defineau misiunea in termeni de produs ca de exemplu: "Noi fabricam furnituri" sau in termeni tehnologice: "Noi suntem o firma de prelucrare chimica."
Dar definirea unor misiuni legate de piata sunt mai mult decat definitii de produs sau tehnologic. O declaratie de misiune orientata in optica de piata sau de marketing defineste afacerile in termenii satisfacerii nevoilor de baza ale consumatorilor. De exemplu: "Ne propunem sa crestem cota de piata cu 10% pana la sfarsitul anului urmator."
Misiunea firmei este transformata in obiective sustinatoare detaliate pentru fiecare nivel de conducere. Fiecare manager trebuie sa-si aiba obiectivele lui si sa fie raspunzator de realizarea lor. Aceasta misiune conduce la ierarhizarea obiectivelor in obiective de afaceri, obiective de marketing si in final la strategia de marketing.
Ierarhizarea obiectivelor in functie de declaratia de misiune:
|
Misiunea de afaceri |
Cresterea productiei | ||
|
Obiective de afaceri |
Crearea de noi ingrasaminte | ||
|
Obiective de marketing |
Cresterea vanzarii cresterea cotei de piata interna |
Patrunderea pe noi piete straine |
Reducerea costurilor |
|
Strategia de marketing |
Cresterea disponibilitatii produsului si promovarea |
Reducerea costurilor |
Exemplificare pentru "Corporatia Internationala de Minerale si Chimicale"
1.3.2. PORTOFOLIUL DE ACTIVITATE
Ghidandu-se dupa declaratia misiunii firmei si dupa obiective, conducerea trebuie sa-si planuiasca in continuare portofoliul de afaceri.
"Portofoliul de activitati al unei companii reprezinta colectia afacerii si produse ce contureaza activitatea intreprinderii".
Cel mai bun portofoliu de activitati este acela care transforma fortele si slabiciunile companiei in oportunitati in mediul inconjurator.
Compania trebuie sa-si analizeze in primul rand portofoliul de activitati curente si in functie de aceasta analiza sa-si contureze in continuare noul portofoliu de activitati.
In analiza portofoliului de activitati curente firma trebuie sa decida care activitati trebuie dezvoltate in continuare, care activitati trebuie mentinute si care trebuie lichidate. In al doilea rand firma trebuie sa dezvolte strategii de crestere a portofoliului curent prin adaugare de noi produse sau activitati in portofoliu.
In analiza portofoliului de activitati, un prim pas important al conducerii este sa identifice activitatile cheie pe care le face compania. Acestea pot fi denumite unitati de activitati strategice. "O unitate de afaceri strategice este o unitate a companiei care are misiune separata si obiective separate si care poate fi planificata independent de celelalte afaceri ale companiei. O unitate de afaceri strategica poate fi o diviziune a unei companii, o linie de productie in cadrul unei diviziuni sau uneori o singura marca sau un singur produs." Identificarea unitatilor de afaceri strategice pentru analizarea portofoliului de activitati este o sarcina dificila pentru conducerea unei firme.
In continuare, conducerea, dupa ce a identificat unitatile de afaceri strategice, este necesar sa aprecieze activitatea fiecareia dintre ele si sa decida cat trebuie sa sustina fiecare.
Scopul planificarii strategice este sa gaseasca cheile prin care compania poate sa foloseasca in cel mai eficient mod fortele sale pentru a obtine un avantaj competitiv in mediul in care actioneaza. Cele mai cunoscute metode pentru planificarea portofoliului de activitati sunt cele ale lui Boston Consulting Group (BCG) si ale lui General Electric.
1.3.3. PLANIFICAREA STRATEGIILOR FUNCTIONALE
Planul strategic al companiei stabileste ce fel de afaceri face compania si care sunt obiectivele pentru fiecare in parte. Apoi fiecare unitate de afaceri va trebui planificata mai detaliat. Fiecare departament functional marketing, financiar, contabilitate, aprovizionare, productie, personal, etc. - joaca un rol important in procesul de planificare strategica. Apoi conducerea, pentru fiecare unitate de afaceri, trebuie sa pregateasca un plan care stabileste rolul pe care-l va juca fiecare departament in realizarea strategiei globale stabilite. Planul arata cum vor lucra toate zonele functionale impreuna, pentru indeplinirea variantelor strategice. Mobilizarea si utilizarea resurselor unitatilor economice pentru realizarea unei activitati de piata eficiente fac necesara coordonarea tuturor eforturilor de marketing, astfel incat sa fie integrate corespunzator in activitatea globala a acestor unitati.
1.4. RELATIILE STRATEGIEI DE PIATA CU POLITICA DE MARKETING SI CU TACTICILE DE MARKETING
Orientarea strategica a activitatii economice, este de fapt o caracteristica a politicii de marketing a intreprinderii moderne. Politica de marketing incorporeaza un set de strategii adecvate conditiilor in care intreprinderea isi desfasoara activitatea si potrivit optiunilor acesteia.
In literatura de specialitate sunt date o serie de definitii ale politicii de marketing a intreprinderii. Din acestea vom exemplifica cateva.
"Modul in care intreprinderea concepe dezvoltarea activitatii sale, directiile de perspective si actiunile practice concrete vizand valorificarea potentialului sau in concordanta cu cerintele pietei caracterizeaza politica de marketing a intreprinderii."
"Politica de marketing reuneste strategiile si tacticile aferente, desemnand un anume stil propriu intreprinderii, o anumita maniera specifica de abordare si rezolvare a problemelor sale."
Intr-o alta definitie, politica de marketing este vazuta ca "un cadru de raportare al conditiilor, fortelor si obiectivelor, cadru ce impune din partea intreprinderii anumite linii de comportament, reguli de actiune si o anumita disciplina manageriala cu alte cuvinte, politica de marketing reprezinta un ansamblu coerent de componente specifice care pot fi politici de cercetare si dezvoltare, politici de productie, politici de aprovizionare, politici financiare, comerciale, etc."
Deci politica de marketing trebuie sa indeplineasca concomitent trei functii:
- sa fie un efort rational;
- sa se evalueze in mod realist obiectivele intreprinderii si caracteristicile pietei;
- sa se realizeze o buna ierarhizare a diferitelor decizii de marketing.
Politica de marketing se materializeaza intr-un ansamblu coerent de strategii si tactici de marketing. Prin intermediul acestor strategii si tactici sunt puse in aplicare dezideratele politicii de marketing, prin intermediul lor intreprinderea isi poate atinge obiectivele pe care si le-a propus.
Deci, "strategia de marketing deseneaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei intreprinderii, in vederea atingerii anumitor obiective."[2]
Strategia de piata este cea care va fi supusa analizei pe tot parcursul acestei lucrari, locul ei in activitatea de marketing, modul in care se fundamenteaza o astfel de strategie, tipologia strategiilor de piata etc.
Strategia de piata reprezinta atitudinea si conduita intreprinderii fata de fizionomia, exigentele si tendintele pietei. In ceea ce priveste exprimarea strategiei de piata, ea trebuie sa fie exprimata prin intermediul unor termeni precisi, realisti si concisi. Ea nu trebuie sa fie detaliata ci trebuie sa oglindeasca, ce se urmareste in esenta si care este modalitatea de atingere a scopului vizat.
Trei termeni trebuie luati in considerare si analizati pentru a realiza o strategie:
situatia firmei (unde ne aflam noi acum);
obiectivele (unde vrem sa ajungem);
tactica (cum vom proceda pentru a ajunge acolo unde ne-am propus).
Situatia reprezinta problema firmei, iar obiectivele sunt scopurile sau ceea ce trebuie sa faca firma pentru rezolvarea problemei sale.
Obiectivele sunt scopuri de atins, strategiile sunt metode, caile pe care se va merge pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor. Obiectivele vor exprima in termeni operationali performantele vizate de firma, ca de exemplu: cota de piata, volum de vanzari, rata profitului, iar modul de atingere a lor va fi formulat prin intermediul unor atribute imprumutate din terminologia militara: "expansiunea pietei", "cucerirea de noi piete si segmente de piata", "strategie ofensiva".
Strategia de piata este pusa in aplicare prin intermediul tacticilor de marketing. Tacticile de marketing reprezinta modalitati concrete, actiuni practice prin care intreprinderea isi pune in valoare potentialul, avand in vedere totodata si conditiile concrete de pe piata, adoptarea permanenta la schimbarile concrete de pe piata, adaptarea permanenta la schimbarile pietei.
1.5. ROLUL MARKETINGULUI MIX IN IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PIATA
Avand in vedere ca intreprinderea trebuie sa se raporteze permanent pietei pe care actioneaza, sa se adapteze schimbarilor aparute in cadrul pietei, putem spune ca strategia de piata este o strategie generala a intreprinderii, strategie care strabate toate activitatile si deciziile ce se iau in cadrul intreprinderii.
Materializarea strategiei de piata si prin aceasta promovarea unei politici de marketing a intreprinderii presupune initierea unui sir de actiuni practice si antrenarea unor eforturi pentru realizarea lor. Aceste actiuni practice sunt inmanuncheate intr-un ansamblu coerent care este reprezentat de mixul de marketing.
Marketingul mix reprezinta o continuare a strategiei de piata, intreprinderea dupa definirea obiectivelor strategice trebuind sa elaboreze strategii detaliate referitoare la produs, pret, distributie si promovare, aceste strategii fiind deci, strategii derivate din strategia de piata.
Strategia de piata sau de marketing este parte componenta a strategiei globale a intreprinderii, deriva din aceasta, uneori avand portiuni de suprapunere; in continuare, din strategia de marketing se desprind strategii derivate respectiv strategiile mixului de marketing, strategii ce caracterizeaza practic strategia de piata si se poate merge in continuare spunand ca fiecare din cele patru componente ale mixului, strategii de produs, de pret, de distributie si de promovare, reprezinta la randul lor, combinatii de elemente, submixuri de marketing, submixuri ce pot lua o gama foarte mare de forme.
Caracterul de strategie generala ce poate fi acordat strategiei de piata decurge si din faptul ca ea este cea care vizeaza insasi finalitatea intreprinderii, spre deosebire de strategiile mixului de marketing care au un camp relativ mai limitat, ele abordand doar o latura a activitatii intreprinderii sau obiective mai restranse. De aceea, ea poate fi considerata "modelul politic de marketing". Este considerata nucleul politicii de marketing si prin faptul ca, in viziunea de marketing ratiunea pentru care intreprinderea exista si functioneaza este, satisfacerea in conditii de maxima eficienta a nevoilor consumatorilor, iar aceste nevoi se manifesta in cadrul pietei. Deci, elementul esential, in functie de care se programeaza intreaga activitate a unei intreprinderi este piata si deci este absolut necesara o abordare de perspectiva, o abordare strategica a activitatii intreprinderii fata de acest important element de referinta.
Prin conceptul de marketing mix se poate intelege orientarea activitatii de marketing a intreprinderii - in functie de rezervele interne si de conditiile pietei prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politice de produs, de pret, de distributie si de promovare.
Orientarea activitatii pe care o intreprindere o desfasoara in ceea ce priveste realizarea produselor, stabilirea preturilor, fixarea modului de distributie, a cadrului de promovare, reprezinta domenii principale ale politicii de marketing, in acelasi timp cele patru domenii formeaza campul de materializare a masurilor ce alcatuiesc marketingul mix. Prin intermediul mixului de marketing, intreprinderea actioneaza asupra pietei in vederea realizarii obiectivelor strategice fixate. Compartimentul de marketing, in vederea adaptarii intreprinderii la necesitatile pietei, folosesc drept instrument de lucru cele patru grupe de factori variabili specifici produsului, pretului, distributiei si promovarii, utilizandu-i in limitele posibilitatilor sale si a limitelor impuse de mediu sau a conditiilor externe in care actioneaza intreprinderea.
Sarcina marketingului mix este deci, de a reuni cele patru grupe de variabile in programa de actiuni, care incadrate in activitatea de ansamblu a unitatii sa asigure o eficienta maxima pentru mijloacele investite de intreprindere. Aceasta sarcina poate fi realizata prin intermediul unei combinari a eforturilor de marketing, combinare care reclama alocarea cea mai rentabila a resurselor intreprinderii, fiecare variabila contribuind intr-o unica maniera la materializarea acestui obiectiv general. Numai unul din factori nu poate fi niciodata pe deplin eficient fara raportul celorlalti.
De modul de combinare a elementelor formative ale mixului de marketing depinde eficienta activitatii firmei, depinde realizarea obiectivelor strategice propuse si deci atingerea misiunii pe care intreprinderea si-a propus-o.
"Marketingul mix apare ca fiind rezultatul imbinarii ingredientelor de marketing intr-un tot unitar prin angajarea planificata a tuturor acestor componente."[3]
Insa nu intotdeauna elementele mixului de marketing vor suferi transformari pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite. Uneori doar o parte din ele vor fi transformate, modificate, celelalte putand ramane "inghetate" sau in vechea formula. Uneori pot fi elaborate noi strategii de produs, de promovare si de pret, strategiile de distributie ramanand aceleasi. Deci, mixul de marketing nu va constitui o imbinare stabila, ci se prezinta ca rezultat al schimbarilor continue intervenite in cadrul acelor patru componente si a frecventelor modificari ale proportiilor diferitelor variabile de marketing.
Mixul de marketing pentru diferite tipuri de produse variaza mult de la intreprindere la intreprindere si chiar de la produs la produs.
Orice intreprindere isi va modifica in timp mixul de marketing, in conformitate cu noile strategii de piata formulate si in vederea adaptarii permanente la cerintele pietei in continua schimbare.
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE PIATA
Ca punct de plecare pentru fundamentarea strategiei de piata - identificarea si evaluarea oportunitatilor si riscurilor existente in mediul extern.
Odata ce oportunitatile si riscurile au fost evaluate, ele trebuie sa fie raportate la puncte tari si slabe ale firmei, altfel spus la fortele si la slabiciunile firmei. Din acest raport intre oportunitati si riscuri din mediul extern si fortele, slabiciunile din mediul intern, se va putea defini o atitudine sau un comportament al firmei fata de mediul extern care se va traduce prin stabilirea unor obiective de marketing si alegerea variantelor strategice in functie de anumite criterii, in vederea atingerii obiectivului general fixat de firma.
In acest cadru, strategia de piata indeplineste un dublu rol:
- pe de o parte, asigura orientarea generala a intreprinderii;
- pe de alta parte, stabileste coordonatele de baza in vederea atingerii obiectivelor propuse pentru fiecare etapa si capacitatea (potentialul) intreprinderii de a se adapta la schimbarile dinamice ale pietei.
Pentru ca o strategie de piata sa fie reusita ea trebuie sa fie fundamentata in mod realist, iar aceasta fundamentare trebuie sa porneasca de la luarea in considerare a urmatorilor doi factori:
posibilitatile intreprinderii (factorii endogeni);
caracteristicile pietei in care intreprinderea isi desfasoara activitatea (factorii exogeni).
Posibilitatile sau resursele intreprinderii sunt constituite din resurse materiale, umane si financiare. Acestea trebuie sa se coreleze in asa fel incat rezultatele lor sa se constituie in oportunitati pentru intreprindere si sa raspunda in cel mai inalt grad cerintelor si schimbarilor survenite in cadrul pietei. Intre aceste componente se stabilesc raporturi cantitative in asa fel incat pe ansamblu sa rezulte un echilibru coerent capabil sa raspunda reactiilor pietei. Daca acest echilibru este realizat, transpunerea resurselor in activitati poate produce un efect sinergic ridicat.
Aceasta analiza interna pune in evidenta componenta manageriala a firmei in atingerea obiectivului general propus. Exista mai multe componente asupra carora poate fi efectuata analiza interna, printre care: modul de organizare (structura, eficienta, sinergia) a firmei, sisteme (de informare, de planificare, de control) si procedurile din cadrul firmei precum si indicatori de productivitate (rentabilitate, productivitate), indicatori de piata (cota de piata, cifra de afaceri), functiile de marketing (produs, pret, promovare, distributie), resursele financiare disponibile.
Scopul urmarit in analiza interna este identificarea fortelor si slabiciunilor firmei fata de mediul extern.
Celalalt complex de factori, factori exogeni sau mediul exterior al intreprinderii este format dintr-un ansamblu de factori cu o structura mult mai complexa decat factorii interiori, avand in vedere ca acestia nu pot fi controlati de la nivelul intreprinderii.
Analiza variabilelor exogene trebuie efectuata asupra a doua componente principale ale mediului extern printre care avem macromediu (mediu socio - demografic, politico - legal, economic, tehnologic, cultural etc.) si micromediu (piata prin caracteristicile si evolutia sa, competitia, clientii, parteneri si furnizori externi ai firmei).
Ultima faza in elaborarea strategiei de piata este stabilirea unor obiective de marketing si alegerea variantelor strategice corespunzatoare. Strategia de piata elaborata va fi materializata prin implementarea unor actiuni sau tactici de piata.
Firma trebuie sa obtina in final un avantaj competitiv care este de fapt rezultat al strategiei de piata aleasa. Daca nu se obtine nici un avantaj competitiv de piata, atunci se poate conchide ca strategia elaborata de firma a fost necorespunzatoare.
2.1. PRINCIPII IN FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE PIATA
In elaborarea unei strategii de piata viabile, o firma trebuie sa recurga la anumite principii fara de care strategia de piata elaborata va fi lipsita de obiectivitate:
1. Obiectiv de realizat
Acest principiu este cel mai important. Succesul in definirea obiectivelor tine de realismul cu care firma evalueaza slabiciunile si fortele sale in raport cu mediul extern, obiectiv care trebuie sa fie clar si precis.
2. Initiativa
Aceasta implica actiune in loc de reactie si se recomanda o atitudine ofensiva fata de piata. O pozitie defensiva trebuie considerata ca o actiune momentana prin care exista o contraofensiva care poate fi initiata.
3. Concentrarea fortelor, resurselor
Acest principiu este considerat viabil deoarece el implica alocarea resurselor in vederea obtinerii unui avantaj competitiv.
4. Economisirea resurselor
Firma trebuie sa-si economiseasca resursele astfel incat sa poata fi concentrate asupra obiectivelor decisive pe piata.
5. Manevrare
Acest principiu se refera la optimizarea folosirii resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
6. Unitate de conducere sau de executie
Pentru fiecare actiune incredintata ar trebui sa existe o persoana sau o echipa responsabila.
7. Coordonare
Intre elementele organizatorice ale firmei se recomanda o mai buna sinergie si o buna integrare a sarcinilor.
8. Securitate, privind circulatia informatiilor menite sa serveasca in procesul de elaborare a strategiei de piata. Firma nu trebuie sa-si dezvaluie obiectivele si intentiile de piata.
9. Rapiditate, indrazneala, pastrarea intentiilor
Ele nu sunt necesare daca o firma nu este in stare sa-si realizeze obiectivele inainte ca potentialii concurenti sa poata reactiona efectiv.
10. Flexibilitate
Strategia trebuie sa se adapteze la schimbarile de situatie si la evenimentele neprevazute. Actiunile alternative pot fi formulate inainte ca ele sa fie necesare.
11. Exploatarea
Acest principiu se refera la mentinerea presiunii pana la realizarea obiectivelor fixate.
12. Coerenta intre resurse si obiective, intre obiective si strategii alese, intre resurse angajate si strategii.
2.1.1. PIATA PE CARE ACTIONEAZA INTREPRINDEREA SI LOCUL INTREPRINDERII IN CADRUL PIETEI
Dinamica intreprinderii este un element foarte important, aceasta depinzand de capacitatea sa de a defini rolul tuturor factorilor exogeni si endogeni, de a stabili intensitatea actiunii acestora si de a crea gradul de capacitate la cerintele consumatorilor efectivi si potentiali prin mobilizarea eficienta a resurselor interne.
Cunoscandu-si sinergia, intreprinderea trebuie sa-si ajusteze continuu strategiile de produs, pret, distributie si promovare, la conditiile de piata. Modul in care sunt ajustate aceste strategii, felul in care este orientat mixul de marketing isi pune amprenta pe rezultatele obtinute de intreprindere, explicand dinamismul diferit ce diferentiaza o intreprindere de alta.
Analiza strategiei de marketing cuprinde doua parti importante:
definirea pietei pe care intreprinderea sa actioneze;
alcatuirea mixului de marketing.
Definirea pietei pe care intreprinderea isi propune sa actioneze constituie un obiectiv specific. Definirea pietei are loc dupa ce intreprinderea a evaluat piata si si-a conturat obiectivele pe care le poate realiza. Aceste obiective depind direct de raportul dintre piata si intreprindere in cadrul fiecarei etape. Dintre obiectivele generale[4] pe care o intreprindere si le poate stabili, cercetarile metodologice au scos in evidenta unele obiective ce au frecventa de aparitie mai ridicata:
contributia intreprinderii la realizarea programului de edificare a societatii;
dezvoltarea intreprinderii, a unui produs sau a unei familii de produse;
optimizarea nivelului de rentabilitate;
imbunatatirea imaginii intreprinderii sau a produselor sale in cadrul pietei;
cresterea sau consolidarea cotei ce revine intreprinderii in cadrul pietei;
asigurarea unor servicii cat mai complexe consumatorilor carora se adreseaza;
diversificarea activitatii desfasurate.
LOCUL PE CARE-L OCUPA INTREPRINDEREA IN CADRUL PIETEI
O alta etapa in fundamentarea strategiei de piata o constituie stabilirea precisa a locului pe care intreprinderea il ocupa pe piata si a oportunitatilor accesibile. In cadrul acestei etape mai pot exista doua subetape:
diagnosticarea unitatii din punct de vedere al pietei pe care actioneaza, adica stabilirea punctelor forte si a punctelor slabe ale intreprinderii.
Identificarea principalelor oportunitati ce vor fi luate in considerare.
Pentru identificarea principalelor oportunitati ce vor fi luate in considerare in ceea ce priveste piata, strategia reclama o informare si o cunoastere aprofundata a pietei (a factorilor exogeni). Factorii exogeni fiind mult mai complecsi decat cei endogeni, sunt alcatuiti din fenomenele ce contribuie la formarea cererii pe piata si acestia impreuna cu mijloacele si fortele ce contribuie la satisfacerea lor sunt intalniti in strategia de marketing sub denumirea de forte ale pietei.
Fortele pietei sunt alcatuite din urmatoarele elemente:
- consumatorii si/sau utilizatorii actuali.
Acestia reprezinta variabila cea mai importanta in cadrul procesului de alcatuire a modelului strategic. Cercetarea elementelor care influenteaza decizia de cumparare a consumatorului sau utilizatorului, reprezinta baza care trebuie sa orienteze alegerea unei strategii de piata si combinarea diferitelor resurse ce alcatuiesc mixul de marketing.
- o alta forta a pietei o constituie structura si caracteristicile distributie.
Si acest element influenteaza elaborarea strategiei de piata pentru ca este necesar a se cunoaste structura acestuia, caracteristicile actuale si principalele orientari si tendinte ce se intrevad in evolutia sa.
- o alta forta a pietei deosebit de importanta o constituie concurenta. De aceea este necesara o analiza a intreprinderilor cu productie similara sau concurente.
- o alta forta se concretizeaza in mediul economic, social si institutional in care intreprinderea isi desfasoara activitatea.
Aceste forte ale pietei trebuie astfel analizate incat sa li se poata determina influenta exercitata asupra activitatii intreprinderii si politicii sale de piata. Stabilirea obiectivelor va fi in permanenta legatura si se va face in functie de aceasta analiza a fortelor pietei pentru a putea fi corelate dezideratele intreprinderii cu potentialul de care acesta dispune si prin ajustarea acestor deziderate sa se ajunga la stabilirea unor obiective reale.
2.1.2. CICLUL DE VIATA AL INTREPRINDERII SI FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE PIATA
Pentru fundamentarea strategiei de piata, alaturi de etapele anterior amintite, un rol important il are si stadiul evolutiv al fiecarei intreprinderi. Fiecare intreprindere isi are ciclul ei de viata, iar pe parcursul fiecarei etape din acest ciclu de viata, apar elementele specifice etapei respective.
In perioada de fondare, intreprinderea isi concretizeaza eforturile pentru a crea si oferi pietei produse si servicii cu un grad ridicat de utilitate pentru consumatori, de calitate ridicata si la preturi moderate. Tot in aceasta etapa, intreprinderea demareaza actiunea de formare a imaginii de marca sau de intreprindere.
In perioada de dezvoltate, intreprinderea recurge la realizarea de noi produse si servicii si concomitent cu aceasta isi intensifica actiunile promotionale legate de consolidarea imaginii de marca a intreprinderii, pe care a reusit sa si-o contureze in cadrul pietei, precum si printr-o politica de preturi corespunzatoare.
In perioada de consolidare, caracteristicile importante ale activitatii intreprinderii sunt legate de cresterea cotei de piata a intreprinderii si de observarea caracteristicilor secundare ale produselor in vederea evitarii imbatranirii sau demodarii acestora.
Deci, stabilirea obiectivelor strategice si ierarhizarea lor se va face tinand cont si de etapa pe care intreprinderea o parcurge in cadrul ciclului de viata. De asemenea, cand o intreprindere trece de la o etapa la alta se modifica elementele ce trebuie luate in considerare si deci fiecarui stadiu de dezvoltare ii va corespunde o anumita strategie de piata, iar in cadrul acesteia si partile componente ale strategiei cunosc modificari semnificative.
2.2. ELEMENTE DE REFERINTA ALE PIETEI UTILIZATE IN CLASIFICAREA OPTIUNILOR STRATEGICE ALE INTREPRINDERII
Avand in vedere ca piata este elementul de referinta la care se raporteaza permanent intreprinderea in vederea fundamentarii unei strategii de piata, trebuie evidentiate elementele cele mai semnificative pentru optiunile strategice ale intreprinderii.
In literatura de specialitate, aceste elemente semnificative sunt grupate astfel:
- dinamica potentialului pietei;
In spatii economico - geografice diferite, pietele diferitelor produse pot avea o tendinta de crestere sau de scadere, pot fi piete saturate sau nesaturate. Deci, orice intreprindere trebuie sa tina cont de acest element pentru a putea sti in ce directie sa-si orienteze produsele, pentru a evita eventualele insuccese in cazul in care produsele lor aterizeaza, de exemplu, pe o piata saturata.
- gradul de segmentare a pietei;
Piata, pentru a i se satisface cerintele, trebuie supusa unui proces de segmentare. In vederea elaborarii strategiei de piata este necesar un proces de segmentare al pietei, care sa permita pe de-o parte, identificarea principalelor segmente de consumatori ce pot da profilul pietei unei intreprinderi, iar pe de alta parte, in vederea stabilirii unei politici comerciale corespunzatoare. Structura pietei in segmente mai numeroase sau mai putin numeroase, depinde de natura produselor si de destinatia lor in consum. In cazul produselor destinate consumului productiv avem un numar mai mic de segmente in cadrul pietei, pe cand in cazul unor bunuri de larg consum, structurarea pietei poate ajunge la zeci si sute de segmente.
- ritmul schimbarilor;
Se cunoaste ca in perioada actuala ritmul schimbarilor in cadrul pietelor produselor este mult mai ridicat decat in trecut si tendinta in ciclul de viata al produselor este foarte ridicat. O mai mare frecventa o au schimbarile azi in ceea ce priveste innoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare, modificarea preturilor, iar aceste schimbari difera de la o piata la alta.
- exigentele pietei;
In perioada actuala in ceea ce priveste exigentele pietei pe piete exista tendinta generala de crestere a acestor exigente. Aceasta se poate modifica de la o piata la alta, pe anumite piete putand exista un nivel ridicat al exigentelor sau un nivel mai coborat al lor, in functie de produs, de zona geografica si de perioade si chiar in functie de nivelul de dezvoltare a tarilor respective.
- nivelul competitiei;
In ceea ce priveste concurentii, fiecare intreprindere pentru a-si defini strategia de piata trebuie sa-si determine locul pe care il ocupa in cadrul pietei si partea de piata ce revine concurentilor, sa analizeze segmentele de consumatori deserviti de fiecare concurent, gama produselor oferite clientilor si caracteristicile acestor produse (calitate, pret, sortiment), canalele de distributie si practica de promovare a intreprinderilor concurente etc.
Toate aceste elemente urmeaza sa contureze intreprinderii tabloul[5] elementelor de referinta de pe piata, in functie de care intreprinderea isi va formula strategia de piata.
|
Pozitia firmei fata de: |
||||
|
1. Dinamica pietei |
2. Structura pietei |
3. Schimbarile pietei |
4. Exigentele pietei |
5. Nivelul competitiei |
|
a. Strategia cresterii b. Strategia mentinerii c. Strategia restrangerii |
a. Strategie nediferentiata b. Strategie diferentiata c. Strategie concentrata |
a. Strategie activa b. Strategie adaptiva c. Strategie pasiva |
a. Strategia exigentelor ridicate b. Strategia exigentelor medii c. Strategia exigentelor reduse |
a. Strategie ofensiva b. Strategie defensiva b1. mentinerea cotei de piata b2. retragerea pietei |
2.3. TIPOLOGIA STRATEGIEI DE PIATA
Luand in considerare cele cinci segmente ce trebuie avute in vedere pentru realizarea unor optiuni strategice, se obtine o fizionomie clara a unei piete, fizionomie in functie de care se poate elabora strategia de piata. Intreprinderea isi va modela strategia in functie de fiecare din aceste elemente, strategia insemnand pozitia intreprinderii fata de fiecare grup de elemente ce caracterizeaza piata. In functie de fiecare din aceste atribute ale pietei exista cateva variante strategice din care intreprinderea poate alege in vederea fundamentarii strategiei sale de piata.
In functie de:
a) pozitia intreprinderii fata de dinamica pietei cu o tendinta de dezvoltare, stagnare sau regres, intreprinderea poate propune una din urmatoarele variante strategice:
- strategia cresterii sau a dezvoltarii activitatii pe piata.
Aceasta varianta se concretizeaza in patru subvariante:
cresterea pe piete actuale cu produse actuale;
cresterea pe piete actuale cu produse noi;
cresterea pe piete noi cu produse actuale;
cresterea pe piete noi cu produse noi.
- strategia mentinerii volumului activitatii pe piata
- strategia restrangerii activitatii de piata sau strategia supravietuirii in conditiile unei piete aflate intr-un regres evident sau in scopul reorientarii profilului de activitate. Aceasta strategie are urmatoarele subvariante:
restrangerea din anumite zone geografice;
restrangerea din anumite piete;
restrangerea unor produse sau grupe de produse;
restrangerea din anumite segmente de piata.
Aceste variante strategice vor fi luate in considerare de catre intreprindere in functie de potentialul sau si de sinergia acestuia. Intreprinderile cu un potential intern ridicat si cu o sinergie ridicata, uneori pot sa nu tina seama de tendintele dinamicii pietei pe care actioneaza, ele putand detine rezultate si in cazul, de exemplu, a unor piete saturate.
b) pozitia intreprinderii fata de gradul de segmentare al pietei. In cadrul pietei fiecare segment ridica problemele sale specifice, probleme legate de calitatea produselor solicitate de cumparatori, legate de obiceiurile de cumparare.
Variantele strategice sunt:
strategie nediferentiata sau marketing nesegmentat cand firma prin produsele sau serviciile sale se adreseaza pietei in mod global aplicand un marketing mix unic.
strategie diferentiata sau marketing segmentat, cuprinde programe pentru fiecare segment de piata identificat.
strategia concentrata sau marketing selectiv unde toate eforturile sunt concentrate spre un segment de piata sau spre un numar restrans de segmente.
Intreprinderea trebuie deci sa-si delimiteze segmentele de piata pentru a se adresa acestora in primul rand si aceasta pentru a-si putea valorifica in cel mai inalt grad potentialul.
c) pozitia intreprinderii fata de schimbarile pietei. Vom avea trei tipuri de variante strategice:
- strategia activa.
Intreprinderea intervine efectiv pentru influentarea si modelarea pietei, pentru promovarea in cadrul acesteia a unor schimbari care sa raspunda propriilor interese.
- strategia adaptiva.
Intreprinderea tine pasul cu schimbarile pietei, anticipandu-le si intervenind din timp cu modificari in activitatea sa.
- strategia pasiva.
Firma este inactiva la schimbarile pietei, adaptandu-se doar in urma schimbarilor intervenite.
d) pozitia intreprinderii pietei
Variantele strategice sunt urmatoarele:
- strategia exigentelor ridicate. Este adoptata de intreprinderile care acorda o atentie deosebita calitatii in procesul de realizare al produselor, precum si controlul de calitate al produselor livrate pe piata.
- strategia exigentelor medii pentru intreprinderile cu un potential mai redus.
- strategia exigentelor reduse adaptata in conditii de penurie. Este mai putin specifica opticii de marketing.
In conditiile economiei de piata elementul calitativ in activitatea intreprinderilor este un element esential, acesta putand oferi intreprinderilor care tine cont de el, un avantaj competitiv important.
e) pozitia intreprinderii fata de nivelul competitiv
Concurenta este un alt element important de care intreprinderea trebuie sa tina seama in fundamentarea strategiei de piata.
Vom avea urmatoarele variante strategice:
- strategia ofensiva uneori agresiva, este de fapt strategia cresterii cotei de piata a intreprinderii. Este urmata de firmele care au intentia de extindere a pietelor sau firmele "challenger" si noi venite care dispun de un avantaj competitiv deosebit. Aceasta strategie se concretizeaza in cinci subvariante:
strategia ofensiva directa - firma intra pe o piata sau segment cu o oferta similara cu cea a firmei dominante.
strategia ofensiva laterala - consta in ocuparea pietelor sau segmentelor in care pozitia concurentilor este slaba sau aproape inexistenta.
strategia ofensiva prin incercuire - firma incearca sa destabilizeze firma cu pozitii dominante, cu o oferta de produse si pret mai variata decat cea a concurentei. Varietatea se extinde pana la canalele de distributie. Scopul urmarit este dispersarea eforturilor (resurselor) firmei concurente ca sa reduca concentrarea pe piata.
strategia ofensiva prin ocolire - consta in dorinta firmei de a evita o confruntare directa cu concurentii pe piata. Se manifesta prin dezvoltarea noilor produse, inexistente pe piata sau prin imbunatatirea produselor vechi, penetrarea de noi zone geografice unde concurenta este inexistenta.
strategia ofensiva de tip guerila - consta in mai multe aparitii intermitente in diverse piete sau segmente ocupate de concurenti, in scopul demoralizarii lui.
4
2
FIRMA
ATACATOARE FIRMA
APARATOARE
1
3
LEGENDA
Strategia ofensiva directa
Strategia ofensiva laterala
Strategia ofensiva prin incercuire
Strategia ofensiva prin ocolire
Strategia ofensiva de tip guerila
- strategia defensiva.
Aceasta poate lua forma unei strategii de mentinere a cotei de piata sau de restrangere a cotei de piata.
Este caracteristica intreprinderilor "leader", care urmaresc mentinerea sau protejarea pozitiei lor detinute pe piata.
Aceasta are sase subvariante:
mentinerea imobila a pietei detinute - firma nu actioneaza fata de initiativele ofensive lansate de firmele concurente, ea fiind convinsa de superioritatea sa pe piata;
mentinerea mobila a pietei detinuta prin extinderea si diversificarea pietelor sau segmentelor, prin imbunatatirea si lansarea de noi produse;
mentinerea preventiva a pozitiei detinute prin intensificarea avantajelor competitive existente prin dezvoltarea altor noi produse pe piata actuala;
strategia defensiva prin contraofensiva vizeaza mobilizarea resurselor asupra pozitiei detinute de concurenti, ca raspuns la strategia ofensiva provenita din partea acesteia;
strategia defensiva laterala, prin fortificarea pozitiei ocupate pe piata in scopul descurajarii initiativelor ofensive din partea firmelor concurente;
strategia defensiva prin retragere temporara, in scopul concentrarii si mobilizarii ulterior a resurselor asupra pozitiei ocupate de concurenti.
5
FIRMA ATACATOARE
FIRMA CARE ISI MENTINE POZITIA
6
4
2
LEGENDA
Strategia defensiva imobila
Strategia defensiva mobila
Strategia defensiva preventiva
Strategia defensiva prin contraofensiva
Strategia defensiva laterala
Strategia defensiva prin retragere temporara
Aceste variante strategice apartinand celor cinci atribute pe care le va lua in considerare o intreprindere, legate de piata nu trebuie privite separat, ci ca un ansamblu. Acest ansamblu defineste strategia de piata completa.
2.4. COMPONENTELE MIXULUI DE MARKETING
Daca strategia de piata furnizeaza liniile definitorii pe care intreprinderea le va urma, transpunerea ei in practica se realizeaza prin intermediul celor patru elemente ale mixului de marketing. In continuare dupa ce a fost fundamentata strategia de piata este necesar sa se fundamenteze si strategiile derivate din aceasta, strategii specifice produsului, pretului, distributiei si promovarii.
Vom analiza in continuare cateva variante strategice ce pot apare legate de produs, pret, distributie si promovare.
2.4.1. VARIANTE STRATEGICE IN POLITICA DE PRODUS
Aceste variante strategice vor fi subordonate strategiei de piata si corelate cu strategia de piata, distributie si promovare.
Variantele strategice globale de produs sunt in functie de trei criterii:
a) dimensiunea gamei de produs conduce la urmatoarele variante strategice:
- strategia de selectie in cadrul gamei poate fi imbratisata de intreprinderile care dispun de o conceptie evoluata de marketing si se adreseaza unei piete segmentate, este aleasa de intreprinderile care isi propun o consolidare a locului lor in cadrul pietei si mentinerea cotei de piata.
- strategia stabilirii sortimentale. In aceasta situatie firma poate alega intre a pastra proportiile cantitative dintre produse si a le modifica in favoarea varfurilor cu o mai mare cerere.
- strategia diversificarii sortimentale. Aceasta este abordata de intreprinderile care urmaresc sa dobandeasca o pozitie mai buna pe piata, urmaresc sa cunoasca cota de piata. Aceasta strategie poate lua trei forme: diversificarea orizontala prin marirea numarului liniilor de produse in cadrul gamei, diversificarea verticala prin prelungirea in amonte sau aval a unei linii de produse si diversificarea laterala prin dezvoltarea gamei de produse in directii conexe structurii de baza.
b) nivelul calitativ al produselor;
Acest criteriu determina tot trei variante strategice:
- strategie de adaptare a calitatii produselor in raport cu exigentele fiecarui segment. Aceasta strategie impune produselor cand trebuie sa se adapteze schimbarilor rapide in mediul lor tehnologic sau al modei. Adaptarea are in vedere modificari de dimensiune a produselor, modificari tehnico - constructive si functionale sau modificari ale serviciilor ce insotesc produsul respectiv.
Strategia poate lua cateva forme si anume: "produse cu comanda speciala" in raport cu etalonul si adaptate pentru un anumit consumator, "modificari ale semnificatiei produsului" in raport cu cerintele utilizatorului si "oferta - pachet" ce este un ansamblu de produse si servicii combinate in asa fel incat sa satisfaca superior o cerere complexa.
- strategia diferentierii calitative a produselor si serviciilor.
Aceasta diferentiere calitativa apare vis-a-vis de specificul diferitelor segmente de piata si vis-a-vis de produsele si serviciile oferite de competitori.
- strategia stabilitatii calitative.
Pentru o astfel de strategie, opteaza firmele care obtin o pozitie puternica pe piata, ele putand sa-si consolideze pozitia tocmai prin aceasta caracteristica a ofertei sale.
c) gradul de innoire al produselor in functie de care avem urmatoarele optiuni strategice:
- gradul de innoire al produselor poate fi mentinut constant ceea ce inseamna ca firma scoate si introduce anual acelasi numar de articole din nomenclatorul sau, fara a afecta structura gamei.
- gradul de innoire al produselor poate fi imbunatatit in mod relativ. Aceasta realizandu-se prin perfectionarea unor produse din liniile de fabricatie.
- gradul de innoire al produselor poate creste, acesta realizandu-se prin asimilarea de produse noi. Aceasta strategie este abordata de firme puternice care urmaresc permanent inlocuirea produselor imbatranite cu altele superioare din punct de vedere calitativ.
Avand in vedere ca produsul este una din variantele mixului de marketing mai usor manevrabile de catre intreprindere, fata de alte variabile ale mixului putem spune ca optiunea pentru o strategie de produs sau alta se poate fundamenta mai facil si poate fi controlata mai usor de intreprindere.
2.4.2. VARIANTE STRATEGICE ALE POLITICII DE PRET
Un element mai greu manevrabil de catre intreprindere, este pretul, el putand fi influentat atat de factorii exogeni ai intreprinderii, cat si de factorii exogeni, ceea ce creeaza dificultati pentru intreprindere in ceea ce priveste formularea unor strategii de piata.
Criteriile ce intervin in diferentierea strategiei se refera la nivelul, diversitatea si stabilirea preturilor.
In functie de nivelul preturilor, variantele strategice sunt:
- strategia preturilor inalte care se practica cand costurile de realizare a produsului sunt foarte mari sau cand cererea pentru produsul respectiv este mare si concurenta este slaba. Se mai poate apela la o astfel de strategie atunci cand este vorba de introducerea pe piata a unor produse noi.
- strategia preturilor moderate. Se apeleaza la o astfel de strategie cand intreprinderea vrea sa patrunda pe o noua piata, preturile moderate fiind corelate cu o calitate ridicata a produselor sau cand concurentii practica preturi ridicate.
- strategia preturilor joase practicate in cazul produselor de calitate standard in vederea penetrarii pe noi piete, precum si in cazul unor costuri scazute ale produselor sau pentru anihilarea concurentei.
In functie de diversitatea sortimentala a produselor, firma poate propune o paleta de preturi ampla, importanta avand si strategia de piata precum si cea de produs.
In functie de stabilirea preturilor, variantele strategice sunt: strategia de preturi relativ joase, accesibile segmentelor de consumatori cu venituri modeste, desfasurate pe mai multe trepte, cu niveluri variabile de la o etapa la alta a ciclului de viata pe care-l parcurg produsele.
Strategia de pret trebuie sa fie suficient de elastica pentru ca intreprinderea sa faca fata schimbarilor survenite pe piata in acest domeniu. De asemenea, strategia de pret trebuie corelata cu strategia de produs si in continuare cu strategia de distributie si promovare.
2.4.3. VARIANTE STRATEGICE ALE POLITICII DE DISTRIBUTIE
Strategia de distributie cuprinde ca si celelalte strategii ale mixului de marketing, un set de optiuni strategice. Variantele strategice se clasifica dupa sase criterii.
In functie de:
a) dimensiunile canalului de distributie, exista trei puncte:
- distributie directa (producator - beneficiar);
- distributie prin canale scurte cu o singura veriga intermediara;
- distributie prin canale lungi cu doua sau mai multe verigi intermediare.
Optiunea pentru o varianta sau alta se face in functie de natura produsului si a pietei.
b) amplasarea distributiei referindu-se la latimea canalului de distributie avem urmatoarele variante:
- distributie extensiva cu o difuzare larga a produselor prin cele mai diverse tipuri de intermediari;
- distributia selectiva ce are un numar redus de intermediari, de regula specializati in difuzarea anumitor produse;
- distributia exclusiva cu un singur intermediar, care dobandeste exclusiv in desfacerea produselor respective.
c) gradul de participare al firmei in activitatea canalului de distributie avem:
- distributie prin aparat propriu pentru intreprinderile cu potential ridicat ce dispun de aparat propriu de distributie;
- distributia prin intermediari accesibila oricarei intreprinderi;
- distributie mixta cu ambele forme.
d) gradul de control exista variantele:
- control total sau control inexistent
- control ridicat, mediu sau scazut.
e) gradul de elasticitate asupra distributiei, strategia se poate orienta dupa retele de distributie cu o flexibilitate ridicata, medie sau scazuta.
f) logistica marfurilor
Acestea, sunt cele mai reprezentative criterii ce trebuie luate in considerare in alegerea strategiei de distributie.
2.4.4. VARIANTELE STRATEGICE ALE POLITICII DE PROMOVARE
Ca si in cazul celorlalte elemente, variantele strategice se diferentiaza in functie de cateva criterii si anume:
In functie de:
a) obiectivele globale urmarite de activitatea promotionala existente:
- strategia promovarii imaginii globale a intreprinderii aplicata de intreprinderile ale caror marfuri sunt deja cunoscute pe piata. Intreprinderea isi propune sa ofere noi produse consumatorilor sub aceleasi marci.
- strategia promovarii exclusive a produsului.
- strategia de extindere a imaginii intreprinderii.
b) modul de desfasurare in timp a procesului de promovare avem:
- strategia activitatii promotionale permanente aplicata de intreprinderile cu un potential financiar considerabil.
- strategia activitatii promotionale intermitente
c) rolul activitatii promotionale avem doua puncte:
- strategie ofensiva
- strategie defensiva
Strategia ofensiva este utilizata de intreprinderile puternice cu un potential material si financiar ridicat si care urmaresc o crestere a cotei lor pe piata.
Strategia defensiva se aplica intreprinderilor ce doresc sa-si mentina pozitia obtinuta pe o anumita piata.
d) pozitia fata de structura pietei
- strategie promotionala concentrata in care activitatea promotionala este indreptata spre un singur segment de piata.
- strategie promotionala diferentiata - intreprinderea isi adapteaza activitatile potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata in parte.
- strategie promotionala nediferentiata se adreseaza tuturor consumatorilor potentiali in scopul atragerii lor.
e) sediul organizarii activitatii promotionale in functie de care vom avea:
- organizarea activitatii promotionale cu forte proprii
- organizarea activitatii promotionale apeland la institutii specializate.
Toate aceste consideratii scot in evidenta importanta definirii strategiei de piata, a fundamentarii sale temeinice.
Strategia de piata isi asuma rolul de catalizator ale diferitelor laturi ale activitatii, al unor obiective partiale, in caz de atingere a unor obiective globale.
Acest tablou al variantelor strategice ale mixului de marketing ajuta in continuare la elaborarea in urmatoarele capitole a strategiei de piata si strategiilor derivate ale firmei S.C. LATBO S.A.
ANALIZA SITUATIEI FIRMEI
S.C. LATBO S.A.
3.1. PREZENTAREA S.C. LATBO S.A. SI PRINCIPALELE REZULTATE IN PERIOADA 1999 - 2002
Incepand din 1990 tara noastra traverseaza o noua etapa, parcurge o perioada de tranzitie de la o economie centralizata la o economie de piata libera. In acest context, masurile organizatorice si legislative menite sa creeze cadrul necesar pentru tranzitia de la economia de piata au condus la schimbari semnificative in viata intreprinderi.
Pentru ca intreprinderea sa faca fata noilor conditii economice, ca ele sa desfasoare o activitate eficienta, este tot mai stringent necesara incorporarea viziunii de marketing in intreaga lor activitate.
Incepand cu anul 1991, intreprinderile nu mai primesc sarcini si indicatii intr-un plan centralizat, ci au dobandit autonomie, libertate de miscare, conditii largi pentru manifestarea initiativei, dar si responsabilitati suplimentare. In aceste conditii este necesara stabilirea unei strategii de piata clare, realiste.
3.1.1. SCURT ISTORIC AL S.C. LATBO S.A. SI MODUL DE CONSTITUIRE
S.C. LATBO S.A. este infiintata in anul 1996 ca societatea mixta romano - spaniola, avand ca obiect de activitate principal productia si comercializarea produselor din carne.
Initial (1991) societatea s-a numit S.C. Tabco S.A., denumirea de S.C. LATBO S.A. primind-o abia in anul 1996.
S.C. LATBO S.A. avea obligatia sa desfaca produsele sale prin reteaua de magazine proprie, denumite Tabco si utilizand mijloace proprii de transport, iar firma partenera sa trimita utilajele necesare productiei si sa asigure know how -ul si asistenta tehnica.
Reteaua de magazine Tabco, fara a fi o persoana juridica aparte, ci numai o marca de comert, a comercializat en-gros urmatoarele produse: parizer si pat din carne de pasare si din carne de porc, carne de pasare si de porc, organe de vita si porc proaspete, salamuri, branzeturi, lactate, conserve de legume s.a.m.d.
Astfel, retetele de productie sunt in totalitate spaniole, ingredientele si membranele folosite de asemenea.
An de an gama de produse s-a imbunatatit considerabil astfel ca in 2001 s-au produs si comercializat 38 produse, iar in 2002, 48 produse.
Din anul 1991, Tabco si-a desfasurat activitatea in Tulcea, avand sediul in strada Prislav 177, unde dispune de un spatiu de 6.000 mp. utilizat pentru birouri, pentru activitatea de productie, comercializare, depozitare, stocare.
Societatea a desfasurat anual lucrari de modernizare precum si lucrari de investitii pentru imbunatatirea activitatii sale si marirea capacitatii de productie. Astfel in 1993 capacitatea de productie a fabricii era de 5 tone/zi marindu-se anual si ajungand in 2001 si 2002 la 12 tone/zi.
In prezent produsele LATBO sunt comercializate atat prin reteaua de magazine Tabco cat si prin comerciantii en-detail pe baza comenzilor acestora si en-gros.
Societatea are depozite si distribuitori autorizati in mai multe judete si orase cum ar fi Cluj, Craiova, Bacau, Constanta, Bucuresti.
3.1.2. PREZENTARE GENERALA
Denumirea societatii este de S.C. LATBO S.A. este o persoana juridica romana avand forma juridica de societate pe actiuni ce isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane in vigoare si statutul propriu.
S.C. LATBO S.A. a fost inregistrata in Registrul Comertului la numarul J36/36/1991 al Camerei de Comert. Codul Fiscal al societatii este R 8286732. Societatea este constituita cu capital mixt. Sediul societatii este in Romania, localitatea Tulcea, Judetul Tulcea, strada Prislav, numarul 177. Scopul societatii S.C. LATBO S.A. este producerea si comercializarea preparatelor din carne si realizarea de profituri.
Obiectul de activitate il constituie:
productie de preparate din carne;
import de ingrediente pentru fabricarea salamurilor, membrane artificiale, etichete, ambalaje legate de obiectul de activitate al societatii;
comercializarea preparatelor din carne.
Capitalul social initial este de 1.000.000 lei si este impartit in 200 parti sociale, indivizibile si nominative, fiecare in valoare de 5.000 lei. Capitalul social este subscris de parti potrivit contractului de societate.
Societatea isi desfasoara activitatea in urmatoarele sectii de productie:
sectia productie;
sectia transare;
sectia afumare;
sectia depozitare produs finit;
Pentru a-si realiza obiectul de activitate intreprinderea are nevoie de un complex de mijloace materiale, forta de munca etc. complex care pentru a fi functional este organizat in mod adecvat cerintelor si scopului.
Structura organizatorica reprezinta un sistem sau un set de elemente materiale si imateriale in interconexiune, structural si ierarhizat in baza diviziunii muncii astfel incat obiectivele sa fie realizate cu minim de efort si maxim de rezultate. Structura organizatorica presupune constituirea de compartimente, stabilirea nivelelor ierarhice, a numarului de subordonati fiecarui nivel, repartizarea activitatii si a responsabilitatilor intre departamente, stabilirea sistemului de comunicatii in cadrul intreprinderii si in afara ei corespunzator cerintelor sistemului decizional si informational.
Structura organizatorica este prezentata in organigrama din anexa nr. 1.
Firma LATBO dispune de un personal de 135 persoane, suficient cantitativ si corespunzator in structura. Media de varsta a personalului in cadrul firmei este de 35 ani.
Tehnica comportamentului managerial in conditiile trecerii la economia de piata si la liberalizarea formelor de exprimare a personalului firmei consta in:
stabilirea focarelor de conflict social si definirea concreta a obiectivelor;
asigurarea unor metode de promovare a personalului care sa tina seama de rezultatele testarii capacitatii sale de a raspunde in mod concret si in timp util cerintelor posturilor pe care le ocupa;
sa elaboreze un sistem deschis al creativitatii personale si de grup dublat de un motiv stimulativ de recuperare pe plan material si moral;
relatiile de subordonare se vor baza pe un climat ferm;
concentrarea pe obiective principale a intregului grup decizional.
Implicarea generala a intregului personal in realizarea obiectivelor, este factorul de productie cel mai greu de realizat, dar si cel care ar conduce la efecte majore asupra randamentelor de fabricatie, calitatii produselor realizate si reducerii costurilor intr-o mare masura care sa vizeze in mod definitoriu credibilitatea si potentialul economico - financiar al firmei.
3.1.3. FORTELE INTERNE ALE FIRMEI
In confruntarea cu fortele pietei si in realizarea unei activitati eficiente, un rol important revine fortelor interne ale firmei umane, materiale si financiare, precum si modului de valorificare a acestora.
Factorii endogeni dati de fortele si mijloacele pe care le poate mobiliza intreprinderea, alcatuiesc sinergia intreprinderii.
Fortele interne ale intreprinderii - interdependente, dar individuale in esenta lor se impun a fi antrenate simultan in participarea efectiva la realizarea scopului intreprinderii, printr-o adoptare permanenta la frecventele mutatii ce intervin in cadrul pietei si in procesul de dezvoltare a firmei. Se impune o suplete deosebita in folosirea lor, iar pe de alta parte o mare capacitate de mobilizare pe masura modificarii obiectivelor.
Pentru ilustrarea si analiza rezultatelor interne ale firmei LATBO voi prezenta dinamica principalilor indicatori economico - financiari.
INDICATORI | ||||
|
Imobilizari corporale | ||||
|
Terenuri | ||||
|
Cladiri | ||||
|
Constructii speciale | ||||
|
Masini, transport, utilaje | ||||
|
Alte imobilizari corporale | ||||
|
Imobilizari corporale in curs | ||||
|
Imobilizari financiare | ||||
|
Active circulante | ||||
|
Stocuri | ||||
|
Disponibilitati in lei | ||||
|
Disponibilitati in devize | ||||
|
Total activ | ||||
|
Capital propriu | ||||
|
Capital social | ||||
|
Datorii | ||||
|
Total pasiv | ||||
|
Cheltuieli totale | ||||
|
Profit brut | ||||
|
Profit net | ||||
|
CA |
Sursa: date interne de firma bilant contabil si anexe la bilant, cont profit si pierdere.
Succesul, gradul de competitivitate si profitul unei firme depinde in mare masura de calitatea, motivarea si gradul de implicare al angajatilor, deci de resurse umane.
Analiza gradului de asigurare a intreprinderii cu resurse umane si a eficacienta utilizarii acestora este necesara in activitatea operativa si in conducere, respectiv in valorificarea conditiilor pe care le ofera mediul economico - social.
In aceste conditii apare necesitatea prevederii evolutiei cantitative si calitative, care afecteaza resursele umane in prezent si viitor, astfel incat acestea sa fie adaptate dezvoltarii unitatii si diversificarii ofertei.
Structura potentialului uman al S.C. LATBO S.A. se prezinta in dinamica astfel:
|
ANI | ||||
|
Nr. salariati din care | ||||
|
Muncitori | ||||
|
TESA |
Spre deosebire de alte societati, care dupa 1991 si-au diminuat efectiv S.C. LATBO a inregistrat o crestere de la 36 de salariati in 1991 la 160 salariati in 1999 si 209 in 2002, element ce ilustreaza o extindere a activitatii societatii.
Pentru a scoate mai bine in evidenta aceasta tendinta folosim coeficientul de structura si ritmul de crestere al personalului.
Structura personalului LATBO
|
Nr. personal |
Coeficient de structura % |
|||
|
Muncitori | ||||
|
TESA | ||||
Analizand datele din tabelul nr. 3 se observa ca ponderea personalului muncitor a crescut de la 75% in 1991 la 78% explicat de diversificarea si extinderea activitatii de productie.
Ponderea personalului TESA s-a mentinut aproape constant.
Evolutia numarului de personal al S.C. LATBO S.A.
|
Ritm de crestere % |
||||
|
Nr. personal | ||||
|
Muncitori | ||||
|
TESA | ||||
Din studiul datelor referitoare la ritmul de crestere a numarului de salariati se observa cresteri cu 60,65% din 2001 ritmul de crestere inregistreaza o scadere pana la 37,75% (25% reprezinta muncitori demonstrand ca firma se apropie de un efectiv de salariati care sa acopere activitatile de productie cu maxim de eficienta; procentul 114,08% reprezentand TESA este explicat prin faptul ca LATBO are nevoie de compartimente si birouri specializate ce necesita personal cu pregatire superioara.
Pentru analiza eficienta utilizarii potentialului uman folosim indicatorul eficienta, productivitatea medie anuala a muncii (WA) si urmarim evolutia ei in timp.
Tabel nr. 5
|
ANI |
WA - mii lei - |
Unde Wa = Ca/Nr. sal.
Se observa deci o crestere a productivitatii medii anuale, ceea ce evidentiaza o eficienta ridicata a personalului in realizarea activitatii specifice.
Din punct de vedere al resurselor materiale, analiza potentialului material al firmei are ca scop orientarea politicii de investitii si adaptarea parametrilor tehnici si functionali ai potentialului material la exigentele contextului comercial.
Analiza potentialului material implica doua aspecte: analiza imobilizarilor corporale, analiza stocurilor.
Imobilizarile corporale denumite si imobilizari materiale sau active fixe tangibile, cuprind bunurile materiale de folosinta indelungata in activitatea intreprinderii sub forma de terenuri si mijloace fixe: cladiri, constructii speciale, masini, utilaje si mijloace de transport. In cazul in care bunurile materiale procurate de firma nu sunt terminate, ele sunt incluse in categoria imobilizarilor in curs.
Din punct de vedere al dotarii tehnice, LATBO S.A. dispune de utilaje care se situeaza, in general, la nivelul 1993 - 1994.
Obiectul de analiza al mijloacelor fixe il constituie capitalul fix format din: cladiri cu doua nivele construite din beton, o constructie de 5.000 mp. cu un nivel plus rampa acoperita, instalatii.
Toate aceste mijloace fixe se consuma transferandu-si treptat valoarea asupra produselor realizate. Ca urmare a uzurii lor fizice si morale se poate determina un moment optim de inlocuire calculabil cu ajutorul cheltuielilor de reparatii si a valorii initiale.
Conditiile economiei de piata solicita de la produsele destinate vanzarii, conditii de calitate din ce in ce mai bune si in acelasi timp pun la dispozitia producatorului masini, utilaje mai eficiente cu randamente superioare si respectiv posibilitatea de a reduce costurile produselor si implicit preturile acestora. Actionand in aceste limite firmele sunt fortate sa inlocuiasca capitalul fix apreciind uzura morala si nu cea fizica a acestuia.
Ponderea principala in categoria mijloacelor fixe o detin cladirile, constructiile speciale si instalatiile de lucru, celelalte categorii detin un procent redus.
Situatia imobilizarilor corporale in dinamica este prezentata in tabelul nr. 6.
Analiza dinamicii si structurii mijloacelor fixe se efectueaza pe baza ritmurilor de crestere si a coeficientului de structura, indicatori prezentati in tabel.
Tabel nr. 6
|
Categorii de mijloace fixe |
Ritm de crestere in lant % |
||
|
Nr. personal |
| ||
|
Muncitori | |||
|
TESA | |||
Cresterea majora a valorii imobilizarilor corporale din 2001 si 2002 respectiv a cladirilor din 2002 si a masinilor, utilajelor si mijloacelor de transport se datoreaza reevaluarii imobilizarilor corporale.
Se observa ca dupa reevaluarea masinilor, utilajelor si mijloacelor de transport, acestea au inregistrat ritmuri de crestere majore 276,75% in 2001, iar in ceea ce priveste cladirile au inregistrat un ritm de crestere de 217,96%.
Tabel nr. 7
|
Imobilizari corporale |
Coeficient de structura % |
|||
|
Cladiri | ||||
|
Constructii | ||||
|
Masini, utilaje, mijloace transport | ||||
|
Imobilizari in curs | ||||
Analizand coeficientii de structura in dinamica se observa ponderi importante si in crestere la imobilizarile in curs si o pondere in scadere a masinilor, utilajelor si mijloacelor de transport.
In anii 2001, 2002 detin ponderi importante cladirile si constructiile speciale. Constructiile speciale si cladirile sunt construite cu resurse proprii.
Stocurile in cazul S.C. LATBO S.A. reprezinta acele valori economice care prin natura si destinatia lor sunt folosite ca materiale consumabile, materii prime, obiecte de inventar si ambalaje. Obiectele de inventar sunt bunuri cu o valoare mai mica decat limita prevazuta de lege pentru a fi considerate mijloace fixe indiferent de valoarea lor precum si bunuri asimilate acestora. Avand ca obiect productia si comercializarea produselor din carne, LATBO detine pe langa stocurile de materiale necesare si materii prime necesare desfasurarii activitatii specifice si stocuri de marfa ce trebuie vanduta.
Evolutia stocurilor si ponderea lor in total active circulante sunt prezentate in tabelul nr. 8.
Tabel nr. 8
|
ANI |
Ritm de crestere % |
Coeficient de structura |
Din analiza acestor date se observa o scadere a stocurilor de la 502,82% in 1999, la 39,44% in 2001.
Tot in aceasta perioada a scazut si ponderea lor in totalul activelor circulante, inregistrandu-se in 18,66% in total active circulante.
Potentialul financiar al firmei include imobilizarile financiare, trezoreria si autonomia financiara.
Imobilizarile financiare, denumite si investitii financiare sau de portofoliu, cuprind valorile financiare investite de intreprindere in patrimoniul altor societati sub forma titlurilor de participare.
In cazul LATBO aceste imobilizari financiare lipsesc.
Disponibilitatile banesti in lei si devize se delimiteaza sub forma numerarului din casieria firmei, depozitelor la banca in conturile curente sau de disponibil si prin alte valori financiare, care datorita naturii lor sunt convertibile imediat in disponibilitati banesti. Situatia acestora in dinamica, in cadrul activelor circulante este prezentata in tabelul nr. 9.
Tabel nr. 9
|
Mii lei | ||||
|
Active circulante din care: | ||||
|
- disponibilitati in lei | ||||
|
- disponibilitati in devize |
Sursa: date interne de firma
Pe masura dezvoltarii firmei, activele circulante au inregistrat o continua crestere de la 2.753.922 mii lei in 1999 la 9.347.188 mii lei in 2002 cresteri semnificative au avut loc mai ales in evolutia disponibilitatilor in devize, dar si in cazul disponibilitatilor in lei. Acest fapt se reflecta si in structura activelor circulante, dupa cum urmeaza:
Structura activelor circulante
Tabel nr. 10
|
Active circulante din care |
Coeficient de structura % |
|||
|
- disponibilitati in lei | ||||
|
- disponibilitati in devize | ||||
Din situatia prezentata in tabelul nr. 10 rezulta ca ponderea disponibilitatilor banesti in devize in total active circulante s-a mentinut relativ constanta. In ceea ce priveste disponibilitatile in lei, acestea au inregistrat valori de 12,10% in total active circulante si o crestere de numai 1,16% in 1999 la 7,03% in 2000. Disponibilitatile in devize au cresteri inregistrate de la 0,09% in 1999 la 1,31% in 2002.
Autonomia financiara este ilustrata prin indicatorul rata autonomiei financiare globale.
Rata autonomiei financiare globale (capital propriu/pasiv total) x 100.
Acest indicator reflecta echilibrul financiar si cade sub influenta politicii financiare a firmei, eficientei deciziilor financiare, mediului economic.
Situatia rata autonomiei globale se prezinta in dinamica astfel:
Tabel nr. 11
|
Ani |
Rata autonomiei financiare globale % |
Sursa: date interne de firma
In general o firma se afla intr-o situatie de echilibru financiar daca rata autonomiei financiare globale este mai mare sau egala cu 33%.
S.C. LATBO S.A. are din acest punct de vedere o situatie financiara buna, rata autonomiei financiare globale aflandu-se in fiecare an analizat peste pragul de 33% cu exceptia anului 2002 cand se poate defini o situatie financiara nefavorabila.
3.1.4. STADIUL EVOLUTIV AL FIRMEI
Orice firma parcurge in decursul timpului cateva etape bine conturate, care prefigureaza un adevarat ciclu de viata al intreprinderii respective:
perioada de fondare - in care firma se straduieste sa creeze si sa ofere pietei bunuri si servicii cu un grad ridicat de utilitate pentru consumatori;
perioada de dezvoltare - cand firma concomitent cu extinderea gamei de bunuri si servicii, procedeaza la o intensificare a actiunilor promotionale bazate pe imaginea de intreprindere care a reusit sa si-o asigure in cadrul pietei, precum si printr-o politica de preturi corespunzatoare;
perioada de consolidare - caracterizata prin preocupari deosebite privind cresterea si consolidarea partii ce revine intreprinderii in cadrul pietei.
Stabilirea obiectivelor si realizarea acestora, precum si aprecierea fortelor pietei sunt in stransa corelatie cu etapa pe care firma o parcurge.
De asemenea, aria problematica si importanta ei, din punct de vedere al strategiei de piata, se modifica in mod semnificativ cand firma trece de la o perioada la alta, fiecarui stadiu de dezvoltare corespunzandu-i o anumita strategie.
Pentru o buna fundamentare a strategiei de piata a S.C. LATBO S.A. este necesara corecta apreciere a fazei de ciclu de viata al firmei.
Se impune analizarea unor indicatori ai eficientei utilizarii potentialului tehnico - economic si financiar si indicatori ai rezultatelor economico - financiare ale firmei.
Ca indicatori de rezultate analizam evolutia cifrei de afaceri si profitului brut din exploatare, a caror situatie se profileaza astfel:
Dinamica cifrei de afaceri
Tabel nr. 12
|
Ani |
C.A. (mii lei) |
Ritm de crestere |
Sursa: date interne de firma
Dinamica profitului brut
Tabel nr. 13
|
Ani |
Profit brut (mii lei) |
Ritm de crestere |
Sursa: date interne de firma
Analizand datele din tabelele nr. 12 si 13 se observa ca cifra de afaceri a inregistrat cresteri tot mai mari de la an la an, la fel si profitul brut. Profitul din 2001 are ca explicatie constructia, investitiile si dobanzile mari la credite.
In ceea ce priveste eficienta utilizarii potentialului tehnico - economic si financiar, vom analiza evolutia ratelor de rentabilitate comerciala, economica si financiara prezentate mai jos:
Tabel nr. 14
|
Ani |
Rata rentabilitatii comerciale (%) |
Rata rentabilitatii economice (%) |
Rata rentabilitatii financiare (%) |
Rata rentabilitatii comerciale = (profit brut/C.A.) x 100 este indicatorul care arata ponderea profitului brut in cifra de afaceri.
Rata rentabilitatii economice = (profit brut/active totale) x 100 este un indicator cu acceptiune larga vizand in esenta eficienta utilizarii activelor totale.
Rata rentabilitatii financiare = (rezultatul exercitiului/capital propriu) x 100 este un indicator semnificativ in aprecierea performantelor economico - financiare ale firmei.
Evolutia ratei rentabilitatii comerciale, ce semnifica ponderea profitului in C.A. a firmei a depins si de evolutia cheltuielilor totale.
Astfel, atunci cand rata rentabilitatii comerciale a inregistrat valori crescatoare (in 2000), aceasta a insemnat ca veniturile firmei au crescut intr-un ritm superior cheltuielilor, iar atunci cand rata a inregistrat valori descrescatoare in 2001 si 2002 cheltuielile au crescut mai repede decat veniturile.
In cazul rentabilitatii economice si financiare, valorile crescatoare ale acestora din 2000 si respectiv 1999, demonstreaza o buna utilizare a activelor si respectiv, performante economico - financiare ale firmei.
Ca o concluzie, putem spune ca S.C. LATBO S.A. se afla in perioada de consolidare.
3.2. POZITIA FIRMEI PE PIATA SI NIVELUL COMPETITIONAL AL PIETEI PE CARE ACTIONEAZA LATBO
Societatea LATBO are ca piata de desfacere a produselor sale piata interna romaneasca.
S.C. Tabco Campofio realizeaza o bogata gama sortimentala de produse.
In industria carnii produsele finite se obtin prin anumite procese tehnologice efectuate asupra carnii (materia prima).
Conform unui studiu de marketing efectuat avem urmatoarele date:
Evolutia consumului preparatelor din carne
Fondata in 1991, LATBO participa la competitia pentru ocuparea pietei din intreaga tara si este activa in Tulcea, Constanta, Bucuresti, Bacau, Craiova, Cluj.
In Romania au o vanzare de 45 tone/saptamana, Tabco Campofio are 2% din totalul pietei romanesti (din 2.000 tone/saptamana sau 106 mii tone/an).
Scaderea cotei de piata in 2002 se datoreaza investitiilor cu autovehicule si autoturisme. Se estimeaza ca LATBO isi va mentine cota de piata actuala, mai mult, intentioneaza sa produca la capacitate maxima de 14 tone/zi. De asemenea se asteapta ca LATBO sa isi mareasca cota de piata in cca. un an jumatate datorita marilor producatori care vor fi fortati sa isi inchida portile.
Evolutia cotei de piata (%)
In economia de piata, concurenta este o necesitate obiectiva, face parte din regulile de joc ale pietei. Functionarea ei stimuleaza preocuparile pentru cresterea, diversificarea si imbunatatirea calitativa a ofertei de marfuri, pentru adaptarea ei la dinamica cerintelor. Concurenta cea mai evidenta are loc intre societatile ce apar pe piata prin oferirea de produse similare, in acest caz competitia realizandu-se prin diferentierea calitativa a ofertei.
Societatea LATBO actioneaza intr-un mediu concurential bine dezvoltat, cu o concurenta puternica. Asupra pietei romanesti a preparatelor din carne se exercita o puternica presiune atat din partea firmelor romanesti, cat si din partea firmelor straine.
Principalele societati comerciale concurente ce au ca activitate fabricarea preparatelor din carne din Romania sunt:
|
Vanzari saptamanale in Tulcea |
Cota de piata % |
Forma de proprietate |
|
|
CARNIPROD |
Privata |
||
|
LATBO |
Privata |
||
|
ANGST |
Privata |
||
|
COURMET |
Privata |
||
|
BANEASA - Gospodaria Statului |
De stat |
||
|
CRISTIM |
Privata |
||
|
GALATI |
De stat |
Tabelul de mai sus prezinta principalii jucatori pe piata preparatelor din carne in Tulcea. Majoritatea sunt societati particulare si cateva de stat. Datorita faptului ca societatile de stat sunt dependente de subventii (indirect sunt deci beneficiari de materii prime ieftine) statul are o puternica influenta asupra politicii lor de pret si de produs. Producatorii particulari au costuri de productie scazute si flexibilitate de adaptare a pretului la nevoile pietei.
Principalul competitor pe piata tulceana este CARNIPROD, o companie mixta romano - austriaca. Ei produc si vand saptamanal cca 110 tone carne si preparate din carne, vanzarea facand-o printr-o retea de magazine distributia realizand-o cu mijloace proprii. Utilizand retete romanesti si occidentale (multe cu inlocuitori de carne cu cost scazut) Carniprod este capabila sa pastreze calitatea constanta si pretul de vanzare cu 3 - 5% mai mic decat competitorii.
Fabricile de stat nu sunt o amenintare serioasa pentru urmatorii 2 - 3 ani, ele avand tehnologie depasita sau debit urias. In prezent ele lucreaza la 40% din capacitate. Retehnologizarea acestor fabrici necesita acelasi capital ca pentru o investitie noua.
Avantajele firmei LATBO fata de concurentii sai interni constau in urmatoarele:
Unul dintre punctele tari ale S.C. Campofrio cu care spera sa participe cu succes la cucerirea pietei romanesti este calitatea produselor sale. Produsele Campofrio reprezinta deja o marca cunoscuta pe piata interna, iar la ora actuala a castigat piata romaneasca fiind foarte bune calitativ.
Calitatea produselor fabricate este comparabila cu cea externa, analizele fizico - chimice, microbiologice si organoleptice le situeaza la nivelul celor europene:
PARAMETRI FIZICO-CHIICI |
NIVELUL PREPARATELOR LATBO |
|
UMIDITATE | |
|
PROTEINE |
min 12% |
|
GRASIMI |
max 26% |
|
GLUCIDE | |
|
NITRITI REZIDUALI |
sub 5 ppm |
|
METALE GRELE (Pb, Ag, Hg) |
sub 10 ppm echivalent in Pb |
Proprietati organoleptice (miros, gust, aroma, aspect pe sectiune, culoare)
Proprietati microbiologice (NTG, bacterii coliforme, bacterii anaerobe patogene etc.)
Societatea dispune de forta de munca calificata, salariati de prima valoare si o echipa manageriala apreciata de toti specialistii straini care au vizitat si testat in cadrul diferitelor programe societatea. Din totalul de 209 salariati, in prezent 163 reprezinta personal calificat din care 46 au studii superioare.
Stilul de munca si adaptare la economia de piata au facut ca aceasta societate sa reprezinte un nucleu stabil in cadrul fabricarii preparatelor din carne romanesti.
Societatea a lucrat continuu fara nici o zi oprire din 1992 si pana in prezent, intr-un climat stabil si fara convulsii de orice fel.
Specialistii societatii au realizat o gama foarte variata de produse, in functie de cerintele pietei, pe baza de materie prima si materii auxiliare (condimente, membrane) asigurate atat de furnizori interni cat si de cei externi.
LATBO are o larga activitate de distributie atat in Tulcea in imprejurimi, Constanta, Bucuresti, Craiova, Cluj, Bacau.
Detine si un sistem propriu de distributie prin magazinele Tabco ale societatii si la clienti diversi acoperind astfel cererile atat in Tulcea cat si din alte orase ale tarii.
La ora actuala, datorita unei politici manageriale bune, orientata si pe crearea unei retele de distributie proprie in toate judetele si bazandu-se pe calitatea deosebita a produselor finite, LATBO a reusit sa obtina in 2000 cca. 2% din piata romaneasca a preparatelor din carne.
In cadrul activitatii desfasurate se manifesta o preocupare permanenta pentru marirea gamei sortimentale si a productiei fizice. Acest lucru se datoreaza si organizarii judicioase a modului de desfasurare a activitatii si a faptului ca punerea in functiune a diferitelor obiective din cadrul noilor investitii a fost gandita a se face etapizat, acestea avand scopul si de marire a productivitatii si implicit a reducerii costurilor de fabricatie.
Elocvent este faptul ca, in 2002 gama sortimentala a produselor a crescut fata de 1993. Practic, in 1999 fabricau 19 sortimente, iar actualmente se fabrica 48.
Un avantaj il constituie si tehnologia folosita care se situeaza la nivelul tehnologiilor folosite de firme similare straine, precum si gradul de automatizare a sectiei de productie si utilajele foarte performante (productie Spania).
Ca utilaje putem enumera: cuter de 500 si respectiv 200 kg, ghilotina, celule fierbere si afumare complet automate, instalatii de injectare si malaxare, cantare electronice, policlipuri automate, agregate frigorifice etc.
Un dezavantaj il constituie nivelul preturilor produselor. In raport cu concurenta interna preturile produselor LATBO au un nivel ceva mai ridicat, cauza fiind faptul ca se utilizeaza materii prime superioare calitativ, fara inlocuitori.
3.3. MIXUL DE MARKETING AL FIRMEI
LATBO S.A.
Pentru elaborarea strategiei de piata am ales informatii referitoare la elementele mixului de marketing, respectiv referitoare la produs, pret, distributie si promovare.
3.3.1. POLITICA DE PRODUS A LATBO S.A.
Legat de produs putem spune ca societatea LATBO fabrica o bogata gama sortimentala. De asemenea, firma este preocupata de o diversificare a preparatelor sale, de lansarea pe piata de noi produse.
prospaturi (produse tip pasta, fierte si/sau afumate);
specialitati;
salamuri;
carnati;
sunci;
alte preparate.
In cazul prospaturilor avem mai multe tipuri de parizer: parizer, parizer de pasare, parizer picant, parizer cu masline, parizer cu ciuperci, parizer champignon, parizer afumat, ambalate in membrane de diverse calibre si cu diverse proprietati, diferit colorate si imprimate.
Parizerele au termenul de valabilitate de cca. 20 de zile si sunt prezentate in gramaj de cca. 0,400 g (batoane mici), 1 kg. (batoane mijlocii) si cca. 2 kg. (batoane mari).
Produsele care fac parte din gama de salamuri sunt: salam de vara Extra, salam Dunarean, salam Victoria, salam cu sunca, salam Alpin, Lunch, Mortadela Siciliana, Mortadela Siciliana cu ciuperci, Mortadela cu masline; cu un termen de valabilitate de aproximativ 30 zile, ambalate in membrane permeabile (majoritatea) si impermeabile (Victoria).
Produsele care fac parte din gama de carnati sunt: carnati trandafir, carnati cabanos; carnati oltenesti, crenwursti de porc, crenwursti de pasare, crenwursti Frankfurt.
Cabanosul, principalul produs din gama carnatilor are termenul de valabilitate de aproximativ 20 zile, avand membrane transparente semisintetice permeabile.
LATBO produce mai multe tipuri de sunca: sunca York, sunca Turist, sunca pizza, sunca de curcan, sunca presata, comercializata la batoane de 3 kg. si la batoane de aproximativ 0,400 g.
In cadrul preparatelor LATBO mai intalnim: pat tartinabil, si anume: pat de pasare, pat taranesc, pat de ficat; toba si anume: toba de casa si toba alba.
Specialitatile includ un numar mare de produse afumate: muschi file afumat, pastrama afumata de porc, specialitate ceafa, muschiulet, Montana, Kaiser; bacon, costita afumata, piept condimentat extra.
Pentru toate aceste preparate din carne, LATBO a obtinut avizul sanitar al Ministerului Sanatatii si avizul de calitate de la Protectia Consumatorului.
In conditiile unei concurente puternice si a asimilarii opticii de marketing de catre firma, produsele sale validate de aceasta capata un nivel calitativ mai inalt.
3.3.2. POLITICA DE PRET A LATBO S.A.
Trecerea la economia de piata a impus liberalizarea preturilor. In acest sens, fenomene specifice perioadei de tranzitie cum ar fi inflatia, au condus la cresterea nivelului preturilor.
Preturile practicate de LATBO raportate la calitatea produselor fabricate sunt favorabile societatii.
Reglementarile restrictive referitoare la import, taxele vamale la import afecteaza firma in ceea ce priveste aprovizionarea cu materii prime datorita preturilor, la randul lor influentate de inflatie. Toate aceste impedimente se reflecta in preturile finale ale produselor societatii printr-un nivel ridicat.
Produsele LATBO din punct de vedere al nivelului preturilor, se adreseaza tuturor segmentelor de consumatori, paleta preturilor practicate fiind foarte diversificata. In functie de produsele oferite, acestea se adreseaza atat segmentelor de consumatori cu venituri modeste, cat si a celor cu venituri mari.
Luandu-se in considerare raportarea preturilor produselor LATBO la preturile concurentei interne, acestea sunt competitive.
In raport cu concurenta externa, preturile LATBO au un nivel mai coborat fata de acestia.
3.3.3. POLITICA DE DISTRIBUTIE A
LATBO S.A.
Una din functiile esentiale ale distributiei o constituie realizarea actelor de vanzare cumparare, prin intermediul carora, odata cu miscarea efectiva a marfurilor are loc schimbarea proprietatii lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de proprietate de la producator pana la consumator. Este vorba de un itinerar in circuitul economic al marfurilor, alcatuind un "canal de distributie".
In ceea ce priveste lungimea canalului de distributie pentru produsele LATBO, sunt atat canale scurte (producator - consumator) cat si canale lungi (producator - angrosist - detailist - consumator). Nu se poate spune deci ca distributia se realizeaza printr-un canal de distributie cu o lungime fixa.
Peste 50% din productie se distribuie direct catre comerciantii en-detail, pe baza comenzilor acestora, transportul efectuandu-se cu mijloacele detailistilor.
In ceea ce priveste latimea canalului de distributie se remarca faptul ca LATBO dispune de o retea de distribuitori autorizati, dar are si o multitudine de clienti prin care isi desface produsele.
Raspandirea geografica a preparatelor LATBO este atinsa prin varietatea canalelor de distributie - 10% reprezinta reteaua magazinelor LATBO, iar restul de 90% reprezinta lantul Metrou si nu in ultimul rand distributie directa catre magazinele din intreaga tara.
3.3.4. POLITICA DE COMUNICATIE PROMOTIONALA A
LATBO S.A.
Activitatea promotionala cunoaste, in perioada actuala o mare varietate sub raportul continutului, rolului, formei de realizare. In functie de natura si rolul lor, in sistemul comunicational al firmei, activitatile promotionale se pot structura astfel: publicitatea, promovarea vanzarilor, relatii publice, utilizarea marcilor, manifestari promotionale, fortele de vanzare. Acestea se deosebesc prin modul particular in care participa la atingerea obiectivelor strategice ale firmei.
Daca pentru produsele introduse pe piata, mentinerea pozitiei presupune o foarte ascutita si neincetata lupta cu concurenta, pentru produsele noi lupta este si mai acerba.
Avand in vedere existenta pe piata a unor produse similare (ca sortiment) concurente societatea a urmarit, prin activitatile promotionale, stimularea cererii pentru produse marca LATBO prin accentul pus pe conditiile de prezentare ale acestora, care pot facilita identificarea lor in masa ofertei. Odata identificata marca, s-a trecut la precizarea caracteristicilor: mod de preparare, calitate, gust s.a.m.d., pentru a oferi o imagine globala asupra produselor si de asemenea o imagine selectiva.
Informatiile publicitare sunt prezentate sub cele mai diverse forme, astfel incat, sa fie acoperite toate "gusturile" publicitare ale publicului receptor.
S.C. LATBO S.A. a mai desfasurat o serie de actiuni promotionale concretizate in anunturi publicitare la TVR si la televiziunile particulare, in presa.
O alta forma de publicitate adoptata de LATBO este promovarea vanzarilor realizate cu succes de agentii de vanzari.
Ca spoturi publicitare, firma tipareste cataloage, pliante, prospecte, agende si calendare destinate atat partenerilor si clientilor permanenti si potentiali. Acestea sunt oferite drept cadouri publicitare pentru a prezenta activitatea societatii, a informa si a stimula consumatorii sa ia decizia de cumparare.
De asemenea, societatea participa la targuri expozitionale la Tulcea, Bucuresti, Constanta si din alte orase. Sponsorizarea este o activitate promotionala adoptata de societate, astfel ea a contribuit ca sponsor principal la diferite institutii publice.
Aceasta a fost, in linii mari situatia la S.C. LATBO S.A., situatie de la care se va porni in capitolul urmator, in vederea elaborarii strategiei de piata a societatii pe perioada urmatoare.
CAPITOLUL 4
STRATEGIA DE PIATA A
S.C. LATBO S.A.
Pentru elaborarea strategiei de piata a societatii LATBO S.A. este necesar sa urmarim tabloul variantelor strategice din capitolul 2, precum si situatia societatii din capitolul 3.
Retinand elementele pietei cele mai semnificative pentru optiunile strategice ale firmei, specialistii romani le-au grupat astfel:
dinamica potentialului pietei;
gradul de segmentare a pietei;
ritmul schimbarilor;
exigentele pietei;
nivelul competitiv.
Piata se va inscrie intr-un mod specific in fiecare din aceste grupe de elemente.
4.1. STRATEGIA DE PIATA A LATBO S.A.
IN PEIROADA 1999 - 2002
Pozitia intreprinderii fata de dinamica pietei
Fata de piata a carei capacitate potentiala se inscrie intr-o tendinta clara, intreprinderea isi poate propune, in concordanta cu propriul sau potential influentat de balanta punctelor tari si slabe, una din variantele strategice prezentate in tabloul de mai sus: strategia cresterii, mentinerii sau retragerii activitatii pe piata.
Perioada de tranzitie la economia de piata caracteristica economiei romanesti ofera un mediu turbulent, imprimat de situatia economica, sociala si politica din tara noastra, in care schimbarile componentelor si raporturilor dintre ele sunt firesti, in forme si directii imprevizibile.
Aflata in raporturi specifice cu piata totala, piata intreprinderii LATBO, in dinamica, este marcata de tendinta acesteia, structurile interioare, fizionomia sa.
Societatea LATBO a optat in aceste conditii pentru o strategie a cresterii activitatii pe piata.
Pozitia intreprinderii fata de structura pietei
Definirea pietei releva o arena distincta in care intreprinderea concureaza, dar ofera si o ghidare asupra modului in care aceasta concureaza. In acest scop este necesara segmentarea consumatorilor in grupuri ai caror membri se comporta in acelasi mod sau au nevoi similare. Tintirea pietei inseamna evaluarea variatelor segmente de consumatori, utilizatori si selectarea acelora care promit cea mai buna rasplata a eforturilor de marketing, care au un semnificativ potential raspuns. Pozitionarea inseamna gasirea unui mod de a comunica natura produsului consumatorilor tinta.
Strategia de segmentare, de tintire si pozitionare reflecta nevoia firmei de a-si proiecta mixul de marketing pentru a satisface nevoile unor grupuri specifice de consumatori. Tintirea unor grupuri specifice nu este numai mult mai eficienta, dar si mai putin costisitoare decat incercarea de a atinge orice consumator.
Segmentele alese trebuie sa fie:
1) masurabile ca volum prezent sau potential al cerintelor;
2) accesibile, astfel incat sa fie atinse in mod eficient cu ajutorul promovarii si publicitatii;
3) suficient de diferite, cu respectarea nevoilor si dorintelor, pentru a justifica variatia strategiilor utilizate pentru a servi segmentul;
4) indeajuns de substantiale, pentru a justifica costul ajustarii strategice, incluzand oferta diferentiata si programul de marketing;
5) durabile.
Procesul segmentarii incepe de regula cu identificarea bazei pentru segmentare, a factorilor specifici care reflecta diferentele in cerintele consumatorilor si raspunsurile lor la variabilele de marketing.
Avand in vedere evolutia consumului preparatelor din carne in Tulcea si tara prezentata mai sus, populatia din marile orase este mai afectata de criza/disponibilitatea produselor din carne decat populatia rurala. Totodata, cresterea sau scaderea venitului real al populatiei urbane produce scaderea imediata a pietei.
Dintre cele trei variante strategice: nediferentiata, diferentiata si concentrata, LATBO si-a propus o strategie diferentiata, ea adresandu-se cu produsele fiecarui segment in parte. O asemenea strategie este pe deplin corespunzatoare opticii de marketing.
Pozitia intreprinderii fata de schimbarile pietei
Evolutia cerintelor pietei in ritmuri si directii uneori neasteptate pune firmelor probleme de adaptare dinamica, operativa la noile conditii. Intrucat capacitatile de mobilizare, in aceasta directie, ale firmelor, sunt diferite, variantele strategice aferente vor lua urmatoarele forme: strategie activa, strategie adaptiva, strategie pasiva.
Industria preparatelor din carne este caracterizata prin sezonalitate. Astfel, vanzarea de carne si a preparatelor din carne este mai mare in lunile friguroase (incepand cu februarie pana in mai si din septembrie pana in mijlocul lui decembrie) si mai scazute in timpul verii si vacantei de iarna. In timpul lunilor de vara, vanzarile cresc in zona Constanta si in statiunile de pe malul Marii Negre.
Preocupata permanent pentru diversificare si perfectionare, S.C. LATBO S.A. si-a propus sa tina pasul cu schimbarile pietei, intervenind cu modificari in activitatea sa in privinta tehnologiilor, a structurilor de produse, precum si a diversificarii gamei de produse.
Astfel, S.C. LATBO S.A. opteaza pentru o strategie adaptiva fata de schimbarile pietei.
Pozitia intreprinderii fata de exigentele pietei
In functie de nivelul calitativ la care firma isi propune sa isi desfasoare activitatea in raport cu exigentele pe care le manifesta piata, strategia de piata poate fi: a exigentelor ridicate, a exigentelor medii sau a exigentelor reduse.
Daca la inceputul perioadei de tranzitie firmele se raportau unor standarde modeste datorita conditiilor respective, in etapa actuala participantii la jocul cerere - oferta pe piata sunt preocupati din ce in ce mai mult de calitatea activitatii lor, convinsi ca nivelul calitativ ridicat le aduce un avantaj concurential.
Astfel, exigentele firmelor competitoare pe piata au crescut, aceste exigente manifestandu-se fata de propria activitate, dar si fata de activitatea partenerilor de afaceri.
Acest fapt se reflecta si in activitatea firmei LATBO, confruntata cu exigentele clientilor din ce in ce mai ridicate.
Conform cercetarii de piata realizata de LATBO in pietele tulcene in anul 2002, principalul motiv de achizitionare a unui preparat din carne, indiferent de marca este calitatea (58,13%).
Deosebit este faptul ca, chiar si pentru categoriile de repondenti cu venituri mici, motivul "calitate" a devansat motivul "pret". Rezulta ca un preparat din carne, pentru a fi achizitionat, trebuie sa fie in primul rand de o foarte buna calitate.
Astfel, LATBO, fiind o firma care acorda atentie deosebita calitatii in procesul de realizare a probelor, cat si controlului de calitate al produselor livrate pe piata, a adoptat o strategie a exigentelor ridicate.
Pozitia intreprinderii fata de nivelul competitiei
Tinand cont de faptul ca pe piata romaneasca a preparatelor din carne se manifesta o concurenta puternica iar pentru viitor se apreciaza o intensificare a concurentei externe, societatea LATBO a optat pentru o strategie ofensiva de crestere a cotei de piata.
Strategiile de piata raportate la complexitatea mediului cu care se confrunta, iau caracterul unor strategii competitive care nu au in vedere pretul ca element de atractie si convingere. Astfel, strategia ofensiva fata de competitia mediului, este o strategie competitiva, care are in vedere calitatea produselor oferite, imaginea firmei pe piata si nu tarifele practicate. Prin astfel de alimente, LATBO se diferentiaza de competitorii sai si urmareste cresterea cotei sale de piata.
Variantele strategiei de piata elaborate pe parcursul lucrarii, luate izolat, nu sunt decat laturi posibile ale unei strategii de piata complete. O strategie completa este alcatuita dintr-un ansamblu de 5 astfel de variante, desemnand pozitiile firmei fata de diferite aspecte ale pietei.
Astfel, strategia de piata pe care si-a propus-o LATBO este o strategie de crestere a volumului de activitate, diferentiata in raport cu structurile pietei, o strategie adaptiva fata de schimbarile pietei, a exigentelor ridicate si ofensiva in raport cu nivelul competitiei.
LATBO are o strategie globala, optiunea fiind pentru o strategie unica avand ca obiective imbunatatirea pozitiei pe piata, respectiv cresterea cotei sale de piata, dezvoltarea activitatii pe piata, acoperirea cat mai multor segmente ale pietei, asigurarea unor preparate de buna calitatea clientilor sai.
In acest proces, obiectivele sunt, in acelasi timp, punct de plecare si rezultat, ele sunt stabilite in lumina optiunii strategice si a resurselor angajate.
4.2. PROPUNERI PRIVIND STABILIREA STRATEGIILOR CORESPUNZATOARE COMPONENTELOR MIXULUI DE MARKETING
Asa cum am mentionat in capitolele anterioare, materializarea strategica de piata, punerea ei in practica se face prin intermediul mixului de marketing. Deci strategia de piata trebuie sa concretizeze in strategii derivate ale produsului, pretului, distributiei si promovarii.
4.2.1. STRATEGIA DE PRODUS
Pe baza datelor prezentate in capitolul 3, strategia de produs a firmei LATBO se poate prezenta astfel:
a) In ceea ce priveste atitudinea firmei fata de diversificarea productiei (dimensiunile gamei de produse) S.C. LATBO S.A. poate opta pentru o strategie a diversificarii sortimentale materializata in multiplicarea sortimentelor de produse, a gusturilor, a ambalajelor. Diversificarea gamei de produse poate fi dezvoltata pe directia diversificarii orizontale prin deschiderea de noi linii tehnologice in cadrul gamei de produse.
b) Referitor la nivelul calitativ al produselor, LATBO va opta pentru o strategie a stabilirii calitative consolidandu-si statutul tocmai prin aceasta caracteristica a ofertei sale. Este stiut faptul ca produsele LATBO fac parte dintre cele mai apreciate produse din punct de vedere calitativ. Deci intreprinderea va opta in continuare pentru strategie a calitatii ridicate.
c) Gradul de innoire a produselor face si el obiectul unor directii strategice.
Astfel, LATBO isi propune sa realizeze noi produse concomitent cu o imbunatatire in mod relativ, prin infiintarea unor noi linii de fabricatie. Deci, ca directii strategice, poate opta pentru asimilarea de noi produse dar si pentru perfectionarea produselor existente.
4.2.2. STRATEGIA DE PRET
Strategia de pret a S.C. LATBO S.A. va reflecta atat influenta unor factori externi - in primul rand ale factorilor pietei - cat si influenta conditiilor interne, reflectate in costurile produselor, ce vor impune firmei o anumita conduita in politica sa de preturi.
a) Nivelul preturilor de care va depinde aderenta produselor la piata, accesibilitatea lor la consumatori, poate fi considerat criteriul dominant al strategiei.
Astfel, societatea poate opta, ca si pana acum, pentru o strategie a preturilor inalte deoarece investitiile nu permit coborarea pretului. Calitatea care primeaza in fata pretului la achizitionarea preparatelor din carne si care la LATBO este superioara, acopera acest nivel ridicat al preturilor.
b) Gradul de diversificare a preturilor (gama preturilor) practicate este un alt criteriu de diferentiere a strategiilor.
Tinand cont de gradul de diversificare sortimentala a produselor cu care se adreseaza pietei, S.C. LATBO S.A. poate opta pentru utilizarea unei game de preturi echivalenta gamei de produse.
c) In ceea ce priveste gradul de mobilitate a preturilor, LATBO opteaza pentru strategia unei relative stabilitati a preturilor.
4.2.3. STRATEGIA DE DISTRIBUTIE
Alegerea canalelor de distributie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distributie adecvate fiecarei categorii de produse constituie decizii de marketing importante, cu efecte pe termen lung asupra activitatii societatii.
Pentru fiecare din aceste probleme exista mai multe solutii alternative, astfel incat prin combinarea lor rezulta un mare numar de variante strategice de distributie.
a) In functie de dimensiunile canalului de distributie (natura canalului) se recomanda atat o distributie directa, o distributie prin canale scurte, cat si o distributie prin canale lungi.
b) In ceea ce priveste amploarea distributiei, S.C. LATBO poate opta pentru o distributie selectiva, deci prin intermediari specializati in difuzarea preparatelor din carne realizate de firma.
c) Gradul de participare a firmei (de implicare) in procesul distributiei este, de asemenea, un element de diferentiere a strategiilor. In acest sens, se recomanda formula combinata: prin aparat propriu si prin intermediari.
- desfacerea cu amanuntul prin magazinele Tabco, proprii;
- distribuirea directa catre comercianti en-detail, pe baza comenzilor acestora;
- distribuirea directa la magazinele din Tulcea si imprejurimi, precum si in restul tarii. Acest tip de distributie este realizat prin existenta unui compartiment separat de serviciu desfacere, fapt ce creeaza o stimulare a salariatilor prin oferirea de comisioane sau prime pentru cei care vand cantitati mari de produse.
d) In functie de gradul de control asupra distributiei, S.C. LATBO va opta pentru un grad de control ridicat. Prin vanzarea directa catre detailisti se va mari gradul de control asupra acestora, momentan inregistrandu-se un control scazut asupra detailistilor.
e) In ceea ce priveste logistica marfurilor, S.C. LATBO va opta, in legatura cu formula de transport, pentru transportul cu mijloace proprii.
Prin strategia de distributie pe care o va opta, LATBO urmareste, de asemenea, si perfectionarea sistemului de distributie.
4.2.4. STRATEGIA DE PROMOVARE
Elaborarea politicii promotionale constituie un proces complex, de maxima responsabilitate pentru organele de decizie, deoarece societatii nu-i este indiferenta cheltuirea unor fonduri banesti importante fara sa estimeze si eficienta acestui efort. Optimizarea raportului dintre eforturi si rezultate, in aceasta privinta, reclama o abordare strategica a intregii activitati promotionale, in stransa legatura cu strategia globala a intreprinderii.
a) La nivelul obiectivelor urmarite prin desfasurarea activitatii promotionale firma a optat intr-o prima faza pentru strategia axata pe marca (intarirea marcii), dupa care-si poate orienta eforturile in directia extinderii imaginii intreprinderii (societatea isi va lansa pe piata produsele noi in contextul marcii consolidate).
b) Modul de desfasurare in timp (gradul de continuitate) a activitatii promotionale constituie un alt criteriu de diferentiere a optiunilor strategice.
Societatea poate opta in acest caz pentru o strategie a activitatii promotionale intermitente, desfasurarea cu intermitenta a unor actiuni promotionale este dictata si de factori de sezonalitate. Obiectivul principal al intreprinderii va fi atragerea nou-cumparatorilor relativi (consumatori fideli sau nu ai altor marci) si cresterea gradului de fidelitate a consumatorilor produselor LATBO.
c) In functie de rolul activitatilor promotionale, societatea va opta, legat de cele mentionate la punctul anterior, pentru o strategie ofensiva.
d) In ceea ce priveste pozitia fata de structurile pietei, LATBO poate opta pentru o strategie diferentiata, adaptandu-si actiunile potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata in parte.
e) Un ultim criteriu de diferentiere strategica promotionala il constituie sediul organizarii activitatii promotionale. Din acest punct de vedere societatea poate adopta decizia organizarii activitatii apeland la institutii specializate, caracterizate prin profesionalismul elaborarii unor solutii de cel mai inalt nivel, dar si cu forte proprii. Se utilizeaza si argumente materiale (facilitati acordate intermediarilor, rabaturi) si argumente verbale (informatii; fluturasi, pliante, calendare de buzunar, mesaje).
Pornind de la importanta strategiilor in viata intreprinderilor, lucrarea de fata a supus analizei situatia S.C. LATBO S.A. precum si propuneri privind elaborarea unor strategii de piata care sa coordoneze activitatea acesteia in viitor.
ANEXA 2
S.C. LATBO S.A. va ofera produse la nivelul standardelor occidentale
|
Nr. crt. |
PRODUSE |
Pret faraTVA |
Garantie(zile aprox.) |
|
Salam de vara Extra (baton aprox. 1kg) | |||
|
Salam de vara (baton aprox. 1kg) | |||
|
Salam Victoria (baton aprox 2kg) | |||
|
Salam Victoria (baton 0,400g) | |||
|
Salam cu sunca (baton 2kg) | |||
|
Salam Dunarea | |||
|
Salam Alpin | |||
|
Salam Alence | |||
|
Salam Palaciega | |||
|
Salam Rustic | |||
|
Salam Sasesc | |||
|
Lunde | |||
|
Mortadela (baton aprox 2kg) | |||
|
Mortadela siciliana (baton aprox. 2 kg) | |||
|
Mortadela siciliana cu ciuperci (baton 2kg) | |||
|
Mortadela cu masline (baton 2 kg) | |||
|
Carnati cabanos | |||
|
Carnati trandafir | |||
|
Carnati oltenesti | |||
|
Cremwursti de porc (pachet 0,170 g) | |||
|
Cremwursti de pasare (pachet 0,270 g) | |||
|
Cremwursti Frankfurt (pachet 0,170 g) | |||
|
Cremwursti Junior (pachet 0,170 g) | |||
|
Sunca York (baton aprox 3 kg) | |||
|
Sunca York (baton 0,200g) | |||
|
Sunca Turist (baton aprox 3kg) | |||
|
Sunca Turist (baton 0,200g) | |||
|
Sunca Pizza (baton aprox 3 kg.) | |||
|
Sunca Curcan (baton aprox 3kg) | |||
|
Sunca Junior (baton 0,200g) | |||
|
Parizer | |||
|
Parizer de pasare | |||
|
Parizer pikant | |||
|
Parizer cu masline | |||
|
Parizer cu ciuperci | |||
|
Parizer afumat | |||
|
Pat de ficat (baton 0,150g) | |||
|
Pat de pasare (baton 0,150g) | |||
|
Pat taranesc (baton 0,150) | |||
|
Pat Junior (baton 0,150g) | |||
|
Muschi fil afumat | |||
|
Pastrama afumata de porc | |||
|
Specialitate ceafa afumata | |||
|
Muschiulet Montana | |||
|
Kaiser | |||
|
Bacon | |||
|
Piept condimentat extra | |||
|
Costita afumata |
ANEXA 3
MEDIA PLANING
Perioada de ipunere.
Televiziune
v 11 difuzari in timpul saptamanii, videoclip 30 sec., in intervalul orar 18.00 - 23.00.
Costul difuzarii: 8.250
v 4 difuzari in week-end, in intervalul 9.00 - 15.00
cost difuzari: 720
total difuzari: 8.970
Radio
v radio ARGUS: zilnic, 15 difuzari intre orele 14.00 - 19.00, spot 30 sec.
v radio EUROPA FM: zilnic, 15 difuzari intre orele 17.00 - 22.00, spot 30 sec.
Cost difuzari: 750.000 lei.
Total difuzari Radio: 1.420.000
PERIOADA DE INTRETINERE
Televiziune
v 4 difuzari, duminica, intre orele 9.00 - 15.00, spot 30 sec.
Cost difuzari: 6.000$
Total difuzari TV: 6.720$
Radio
v radio ROMANIA - ACTUALITATI: zilnic, 8.30; 30 difuzari.
Cost difuzari: 750.000 lei
PERIOADA DE REMEMORARE
Televiziune
v 9 difuzari in timpul saptamanii, videoclip 30 sec., in intervalul orar 18.00 - 23.00
Costul difuzarii:
Radio
v radio CONTACT: 15 zile cate doua difuzari pe zi intre orele 10.00 - 14.00 si 16.00 - 22.00.
Cost difuzari: 1.210.000 lei
v radio CONSTANTA: complementar celelalte 15 zile, doua difuzari pe zi intre o9rele 9.00 - 13.00 si 17.00 - 22.00.
Cost difuzari: 1.000.000 lei.
Cost total Radio: 2.210.000 lei.
- C. Florescu - coordonator Marketing, Marketer, Bucuresti,
1992;
- C. Florescu Strategii in Conducerea Activitatii
Intreprinderii, Ed. Stiintifica si
Enciclopedica, 1987;
- C. Florescu Stratificarea in economia de piata
Editura Stiintifica si Enciclopedica,
'97;
- T. Patride Marketingul in economia de piata
Editura Optimal, Bucuresti, 1991;
- R. Zaharia, L. Anghel, Marketing - probleme, cazuri,
C. Florescu, teste, Marketer, 1994
*** date interne ale S.C. LATBO S.A.
*** date statistice - program ASIC
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 3427
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
