Trecerea de la logistica la lantul logistic

Logistica reprezinta un domeniu evolutiv, care a cunoscut si cunoaste numeroase transformari determinate de caracteristicile mediului economic in care se insereaza. Prin urmare, asistam la trecerea logisticii de la o activitate operationala la una tactica si chiar strategica. In acest mod, s-a ajuns sa se extinda logistica in afara intreprinderii si sa se contureze conceptia de lant logistic (supply chain).

1. Problema intreruperilor fluxurilor fizice in logistica

Intreruperea fluxului fizic reprezinta un stadiu in care marfa isi schimba locul. Adesea, aceasta intrerupere este insotita de un transfer de responsabilitate, care se produce uneori chiar in momentul in care se realizeaza. In general, aceasta intrerupere de fluxuri intervine in timpul operatiunilor de incarcare-descarcare si de schimbare a mijlocului de transport.

Momentul intreruperii fluxului este crucial in organizarea lantului logistic si in performanta sa globala, pentru urmatoarele motive:

Ø           este un moment favorabil pentru a constata calitatea, cantitatea si valoarea reala a marfurilor vandute, schimbate sau transbordate, pentru autoritati (in special vamale), ca si pentru vanzatori, clienti si prestatori logistici;

Ø           este o actiune care presupune consum de resurse (manopera, sisteme de informatii, mijloace de manipulare etc.);

Ø           este un stadiu in care marfa se imobilizeaza si devine disponibila pentru un nou transport (in transportul multimodal), pentru transformare sau pentru comercializare;

Ø           este un nivel in circulatia produsului in care marfa poate fi deteriorata sau chiar furata, deoarece ea este transbordata sau isi poate schimba temperatura (mai ales in lantul de frig), iar durata sa poate antrena pierderi de marfa.

Astfel, decizia de a construi un sistem logistic va tine astfel cont de numarul intreruperilor fluxurilor si de vulnerabilitatea lor. Adoptarea deciziei tinde sa reduca cat mai mult posibil numarul, costul, durata si chiar gradul lor de tehnicitate.

In general, intreruperile se produc la intersectia dintre 2 activitati (de multe ori realizate de firme diferite). Pentru a evita intreruperile se pune problema sincronizarii activitatilor, ceea ce conduce la ideea de lant logistic.

2. Conceptualizarea lantului logistic

In literatura de specialitate deseori lantul logistic este reprezentat ca in figura de mai jos:

Figura nr.3: Reprezentarea unui lant logistic

Un lant logistic este un sistem coordonat de organizatii, oameni, activitati, informatii si resurse implicate in miscarea unui produs intr-o maniera fizica sau virtuala de la furnizor la client. Intr-un sens general un lant logistic consta din doua sau mai multe organizatii separate din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare si de informatii. Aceste firme pot produce parti componente si produse, firme ce asigura logistica si chiar clientul final insusi. Intr-un sens restrans termenul de lant logistic este aplicabil si unor mari companii multinationale, cu activitati desfasurate in tari diferite, ceea ce pune problema coordonarii eficiente a fluxurilor fizice, financiare si de informatii. In acest din urma caz lantul logistic este intra-organizational, in timp ce lantul logistic care cuprinde firme diferite este inter-organizational.

Activitatile din lantul logistic (numite si lanturi de valoare sau procesele ciclului de viata) transforma materiile prime si componentele intr-un produs care este livrat catre consumator sau utilizator. Prin urmare, un lant logistic leaga diversele lanturi de valoare din interiorul sau.

Analiza valorii reprezinta o tehnica care studiaza posibilitatea de a inlocui componentele unui produs cu altele mai putin costisitoare sau mai putin rare. Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnica clasica de reducere a costurilor, care consta in studierea in detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai mici. Recurgand la aceasta tehnica un cumparator care a achizitionat un produs are posibilitatea de a:

- determina care sunt functiile acestui produs;

- cauta daca anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;

- se intreba daca specificatiile retinute ale produsului nu sunt prea scumpe;

- cauta substituenti mai ieftini;

- vedea daca acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi intr-un numar mai mare de cazuri si, prin aceasta sa se reduca costul sau complet de achizitie si de utilizare;

- il inlocui, pur si simplu, cu altul care va indeplini aceleasi functii cu un cost mai mic.

Analiza valorii trebuie aplicata intregului lant logistic. Orice operatiune din lantul logistic trebuie sa aduca valoare si ca atare, trebuie cautata in permanenta obtinerea aceleiasi valori la un cost mai redus. In realitate, cel mai adesea nu este dificil sa se determine costurile fiecarei operatiuni din lantul logistic, ci valoarea sa adaugata. Prin urmare, determinarea valorii adaugate reprezinta o preocupare indispensabila, mai ales ca o economie intr-o veriga a lantului poate antrena o crestere in alta, fara ca acest lucru sa fie in sine ceva rau (nefavorabil). Un exemplu il reprezinta marea suprafata de vanzare in care preturile bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorita costului complet al acestora mai mic, insa consumatorul trebuie sa faca un efort pentru a-si procura aceste bunuri prin deplasarea mai lunga de la domiciliul sau pana la punctele de consum. Pe acest principiu au aparut forme de parteneriat intre producatori si distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o stransa colaborare intre toti participantii dintr-un lant de distributie pentru a identifica imbunatatirile posibile si cine va suporta noile costuri, dar si cine va beneficia si in ce masura din castigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arata ca o crestere a valorii se imparte intre diferitii participanti si consumatori, insa mecanismele acestor repartitii nu sunt clare.

In zilele noastre, chiar cresterea complexitatii tehnice a distributiei bunurilor de consum standard, combinata cu sporirea marimii si profunzimii pietei globale a facut ca legatura intre consumator si vanzator sa fie, de obicei, doar legatura finala intr-un lant sau intr-o retea complexa de schimburi. Prin urmare, lantul logistic incepe cu extragerea materiei prime si include mai multe legaturi de productie pana ajunge la consumator.

Un lant logistic reprezinta o retea de furnizori, intreprinderi producatoare, depozite si canele de distributie organizata pentru a achizitiona materii prime, a le transforma in produse si a le distribui catre clienti. Proiectarea si operarea eficienta a unui lant logistic reprezinta o componenta a activitatii de planificare desfasurata atat la nivel strategic, cat si tactic. Planificarea la nivel strategic a lantului logistic implica decizii de configurare a retelei, numarul, amplasarea, capacitatea, tehnologia facilitatilor etc. Planificarea la nivel tactic a operatiilor din lantul logistic implica decizii referitoare la achizitia, procesarea si distributia produselor.

Configurarea strategica a lantului logistic este un factor cheie care influenteaza eficienta operatiunilor tactice si astfel, are un impact de lunga durata asupra unei firme.

Obiectivul care guverneaza toate eforturile intr-un lant logistic este cresterea competitivitatii prin asigurarea unor servicii acceptate de catre clienti la un cost minim. Imbunatatirea serviciilor se poate realiza pe doua cai:

- dezvoltarea integrarii organizatiilor si eliminarea activitatilor inutile sau costisitoare;

- coordonarea mai buna a fluxurilor.

Ca atare, managementului lantului logistic ii revine sarcina de a integra unitatile organizationale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare indeplinirii cererii clientilor, cu scopul de a imbunatati competitivitatea lantului ca un tot unitar.

Pietele sunt spatii reale sau virtuale unde bunurile si serviciile sunt intersanjabile/tranzactionate. Serviciile intervin intre producatorii care, de regula, se afla pe diverse paliere de valoare adaugata. De asemenea, serviciile sunt "tranzactionate" in procesul logistic intre agenti si intermediari. Intermediarul poate chiar tranzactiona servicii cu un sub-intermediar. Aceste aspecte sunt evidentiate si prin intermediul figurii urmatoare care sintetizeaza relatiile dintre actorii pietei, din punct de vedere logistic.

Figura nr.4: Relatiile dintre actorii pietei logistice[1]

(Adaptare dupa Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W., 2001)

Din nou, privind problema la nivel general, in logistica si distributie sunt implicate 4 grupe principale de actori, evidentiati si in figura nr.1, astfel:

- Expeditorii sunt furnizorii si producatorii localizati in amontele lantului. Acestia pot organiza activitatile de transport si logistica in interiorul companiilor sau pot externalize aceste activitati catre companiile specializate de transport sau logistica. Cresterea complexitatii distributiei in multe sectoare a accentuat rolul furnizorilor de servicii logistice. Acestia realizeaza planificarea, coordonarea si managementul activitatilor si, in multe cazuri, sunt implicati in activitati de transport. Rolul acestora este de a dezvolta si implementa concepte de logistica eficiente. Furnizorii de servicii logistice sunt in general foarte inovativi in aplicarea tehnologiilor informationale si de comunicatii pentru a raspunde cat mai bine la schimbarile continue ale pietei datorita competitiei si schimbarilor in comportamentul de consum.

- Transportatorii in principal transporta marfurile din punctul A in punctul B. Totusi, multi transportatori ofera mai multe servicii (ex: depozitare si navlu) si multi dintre ei devin gradual furnizori de servicii logistice

- Comerciantii pot fi cu ridicata sau cu amanuntul. In principal acestia sunt clientii transportatorilor. Comerciantii reprezinta punctul final al procesului de distributie si joaca un rol important pentru clienti, dar uneori sunt considerati si forte care organizeaza si motiveaza in cadrul lantului logistic.

- Furnizorii de servicii logistice sunt deseori clasificati in diferite grupuri. Exemple de aceste grupuri sunt integratorii, operatorii de retea, furnizorii de servicii de baza etc.

3 PL de regula asigura depozitarea si/sau servicii de control logistic, care implica transportatorii si destinatarii ca prima si cea de-a doua parte. 4PL administreaza si coordoneaza alte companii 3PL. In schema generala de mai sus exista o vasta plaja de posibilitati care privesc relatiile dintre fiecare actor si fiecare activitate. Un    producator isi poate asuma responsabilitatea pentru intreg procesul sau poate externaliza multe dintre aceste functiuni catre alti actori. De asemenea exista o plaja larga de relatii intre expeditori, transportatori si furnizorii de servicii logistice.

Figura nr.5: Lantul valorii, reprezentat generic, pentru logistica

(Adaptare dupa Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W. , 2001)

Cele mai importante activitati din lantul logistic, prezentate in figura nr.5, sunt considerate a fi [7]:

procesarea - implica primirea si procesarea solicitarii clientului, planificarea distributiei de marfa, ambalarea marfurilor pentru expediere (pe paleti sau in containere);

transportul - implica deplasarea marfurilor de la un loc la altul, fie direct catre destinatia finala, fie catre un intermediar aflat pe lantul logistic;

depozitarea si/sau activitatile logistice cu valoare adaugata - reprezinta un stadiu intermediar optional in acest proces care poate sa contribuie la cresterea valorii marfurilor prin intermediul activitatilor logistice de valoare adaugata.

Toate fazele mentionate anterior pot avea diferite grade de contact cu doua nivele aflate pe verticala in lantul valorii (nivele care intr-o anumita masura se pot relationa cu oricare sau toate dintre cele trei procese de baza descrise anterior). Cele doua nivele sunt aflate pe verticala sunt:

- Procesele de management - precum urmarirea si inregistrarea capacitatilor;

- Solutiile logistice - implica servicii    de consultanta care privesc optiunile logistice care sunt disponibile in oricare sau toate nivelele mentionate mai sus, tinandu-se seama de nevoile anumitor clienti si tipurile de produse.

Fazele mai sus mentionate pot fi considerate in principal ca fiind activitati sau functiuni exercitate de diversi actori cu ocazia tranzactiilor care conduc la cresterea valorii. In practica, activitatile si functiile pot fi divizate in mai multe activitati specifice de valoare adaugata. Aceasta asertiune este in special adevarata pentru activitatile logistice care implica planificare, management si coordonare si, subsecvent, multe alte activitati de valoare adaugata care pot fi generate.

Modele de lant logistic

Exista o diversitate de modele de lant logistic care se adreseaza atat participantilor din amonte, cat si din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference - intr-o traducere aproximativa Referinta Operatiunilor din Lantul Logistic), elaborat de Consiliul Supply Chain masoara performanta totala a lantului logistic. Acesta este un model de referinta pentru managementul lantului logistic, construindu-se de la furnizorul furnizorului pana la clientul clientului. El include performanta in realizarea livrarii si comenzii, flexibilitatea productiei, costurile de onorare a clauzelor si a refuzurilor, stocul si activele, precum si alti factori in evaluarea performantei generale a eficientei lantului logistic.

Fiecare din verigile lantului logistic reprezinta o activitate sau un ansamblu de activitati pe care le putem regrupa sub una din cele 4 expresii ale metodei SCOR:

source: adica aprovizionarea, in cadrul acesteia fiind incluse toate activitatile pe care le gasim asociate acestui concept, cumpararea, stabilirea referintelor etc.;

make: adica fabricarea in diferitele sale variante industriale: productie de masa, productie la comanda etc.;

deliver: adica distributia sub toate formele sale: vanzari catre alte intreprinderi, vanzarea catre clienti finali cu diversele lor varinate;

plan: sunt operatiunile transversale din 2 verigi care permit conducerea relatiilor dintre doua verigi.

Fiecare din verigi este legata, cu exceptia extremitatilor, la o veriga din amonte si una din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care aprovizioneaza si conduce la Make pentru cel care utilizeaza produsele aprovizionate (sourced). Pentru un logistician conteaza mai putin continutul, procedurile si tehnicile care se utilizeaza intr-o anumita veriga, cat mai ales conducerea sa si deci partea de planificare (plan). De exemplu, intr-o uzina de asamblare tehnicile de productie nu intereseaza decat indirect lantul logistic, in schimb planificarea activitatii masinilor si aprovizionarea cu componente tin de conducerea lantului logistic (SCM).

Forumul Global al Lantului Logistic    a introdus alt model de lant logistic. Acest cadru este construit din 8 procese cheie de afaceri, care sunt atat inter-functionale, cat si transversale firmei. fiecare proces este condus de catre o echipa inter-functionala, care include reprezentanti din domeniile: logistica, productie, achizitie, finante, marketing, cercetare-dezvoltare etc. Procesele din cadrul unui lant logistic sunt:

managementul relatiei cu clientul;

managementul serviciilor oferite clientilor;

satisfacerea cererii;

onorarea comenzii;

managementul fluxului de fabricatie;

managementul relatiei cu furnizorul;

dezvoltarea si comercializarea produsului;

logistica inversa.

4. Factori care justifica existenta lantului logistic

Trecerea de la abordarea logisticii ca o componenta interna a intreprinderii la extinderea ei in exterior, culminand cu conceptia lantului logistic s-a produs prin actiunea a numerosi factori de influenta, care afecteaza modul de derulare a afacerilor. Printre acesti factori se pot mentiona urmatorii:

Ø               evolutia raporturilor dintre industrie si comert;

Ø               dezvoltarea noilor tehnologii ale informatiei si de comunicare;

Ø               intensificarea concurentei prin oferta excedentara;

Ø               dezvoltarea unor functii de ordin strategic in intreprinderi: urmarire, planificare, previziune etc.;

Ø               extinderea procesului de globalizare;

Ø               recurgerea din ce in ce mai mult la externalizare si subcontractare.

Ne gasim intr-o perioada in care comertul domina industria, mai ales prin marile suprafete de vanzare. Acestea impun numeroase conditii intreprinderilor producatoare in privinta modalitatilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, in privinta preturilor si a modalitatilor si termenelor de plata. Toate acestea lasa intreprinderilor producatoare o libertate decizionala redusa, cu impact asupra performantelor lor generale.

Progresele din domeniul tehnologiilor informatiei si cel al mijloacelor de comunicare fac posibila aparitia a noi moduri de concepere a relatiilor intre firme. Tot mai mult se utilizeaza sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea in timp real a unor informatii relevante pentru partile implicate. In acest mod, se pot elimina consecintele negative ale "efectului de bici" si se imbunatateste competitivitatea prin pret a produselor, gratie reducerii costurilor.

Concurenta puternica de pe piete, care in marea lor majoritate sunt ale consumatorului, pune problema gasirii unor noi forme prin care produsele sa ajunga la clienti. Apar formule parteneriale care leaga partile implicate in noi formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu castiguri mai mari pentru firme decat daca ar fi actionat independent. Intre aceste formule de parteneriat un loc insemnat revine si constituirii lanturilor logistice.

Managementul strategic adoptat de intreprinderi nu mai poate fi limitat doar la interiorul acesteia. Oricat de bine ar fi realizat acest demers in interior, intreprinderea nu este izolata in mediul economic si ca atare, interdependentele care o leaga de alti participanti la acesta o fac sa sufere influenta lor. Ca atare, functiile specifice managementului strategic trebuie concepute intr-o maniera extinsa, excedand intreprinderea ceea ce conduce la o abordare prin intermediul lanturilor logistice pentru a realiza sincronizarea activitatilor proprii cu cele ale firmelor cu care interactioneaza. De fapt, acest lucru este cu atat mai necesar cu cat deciziile se fundamenteaza pe baza unei abordari multicriteriale, care de multe ori depasesc granita intreprinderii.

Globalizarea din ce in ce mai intensa face ca firmele mari, din economiile dezvoltate, sa-si delocalizeze activitatile aferente diverselor functii ale intreprinderii (si in special cea de productie) in zone in care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Aceasta delocalizare pune, insa problema livrarii diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea situate la distante mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre constituirea lanturilor logistice.

Externalizarea si subcontractarea sunt consecinte ale procesului anterior, strans corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activitati ale intreprinderii (inclusiv cea logistica) permite acesteia:

sa se concentreze pe domeniul lor de competenta;

sa realizeze castiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe in cheltuieli variabile;

sa se elibereze de o serie de imobilizari financiare;

sa transfere o parte din riscurile proprii asociate activitatilor externalizate;

sa aiba mai multa flexibilitate asupra prestatiei logistice si mai ales, sa o controleze.

Interesant este faptul ca activitatile externalizate cu incidenta in domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile si anume:

Ø           operatiuni de transport si auxiliare transportului;

Ø           depozitarea, stocarea, pregatirea comenzilor, inchirierea depozitelor;

Ø           prelucrarea marfurilor si operatiunile de finalizare a productiei;

Ø           operatiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);

Ø           operatiuni informatice;

Ø           consultanta logistica etc.

Cu toate acestea functia cea mai externalizata ramane transportul, care dupa unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din activitatile externalizate de catre intreprinderi (in sectorul distributiei acest procent este chiar mai mare, trecand de 90 %).

Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii si exploatarii lanturilor logistice, ca posibilitate de a realiza activitatile intr-o maniera eficienta si eficace.

5. Istoricul Supply Chain Management

Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost dezvoltat in anii '80 pentru a exprima nevoia de a integra procesele cheie de afaceri de la utilizatorul final pana la furnizorii originari. Ideea de baza a unui SCM este ca firmele se implica intr-un lant logistic cel putin prin schimbul de informatii referitoare la fluctuatiile pietei si capacitatile de productie.

Termenul de SCM a fost creat de doi consultanti: R. Oliver si M. Webber in 1982, insa cercetarea in domeniul integrarii si coordonarii diferitelor unitati functionale a inceput cu mult timp inaintea de aparitia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate in diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizationala, managementul operational si cerecetarea operatinala. Lantul logistic, in viziunea celor doi consultanti, are misiunea de a transforma logistica intr-un concept specific managementului de top, datorita faptului ca "numai managementul de top poate sa asigure faptul ca obiectivele functionale nu intra in conflict de-a lungul lantului logistic, acestea fiind conciliate si echilibrate" si ca "o strategie integrata a sistemelor care reduce nivelul vulnerabilitatii trebuie elaborata si implementata"[21]. In viziunea lor, coordonarea materialelor, informatiilor si finantelor care circula in interiorul unei mari firme multinationale este o sarcina provocatoare si aducatoare de recompense. Evident a forma un lant de furnizare dintr-un grup de companii individuale astfel incat sa actioneze ca o entitate unica este si mai dificil.

Obiectivul SCM este in mod evident "suplly chaine" (SC), care reprezinta o retea de organizatii ce sunt implicate prin legaturi amonte si aval, in diferite procese si activitati care produc valori sub forma produselor si serviciilor ce ajung la consumatorii finali. Supply Chain Management-ul reuneste toate procesele derulate intr-un singur lant omogen de la furnizor, producator, comerciant si pana la client. Resursele si competentele sunt imbinate astfel incat conceptia, fabricatia si livrarea bunurilor, serviciilor si informatiilor sa se realizeze intr-o organizatie orientata spre obiective.

Intr-un sens mai larg un SC consta din doua sau mai multe organizatii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare si informatii. Aceste organizatii pot fi firme ce produc parti componente si produse finite, firme ce asigura logistica si chiar clientul final insusi. Deci, definitia de mai sus a SC cuprinde si grupul tinta - clientul final. O retea uzuala nu se concentreaza numai pe fluxurile dintr-un singur lant, ci avem de lucru cu fluxuri divergente si convergente intr-o retea complexa ce rezulta din mai multe ordine date de diferi clienti care trebuie realizate (deservite) in paralel. Pentru a usura complexitatea o organizatie data se poate concentra numai pe o parte din SC general. Ca un exemplu privind in aval imaginea unei organizatii poate fi limitata de clientii clientilor ei, iar in amonte de furnizorii furnizorilor ei.

Intr-un sens restrans termenul de SC este de asemenea aplicat unei companii mari care are cateva sedii adesea localizate in tari diferite. Coordonarea fluxurilor de materiale, informatii si financiare intr-o astfel de companie multinationala intr-un mod eficient ramane o sarcina formidabila. Oricum luarea deciziilor trebuie sa fie usoara, deoarece aceste puncte fac parte dintr-o singura organizatie mare cu un singur nivel de management. Un SC in acest sens este numit si SC interorganizational, in timp ce termenul intraorganizational se refera la SC. In sens restrans, fara a tine seama de aceste diferente intre diferite unitati functionale ca marketing, productie, aprovizionare, logistica si finante este necesara o stransa colaborare, acesta fiind conditia esentiala si fireasca in firmele de astazi.

Un exemplu simplu de SCM poate fi acela compus din 5 parti principale [35]:

1. Planul - aceasta este partea strategica a SCM-ului, adica o strategie pentru aministrarea tuturor resurselor care sunt necesare pentru produsele sau serviciile oferite. O parte importanta a planificarii o reprezinta stabilirea unui set de matrici pentru monitorizarea lantului de aprovizionare, pentru a sti daca e eficient, daca se pot reduce costurile sau daca ofera produse de calitate

2. Sursa - adica alegerea furnizorilor de la care se vor obtine bunurile si serviciile necesare creari produselor, stabilirea unui set de preturi si procese de livrare si plata impreuna cu furnizorii, apoi monitorizarea si imbunatatirea acestor relatii comerciale, precum si procesele de administrare a inventarului de bunuri si servicii, incluzand primirea, verificarea si transferarea acestora, dar si autorizarea platilor

Produsul - acesta este pasul de productie. Planificarea activitatilor necesare pentru productie, testare, ambalare si pregatire pentru livrare impune si masurarea nivelului calitatii, nivelul de productie si productivitatea angajatilor

4. Livrarea - aceasta parte contine primirea ordinelor de livrare de la clienti, dezvoltarea unei retele de depozite, alegerea curierilor pentru transportul produselor si sistemul de receptionare a platilor

5. Returul - adica partea care se ocupa cu problemele. Aceasta implica crearea unei retele pentru primirea produselor defecte si/sau in exces si suportul pentru clientii care au probleme cu produsele cumparate.

Importanta este in acest proces colaborarea in lantul de aprovizionare si lantul extins de aprovizionare. Ca un exemplu, putem considera un lant de magazine si un producator ale carui bunuri se vand in magazinele lantului respectiv ca fiind conectati printr-un sistem de partajare a informatiilor. Cand stocurile de produse devin scazute, sistemul trimite automat o alerta catre producator sa trimita mai multe produse. Se poate sti chiar si care magazin din cadrul lantului are stocurile scazute, astfel incat produsele sa fie trimise exact in locul in care este nevoie de ele. In acest mod producatorul stie cand sa produca si sa expedieze produsele, plata se efectueaza practic instant, costurile sunt reduse si producatorul isi poate permite sa faca reduceri de pret lantului de magazine. Astfel, atat lantul de magazine cat si producatorul au de castigat. Lantul extins de aprovizionare este un concept care implica pe toata lumea care participa la realizarea unui produs. De exemplu, un producator de carti va avea un lant extins de aprovizionare ce include atat tipografia unde sunt tiparite cartile, dar si compania care vinde hartia si furnizorii acestora si asa mai departe. Este important sa fie urmarita activitatea in lantul extins de aprovizionare, deoarece unele actiuni asupra unui furnizor al unui furnizor ar putea avea un impact asupra producatorului, pentru ca "rezistenta lantului este data de rezistenta celei mai slabe verigi a sa". Un foc la o fabrica de hartie ar putea determina tipografia sa ramana fara stocuri de hartie. Daca producatorul stie ce se intampla la fabrica de hartie, va putea gasi la timp un alt furnizor de hartie, cel putin temporar.

Daca toate informatiile relevante devin accesibile pentru orice firma din lantul logistic, atunci este mai degraba posibil sa se incerce optimizarea lantului decat sub-optimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor. Aceasta situatie conduce la o mai buna planificare generala a productiei si distributiei, care poate reduce costurile si poate oferi o mai mare atractivitate produsului final, favorizand cresterea vanzarilor si rezultate generale mai bune pentru firmele implicate.

Incorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concurenta pe piata globala, care nu se mai desfasoara intre firme, ci intre lanturi logistice. Acest lucru se intampla deoarece intreprinderile, oricat de mult se straduiesc sa dezvolte avantaje concurentiale prin imbunatatirea serviciilor oferite clientilor si optimizarea costurilor au atins limita maxima in interior si cauta alte surse de avantaj in exterior. Producatorii isi imbunatatesc costurile cu achizitiile si de productie mai ales datorita delocalizarii. La randul lor, distribuitorii favorizeaza subcontractarea. Aceasta inseamna extinderea in afara intreprinderii si includerea intr-un lant logistic. Nu inseamna ca toate intreprinderile se gasesc la acelasi nivel de evolutie a lantului logistic. Se pot identifica mai multe trepte, care incep de la legaturi simple cu partenerii din amonte si din aval, continuand cu integrarea diferitelor functii prin programe informatice de gestiune integrata, punerea in comun a acestor functii intre furnizor si distribuitor datorita schimburilor electronice de date (EDI, concretizate prin gestiunea aprovizionarii punctelor de vanzare de catre furnizor, pana la gestiunea colaborativa la cel mai inalt nivel. In acest mod, SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o calitate buna a serviciilor, reducerea numarului si a costurilor deplasarii in gol a mijloacelor de transport, optimizarea spatiilor de depozitare etc. pentru a indeplini cererile clientilor prin cea mai eficienta utilizare a resurselor.

SCM consta in imbunatatirea gestiunii fluxurilor care pornesc de la "furnizorul furnizorului" pana la "clientul clientului". Intre partenerii care compun lantul logistic circula trei categorii de fluxuri:

fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate, din amonte spre aval (exista si fluxuri fizice cu orientare spre amonte, specifice activitatilor logisticii inverse);

fluxuri financiare, care sunt orientate din aval catre amonte;

fluxuri de informatii, care circula in ambele sensuri, precedand, insotind sau urmand fluxurile fizice si cele financiare; cand circula din amonte spre aval sunt legate de fluxurile fizice, in timp ce in sensul invers sunt legate si de fluxurile financiare.

Ca atare, a conduce un lant logistic inseamna a fluidiza fluxurile optimizand pe cat posibil costurile. In principal, costurile se pot grupa in trei mari categorii, respectiv:

costuri legate de pastrarea stocurilor;

costuri legate de circulatia fluxurilor fizice;

costurile pe care le implica intreruperea fluxurilor fizice.

In prezent, SCM a devenit un element strategic care reprezinta o modalitate efectiva de creare a valorii pentru client. In consecinta, rolul SCM si legatura dintre sursa, intermediari, producatori, cumparatori si utilizatori au devenit din ce in ce mai importante.

6. Edificiul Supply Chain Management

SCM poate fi reprezentat ca o casa, avand urmatoarea configuratie (vezi figura urmatoare):

Figura nr.6 Edificiul SCM

(Sursa: Florea N., Clipa C.

Acoperisul este de drept scopul suprem al SCM - competitivitatea, iar mijloacele pentru a-l realiza este reprezentat de serviciile pentru clienti. Competitivitatea poate fi imbunatatita in mai multe moduri, cum ar fi, de exemplu, prin reducerea costurilor, cresterea flexibilitatii, cu respectarea schimbarilor care intervin in cererea clientilor sau prin oferirea unei calitati superioare a produselor.

Acoperisul se sprijina pe doi stalpi care reprezinta cele 2 componente principale ale SCM si anume, integrarea unui ansamblu de organizatii si coordonarea informatiilor, materialelor si fluxurilor financiare. Figura arata, de asemenea, ca mai exista si alte discipline care isi au fundamentul in SCM.

Formarea unui lant logistic solicita alegerea unor parteneri potriviti pentru a forma un parteneriat de durata medie si lunga. Pentru a deveni o retea de organizatii eficace si de succes, constand din organizatii separate din punct de vedere juridic este necesara o colaborare inter-organizationala bazata pe noi concepte de coordonare prin alinierea strategiilor partenerilor implicati.

Coordonarea activitatii de-a lungul lantului de aprovizionare poate fi facilitata prin utilizarea celor mai noi dezvoltari in tehnologia informatiilor si comunicarii. Acestea permit proceselor executate manual in trecut sa devina automatizate, iar activitatile la interfata a doua entitati pot fi simplificate.

Serviciile oferite clientilor reprezinta o notiune multidimensionala, care contine trei elemente, respectiv, pre-tranzactia, tranzactia si elemente post-tranzactie. Pentru masurarea serviciilor pentru clienti si stabilirea scopurilor propuse, in practica, sunt folositi indicatori de performanta de tipul: timpul maxim pentru onorarea unei comenzi, numarul de comenzi rezolvate in "n" zile, numarul de comenzi fara returnari.

Un lant logistic consta in cateva firme separate legal, care colaboreaza in generarea unui produs cu scopul de a imbunatati competitivitatea lui ca intreg. Integrarea se refera la etapele speciale care fac ca aceste firme sa colaboreze pe termen lung cum ar fi:

alegerea partenerilor,

organizarea in retele si colaborarea inter-organizationala,

conducerea lantului.

Criteriile de selectie nu trebuie sa se bazeze doar pe costuri, ci si pe potentialul viitor al unui partener in a sprijini activitatea lantului logistic.

Asocierea activitatilor la acei membri din cadrul lantului de aprovizionare care le pot realiza cel mai bine, ca si capacitatea de a adapta structura unui lant intr-un mod rapid tinand cont de nevoile pietei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile traditionale. Din perspectiva teoriei organizationale, lantul logistic reprezinta o forma speciala de retea organizationala, ce consta in cuplaje intre actori individuali, de cele mai multe ori cu drepturi egale. Structura organizationala este adaptata in mod dinamic, in acord cu sarcinile ce trebuiesc indeplinite si scopurile retelei vazute ca un intreg. Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lant sa se concentreze asupra competentelor ei de baza. Desi independente din punct de vedere legal, entitatile din cadrul unui lant sunt dependente economic una de cealalta. Evident, structura ramane stabila doar daca se mentine o situatie de castig pentru fiecare membru.

Conducerea reprezinta o problema delicata din perspectiva auto-organizarii ideale, actorii policentrici formand un lant. In practica datoria de conducere poate fi indeplinita fie de o companie centrala fie de un comitet central. O companie centrala este de obicei un membru avand cea mai mare putere (financiara), cele mai bune cunostinte despre produse si procese sau cu cea mai mare valoare creata in timpul indeplinirii comenzilor. In unele cazuri, compania centrala poate fi fondatorul unui lant logistic. Pe de alta parte, un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentanti ai tuturor membrilor unui lant. Regulile de luare a deciziilor cum ar fi numarul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de negociere.

Coordonarea informatiilor, materialelor si a fluxurilor financiare - al doilea pilon principal al SCM - comporta trei dimensiuni, referitoare la:

utilizarea tehnologiei informatiei si comunicarii,

orientarea procesuala,

planificarea avansata.

Comunicarea prin schimburi electronice de date poate fi stabilita prin retele private sau publice, cea mai populara fiind Internet-ul. Membrii din cadrul unui lant de aprovizionare pot fi astfel informati imediat si la un cost scazut.

In tranzactiile business-to-business aceste comunicatii permit companiilor sa refaca procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum preluate de un calculator. Acesta controleaza intregul proces, de la transmiterea comenzii, acceptarea comenzii si ordonarea executarii comenzii pana cand acceptul este primit si verificat. In final, suma de platit este transferata in contul furnizorului in mod automat. Alte avantaje se refera la cresterea vitezei de lucru si reducerea erorilor.

In tranzactiile business-to-consumer se pune problema accesului usor la informatiile privind produsele oferite, rapiditatea si siguranta platilor, transportul produselor catre clienti.

Procesul de orientare tinteste coordonarea tuturor activitatilor implicate in realizarea comenzilor clientului in cel mai eficient mod.

In concluzie, obiectivul general este ca SCM sa functioneze in modul cel mai eficient, adica ideal, fara intreruperea fluxurilor fizice, financiare si informationale. Pentru a putea realiza un astfel de deziderat SCM se sprijina pe sisteme avansate de planificare dezvoltate cu ajutorul unor programe informatice performante.