Stiluri si modele psihologice de conducere a organizatiilor

Stiluri si modele psihologice de conducere a organizatiilor

Definitie: Conducerea, in sensul managementului, se refera la capacitatea de a organiza si administra elementele componente ale unei organizatii.

Conducerea a fost analizata din diferite perspective:

1. a trasaturilor de personalitate ale liderului
2. a stilului practicat de acesta
3. a situatiilor ce urmeaza sa fie rezolvate in cadrul organizatiei

Toate analizele facute au urmarit descoperirea acelor stiluri caracteristice care permit conducerii sa devina mai eficiente.
Perspective de cercetare

1. Analiza listelor cu trasaturile de personalitate ale unor lideri celebri nu a reusit sa ajunga la concluzii concludente cu privire la trasaturile cerute pentru o conducere eficienta (ducind la rezultate adeseori condradictorii)
2. Perspectiva axata pe gasirea celui mai bun stil de conducere dorea sa gaseasca cel mai bun stil general de conducere universal aplicabil in toate situatiile; a dus si ea la rezultate confuze
3. Perspectiva situationala sau de contingent argumenteaza ca nu exista un stil de conducere general aplicabil oricarei situatii

Stilul de conducere depinde de mai multi factori:

• caracteristicile conducatorului,
• caracteristicile subordonatilor,
• natura sarcinilor de munca,
• nivelul organizational
• mediul extern.

Deoarece cercetarile bazate pe identificarea trasaturilor de personalitate ale liderului au dus la un esec, cercetarile s-au axat dupa anii 1950 pe analiza stilului sau comportamentului conducatorului.

Aceste cercetari au fost influentate de rezultatele cercetarilor lui Lewin Lippit si White cu privire la efectele celor trei stiluri fundamentale de conducere -autoritar, democrat si permisiv- asupra performantelor unor grupuri de copii in cadrul activitatilor extrascolare.

In absenta conducatorului s-a observat ca, productivitatea grupului condus autoritar tindea sa scada, acelui condus democratic ramanea neschimbata, iar a celui condus permisiv crestea.

Membrii grupului condus autoritar au manifestat mai multa neincredere in lider si au exprimat mai multe nemultumiri. Cei condusi democratic erau mai prietenosi, mai putin centrati pe lider si mai mult pe grup.

Concluzia a fost ca, stilul democratic de conducere a fost preferat celorlalte.


Perspectiva de studiu a stilurilor de conducere

Aceste cercetari au deschis perspectiva studierii liderilor in functie de doi factori:

1. modul de raportare la sarcinile de munca (productie);
2. modul de raportare la oameni.

Ambii factori formeaza stilul de conducere, ce se refera la raportarea conducatorului la sarcini si la oameni.

Scoli si cercetari ale stilului de conducere

I. Studiile de la Ohio s-au bazat pe aplicarea, dupa cel de-al doilea razboi mondial a Chestionarului de descriere a comportamentului de conducere alcatuit de Halpin si Winer. Acestia au proiectat o lista cu 150 de itemi descriptivi ai comportamentului de conducere, rugand apoi membrii unui grup sa isi evalueze propriul conducator. Din analiza raspunsurilor reiese ca exista 2 factori care explica comportamentul conducatorilor eficienti:

• Consideratia;
• Initierea de structura.

Consideratia se refera la centrarea conducatorului pe oameni, pe stabilirea unor relatii armonioase de activitate, bazate pe incredere si respect si pe stimularea participarii subalternilor la organizarea si realizarea sarcinilor de munca.

Initierea de structura reprezinta comportamentul de conducere centrat pe sarcina, pe organizare si structurarea eficienta a activitatii.

Liderii caracterizati prin valori inalte obtinute la factorul consideratie, produce cea mai inalta satisfactie subalternilor, si invers, cei axati pe structura produc cele mai mari insatisfactii.

II. Studiile de la Michigan (Lickert) deriva dintr-o cercetare a lui Lickert cu privire la comportamentul conducatorilor unor grupuri de munca diferentiate dupa gradul de productivitate obtinut.

Cercetarea a evidentiat ca liderii grupurilor cu productivitate inalta tind sa fie centrati pe oamenii respectivi, sa acorde mai multa atentie relatiilor umane din cadrul grupului.

Conducatorii grupurilor cu productivitate scazuta sunt centrati in special pe cerintele sarcinilor de munca, fiind mai putin interesati de necesitatile oamenilor.

Deci, exista doua orientari alternative ale conducatorilor:

1. un conducator fie centrat pe oameni, fie pe sarcina;
2. satisfactia este mai mare in cadrul grupurilor conduse de lideri centrati pe oameni si mai mica in cazul celor centrati pe sarcini.

Acest model a fost completat de Floyd Mann care adauga la analiza comportamentului de conducere anterior (centrat pe oameni si sarcina) si dimensiunea administrativa.

Mann, in viziunea sa, vede comportamentul ca fiind compus din 3 functii care se bazeaza pe formarea anumitor deprinderi corespunzatoare:

1. Cea a relatiilor umane, respectiv capaciatatea de a lucra cu oamenii ca si cunoasterea principiilor comportamentului uman, a relatiilor umane si a motivatiei acestora.
2. Deprindera tehnica referitoare la capacitatea de a folosi cunostintele, metodele, tehnicile si utilajele necesare pentru realizarea sarcinilor specifice.
3. Deprinderea administrativa care se refera la capacitatea de a intelege si actiona in concordanta cu obiectivele generale ale organizatiei, si nu numai ale grupului condus. Aceasta implica abilitatea de a planifica, organiza munca, de a controla, urmari si coordona activitatea.

Combinarea optima acelor trei tipuri de deprinderi se face in functie de fiecare situatie in parte.

Pentru liderii din varful organizatiei, sunt importante deprinderile administrative. Pentru cei de la baza, mai importante sunt deprinderile necesare coordonarii.

Ulterior Bowers si Seashore elaboreaza Teoria celor patru factori ai conducerii eficiente. Cei patru factori sunt:

• 1. suportul/ajutorul/sprijinul specific fie comportamentului de conducere centrat pe potentarea sentimentelor si sensibilitatea oamenilor, fie pe stimularea valorii si importantei personale.
• 2. facilitarea interactiunii dintre membri grupului, caracteristica a conducatorului ce incurajeaza dezvoltarea unor relatii stranse si reciproc satisfacatoare intre componentii grupului.
• 3. accentuarea scopului bazat pe comportamentul orientat pe stimularea entuziasmului si a dorintei de realizare, atat a scopurilor grupului cat si a unor performante inalte necesare dezvoltarii organizatiei.
• 4. facilitarea muncii caracteristica a comportamentului ce sprijina grupul in realizarea obiectivelor, atat printr-o buna organizare, coordonare si planificare, cat si prin furnizarea resurselor materiale si a cunostintelor tehnice.

Eficienta comportamentului de conducere este, in viziunea autorilor, determinata de combinarea tuturor celor patru factori enumerati.

Rensis Lickert (1967) elaboreaza Teoria celor patru sisteme de conducere care se refera in realitate le cele 4 stiluri generale de conducere. Acestea sunt urmatoarele:

1. stilul autoritar-exploatator caracterizat prin faptul ca, puterea, controlul si deciziile sunt concentrate in varful ierarhiei, iar sistemul de comunicare pe verticala si orizontala este slab structurat. Deciziile sunt luate la varful ierarhiei, nu exiata interes pentru problemele oamenilor si productivitatea este relativ scazuta.

2. stilul autoritar-binevoitor se caracterizeaza prin creearea unor oportunitati pentru audierea parerilor salariatilor. Deciziile importante se iau la varful ierarhiei, iar cele de mica importanta pot fi luate la nivelul esaloanelor inferioare. Productivitatea este acceptabila, dar influentata negativ de manifestari de absenteism si fluctuatia personalului.

3. stilul consultativ se bazeaza pe o considerare mai atenta a opiniilor si ideilor subordonatilor in rezolvarea sarcinilor de munca. Exista o interactiune corespunzatoare intre conducere si subordonati bazata pe incredere si respect.

Deciziile strategice sunt luate la varf, iar cele curente la nivelele de baza.

Sistemul de comunicare este mult imbunatatit, iar motivarea oamenilor se bazeaza pe recompense si participarea indivizilor la luarea deciziilor.

4. stilul participativ este cel mai democratic sistem de conducere. El se bazeaza pe urmatoarele principii:

• principiul relatiilor suportive conform caruia conducatorul trebuie sa se raporteze cu interes si respect la subordonati, trebuie sa fie sensibil la necesitatile si sentimentele acestora.
• principiul considerarii grupului de munca ca stand la baza organizatiei. Conform acestui principiu, scopurile organizatiei sunt definite prin participarea membrilor grupurilor de munca, iar deciziile sunt luate le toate nivelurile organizatiei.

Informatiile circula liber in toate directiile, motivatia este pozitiva si organizarea formala si informala se identifica neexistand forte ostile scopurilor organizationale.

Nici acest model in ultima sa varianta nu poate fi considerat perfect, ci doar mai bun decit celelalte.

Nici unul dintre modelele anterioare de analiza nu este perfect, deoarece eficiente conducerii depinde de adecvarea stilului de conducere la situatia respectiva.

Pentru a explica relatia dintre stilurile de conducere si situatiile sau contextele in care se prefigureaza, au fost formulate teoriile de contingenta.

Fielder a pus la punct un model care se bazeaza pe supozitia ca, eficienta conducerii depinde de combinatia intre doi factori:

A. personalitatea conducatorului;

Personalitatea conducatorului este definita de Fielder dupa tipul de motivitate ce o caracterizeza:

1. motivatia pentru relatii umane. Cei motivati pentru relatii umane se preocupa in principal de realizarea unor relatii interpersonale puternice cu ceilalti membrii ai grupului, accentuand necesitatea de a fi acceptati de grup. Ei tind sa-si centreze interesul pe mentinera unui climat cald, prietenos, ca o strategie eficienta pentru functionarea grupului.
2. motivatia pentru indeplinirea sarcinii. Cei motivati de sarcina sunt orientati pe realizarea eficienta a salariilor de munca, fiind putin interesati de atitudinile si sentimentele subordonatilor. Pentru masurarea motivatiei, Fielder foloseste o scara intitulata Scara colaboratorului cel mai putin preferat - LPC.

B. variabilele situationale.

Sunt evaluate de Fielder in functie de masura in care acestea sunt favorabile sau nefavorabile conducatorului, in functie de influenta si controlul pe care acesta il poate exercita asupra situatiilor:

• situatiile favorabile sunt cele in care conducatorul dispune de influenta si control, fiind sigur ca deciziile, actiunile si sugestiile sale vor fi realizate de membrii grupului.
• situatiile nefavorabile sunt cele in care liderul controleaza cu greu situatia astfel incat eficienta grupului este neclara.

Gradul de control al situatiei este apreciat de Fielder in functie de urmatorii trei factori:

• a. Relatiile subordonat - conducator;
• b. Structura sarcinii;
• c. Puterea pozitiei conducatorului.

Consecintele modelului lui Fielder se concretizeaza in producerea unui program de instruire intitulat adecvarea la lider, in cadrul caruia, conducatorii sunt invatati sa modifice situatia grupului, astfel incat, sa o poata adecva stilului motivational personal.

Modelul de conducere elaborat de Fielder porneste de la premisa ca indivizii sunt relativi inflexibili, deoarece in functie de tipul lor de personalitate sunt orientati spre sarcina sau spre relatii umane.

Tinand seama de acestea, Fielder recomanda actiunea pe linia modificarii situatiilor in asa fel incat acestea sa poata fi adaptate stilului specific al fiecarui conducator.



Modelul normativ al conducerii eficiente elaborat de V. Vroom (1973) recomanda conducatorilor sa foloseasca modelul sau atunci cind sunt pusi in situatia de a alege intre un stil de conducere sau altul.

Vroom isi propune sa analizeze in cadrul acestui model stilurile sau metodele de conducere,si caracteristicile situatiei care revendica adoptarea unui anumit stil.

Stilurile descrise de el sunt urmatoarele:

1) Autocrat I - in care liderul ia deciziile singur si rezolva probleme pe baza informatiilor de care dispune in acel moment
2) Autocrat II - in care liderul obtine de la subordonati informatiile necesare si apoi decide singur asupra modului de solutionare a problemei. Rolul grupului este de a oferi liderului informatii si nu de a imagina sau evalua solutii alternative
3) Consultativ I - in care liderul prezinta problema unor membrii relevanti ai grupului solicitindu-le in mod individual idei si sugestii. In incheiere decide singur indiferent ca reflecta sau nu parerile grupului.
4) Consultativ II - liderul aduna membrii grupului si le prezinta problema in colectiv solicitind opiniile acestora. Apoi ia o decizie care va reflecta sau nu influienta grupului
5) Grup - liderul prezinta problema intregului grup, cerind membrilor acestuia sa-si expuna opiniile si sa evalueze impreuna diferite alternative pentru a ajunge la un consdens cu privire la solutia aleasa. El nu inceraca in nici un fel sa influenteze grupul in adoptarea unei solutii, specificind ca va accepta si va implementa orice solutie oferita de grup.

Vroom sugereaza ca un conducator poate sa foloseasca fiecare din cele 5 stiluri de decizie in funstie de situatie.

Situatiile la rindul lor se pot imparti in mai multe tipuri dupa urmatoarele caracteristici:

1)importanta calitatii deciziilor

2)masura in care liderii dispun de suficienta informatie si experienta pentru a lua decizii de calitate

3)masura in care problema este structurata

4)posibilitatea ca decizia de tip autoritar sa fie acceptata de subordonati

5) masura in care acceptarea deciziei si angajarea subordonatilor este importanta pentru aplicarea acesteia

6)masura in care subordonatii sunt motivati sa realizeze scopurile organizationale asa cum sunt ele prezentate si explicate in formularea problemei

7)masura in care exista probabilitatea ca subordonatii sa se impotriveasca deciziei

Modelui lui Vroom a fost astfel proiectat incit alegerea stilului adecvat de conducere sa protejeze atit caliatatea deciziei cit si acceptarea acesteia de catre subordonati.

Testarea empirica a modelului a demonstrat ca desi in majoritatea cazurilor conducatorii incearca sa-si adapteze stilul de conducere situatiilor specifice cu care se confrunta, nu intotdeauna exista o compatibilitate intre metodele folosite de ei si cele ale modelului prezentat.

Grila tridimensionala a conducerii eficiente - Reddin

J. W. Reddin (1970) a completat modelul clasic bidimensional al conducatorului cu a treia variabila si anume Reddin.

Reddin (1970) propune in acest sens o grila tridimensionala a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra conducatorilor ca pot deveni mai eficienti prin schimbarea adaptiva a stilurilor de conducere.

Elementele modelului lui Reddin sunt urmatoarele:

1) orientarea pe sarcina care defineste gradul in care conducatorul organizeaza si directioneaza eforturile subordonatilor spre atingerea scopurilor organizationale. Rolul principal al conducatorului orientat pe sarcina consta in planificare, organizare si control

2) orientarea pe relatie semnifica masura in care conducatorul se preocupa de dezvoltarea relatiilor interpersonale. Un astfel de conducator manifesta incredere, respect si consideratie pentru ideile, atitudinile si sentimentele subordonatilor

3) eficienta se refera la masura in care un conducator realizeaza standardele de performanta corespunzatoare lui si anume:

• a) atingerea scopurilor organizationale
• b) obtinerea unui inalt grad de angajare al grupului spre realizarea acestor scopuri
• c) producerea unor satisfactii inalte la membrii grupului

Dupa Reddin, comportamentul liderului este:
1. orientarea pe relatie
2. orientarea pe sarcina
3. prin ambele modalitati

Astfel rezulta in viziunea sa 4 stiluri de conducere:

1. stilul integrator cind conducatorul este preocupat in mare masura atit de sarcina cit si de relatiile cu oamenii
2. stilul dedicat in care preocuparea pentru realizarea sarcinii este dominanta iar cea pentru relatie mai putin importanta
3. stilul relationat cind orientarea pentru relatii este mai accentuata si cea pentru realizarea sarcinilor mai redusa
4. stilul divizat cind exista preocupare redusa atit pentru sarcina cit si pentru relatiile cu oamenii

Reddin arata ca aceste 4 stiluri de conducere fundamentale reprezinta in realitate tot atitea tipuri de comportament.

Fiecare stil poate fi eficient in unele structuri si ineficient in altele. Alegerea unui stil adaptat fiecarei situatii determina realozarea unei conduceri eficiente. Prin identificarea si ordonarea stilurilor eficiente si ineficiente este introdus de autorul a merican in analiza factorul eficientei.

Eficienta nu se rezuma doar la performantele obtinute de conducator, ci depinde de flexibilitatea acestuia in alegerea stilului cel mai adecvat prin care se pot obtine performante inalte.

Modelul tridimensional al lui Reddin evidentiaza faptul ca un conducator poate folosi mai multe stiluri in functie de situatie.

• Flexibilitatea unui conducator este determinata de capacitatea sa de a adopta mai multe stiluri eficiente alternative

• Rezistenta la stil semnifica tendinta conducatorului de a-si mentine acelasi stil indiferent de context.

Reddin introduce si alte doua concepte fundamentale cu privire la atributele de stil:

a) stilul in deriva caracteristic conducatorului care isi schimba stilul pentru reducerea tensiunii create de presiunile situatiei si nu pentru cresterea eficientei

b) rididitatea de stil specifica conducatorilor care isi mentin un stil inadecvat si ineficient

Reddin arata de altfel in incheierea studiilor sale ca liderii intilnesc in activitatea lor un numar egal de situatii de conducere care ofera sanse egale pentru adoptarea unui stil sau altul.

In concluzie teoriile moderne asupra conducerii pun accentul pe analiza legaturii dintre caracteristicile conducatorilor si cerintele situatiilor de conducere subliniind ideea de contingenta (de legatura) dintre acestea.

In viziunea teoriilor contemporane eficienta in conducere depinde de personalitatea conducatorului situatiile care-i solicita folosirea capacitatilor sale de conducere. Validarea acestor teorii pe baza unor cercetari empirice a dus la identificarea unei multitudini de variabile situationale in cadrul organizatiilor, fapt ce a permis adincirea analizei cu privire la imbunatatirea activitatii acestora prin intermediul conducerii eficiente.


Un dezavantaj major al acestor modele teoretice consta in faptul ca de mule ori acestea au o aplicabilitate limitata la tipul de societate in care au fost testate, la specificul indivizilor si organizatiilor dintr-o tara sau alta.

De aceea extrapolarea acestor modele in alte tari si culturi trebuie facuta cu atentie tinindu-se seama de specificul dezvoltarii organizatiilor dintr-o anumita tara (determinata de nivelul sau de dezvoltare / de tipul de cultura organizationala existent)