PROGRES PRIN SCHIMBARE

PROGRES PRIN SCHIMBARE

Organizatiile functioneaza intr-un mediu care se schimba permanent. Aceste schimbari se produc atat la nivel individual cat si de grup, ca urmare capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie fundamentala pentru succesul organizatiei si intr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru simpla supravietuire.

Schimbarea a fost si este o trasatura a existentei avand in vedere ca fara schimbare nu exista posibilitatea de a obtine conditii mai bune de a trai, nu exista progres. Pentru un progres real este necasara adaptarea la schimbare. In prezent schimbarea este determinata de profunzimea, complexitatea si ritmul schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura care au loc.

Intr-o organizatie moderna managementul schimbarii este una dintre cele mai importante deprinderi in care organizatia care administreaza si implemeneza cel mai bine schimbarea poate prospera cel mai mult.

Managementul schimbarii reprezinta modul in care trebuie sa abordam procesul de schimbare astfel incat acesta sa aiba rezultatele cele mai optime. Avand in vedere ca managementul schimbarii poate fi un proces complex si anevoios, daca este abordat intr-un mod structurat si cu asteptari realiste, poate duce la rezultatele dorite.

Schimbarea intr-o organizatie poate modifica ratiunea de a exista a organizatiei chiar si prin unele revizuiri ale unei activitati minore, care poate afecta intreaga organizatie sau o poarte limitata a acesteia. Ea, (schimbarea) inseamna alegerea unui model, o decizie ale caror consecinte pot fi adesea dezvoltarea coerentei, spargerea identitatii, ruptura, pana la instalarea noului sistem social in echilibru.

O schimbare care nu tine cont de cultura organizationala este doar o schimbare de forma, adesea obstructionata de o serie de factori care tin de modul de structurare si intelegere a relatiilor formale si informale in cadrul organizatiei.

Schimbarea este rezultatul unor stimuli care pot fi interni sau externi. Schimbarea din punct de vedere intern este rezultatul unor idei ce pot crea un anumit beneficiu organizatiei, situatie de dorit, dar poate fi determinata si de conflictele dintre managerii si departamentele pe care acestia le conduc ca rezultat al unei integrari defectuase. Insa motivul cel mai des intalnit pentru raelizarea schimbarii este determinat de stimulii externi determinati spre exemplu de competitia crescuta, avantaje in urma imbunatatirii tehnologoce, cererile si nevoile clientilor, dezvoltarea pietei si tehnologiei si alti factori.

Managementul schimbarii are la baza oamenii-angajatii, acestia sunt cei mai afectati in bine sau rau de o schimbare, in consecinta ei trebuie sprijiniti pe parcursul acestui proces. Sprijinirea angajatilor in procesul schimbarii reprezinta una din elementele cheie ale succesului acestui proces. Avand in vedere ca organizatia este formata din oameni, schimbarea poate intampina numeroase dificultati daca nu este luat in vedere felul in care lucreaza si se comporta angajatii, cunostintele lor practice, felul de gandire si atitudinile lor. In aceasta directie intervine conformismul - cel motivat extern si cel numit conformism prin ierarhizare.

Astfel, pe plan individual schimbarea presupune:

la nivelul cunostintelor: informatii despre schimbare, intelegerea ratiunii ei;

la nivelul atitudinilor: acceptarea necesitatii schimbarii. Atentie! Atitudinile nu se schimba prin decret.

la nivelul comportamentului: atitudini in sprijinul implementarii efective a schimbarii sau actiuni impotriva ei. Schimbarea si rezistenta la schimbare sunt doua fatete ale aceleiasi monede.

Refuzul la schimbare poate avea multiple cauze, dintre care: - - -dorinta de mentinere a echilibrului;

neconfortul psihic;

- teama individului de a nu gasi resurse, pentru a depasi situatia, pentru a invata lucruri noi;

- o competenta deja dobandita care este in pericolul de a nu mai fi recunoscuta intr-o noua situatie, etc.

Managementul schimbarii reprezinta procese, instrumente, tehnici, metode pentru realizarea unei tranzitii de succes de la o stare la alta. Pentru a se realiza aceasta tranzitie modalitatea de realizare trebuie adaptata fiecarei situatii si organizatii in parte. Avand in vedere ca fiecare schimbare este diferita si procesul de administrare trebuie adaptat potrivit diferentelor chiar daca aceasta presupune anumite salturi de la o sarcina la alta.

Pentru a porni procesul de schimbare trebuie inteles foarte bine obiectivul care deriva din diferenta starii dorite (viitoare) fata de cea prezenta, iar pentru realizarea obiectivului trebuie stiut ce trebuie schimbat. Un element important pentru obtinerea obiectivului este decalajul, reprezentat de tranzitia dintre punctul unde se afla organizatia si unde se doreste sa se ajunga. Un obiectiv clar ofera o baza pentru planificarea unei schimbari si obtinerea sprijinului.

Grupul, organizatia, nu pot fi conduse pe baza unor reguli empirice, ci pe baza unor scopuri, tinte ce trebuie atinse, or pentru atingerea unor finalitati bine definite directia trebuie urmarita de o persoana abilitata care cunoaste tinta de atins si regulile ce trebuie aplicate.

Pentru implementarea cu succes a unei schimbari in cadrul organizatiei este necesara formarea unei echipe de schimbare care stabileste bugetul, planifica schimbarea si identifica rezultatele, iar pentru desfasurarea schimbarii in bune conditii este necesar intocmirea unui plan care trebuie sa fie cat mai cuprinzator, bine orientat si flexibil.

De fapt actiunea de proiectare reprezinta demersul pentru schimbare, intentiile generale de orientare a dezvoltarii organizationale.

O schimbare care nu tine cont de cultura organizationala este doar o schimbare de forma, adesea obstructionata de o serie de factori care tin de modul de structurare si intelegere a relatiilor formale si informale in cadrul organizatiei.

Printre beneficiile planului sunt: intelegerea duratei unei sarcini si cate resurse va necesita, forteaza procesul gandirii anterior actiunii, precum si modalitatea de a gestiona activitratea pe parcursul schimbarii.

Un alt scop al planului este stabilirea sarcinilor care trebuie indeplinite, ordinea de realizare, cine indeplineste sarcinile prin aplicarea initiativei de schimbare si administrearea initiativei spre o finalizare de succes.

Metoda conducerii organizatiilor prin proiecte este un real succes, pentru ca prin aceasta se realizeaza schimbul de cunostinte, de puncte de vedere, asteptari ale publicului, confruntari de competente. In cadrul proiectelor de schimbare planurile au nevoie de flexibilitate. Cu toate ca planurile reprezinta un ghid al intentiilor si al asteptarilor, in cadrul proceselor de schimbare nu se stie cu exactitate fiecare lucru care trebuie facut, durata fiecarei sarcini sau reactia angajatiilor la schimbare.

Procesul de realizare a planului se bazeaza pe unicitatea schimbarii, natura organizatiei, specificitatea angajatiilor si felul de raspuns al acestora la schimbare.

Avand in vedere ca fiecare schimbare creaza o reactie din partea angajatilor pe care ii afecteaza, fie pozitiva prin sprijinirea schimbarii, fie negativa prin impotrivirea la implementarea schimbarii, aceasta se va manifesta nu numai la implementarea schimbarii ci chiar la luarea in considerare a schimbarii, ceea ce implica realizarea pregatirii organizatiei pentru schimbare prin constientizarea si intelegerea schimbarii.

Schimbarea se produce prin actiunea pentru intelegerea si reducerea impotrivirii, prin folosirea reactiilor pozitive in folosul schimbarii, prin convingerea celor care se impotivesc, fie prin neutralizarea actiunilor pe care le intreprind prin aplicarea credintelor si valorilor de baza in lagatura cu felul in care vrem sa fim tratati si cum credem ca trebuie sa ii tratam pe altii, cu atat mai mult cu cat si organizatiile au valori implicite si explicite.

In consecinta natura schimbarii determina pregatirea organizatiei pentru schimbare prin pregatirea tuturor angajatilor din organizatie care vor fi afectati de schimbare. Aceasta poate varia de la constientizarea de baza pana la necesitatea unei intruniri semnificative, ceea ce implica luarea in considerare a unui nou element si anume infrastructura. Cei care vor fi afectati de schimbare sunt angajatii care ca rezultat al schimbarii vor lucra sau se vor comporta diferit.

Schimbarea organizationala implica si un proces de invatare si dezvatare colectiva. In consecinta in procesul de adaptare la schimbarea organizationala angajatii trebuie sa se schimbe si ei, trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa absoarba mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine.

Formarea ajuta indivizii sa-si dezvolte cunostintele, competentele si atitudinile. Formarea este unul dintre cei mai importanti factori care influenteaza maniera ce determina executia si efectuarea sarcinilor angajatilor.

Intreprinderile functioneaza intr-un context complex si trebuie sa indeplineasca in fiecare zi un mare numar de sarcini. Este asteptat, in consecinta, un nivel ridicat al performantei angajatilor, pentru a indeplini aceste sarcini si pentru a atinge obiectivele institutionale. Formarea este mijlocul cel mai direct de imbunatatire a performantei, in special atunci cand pe langa cunostinte ea se axeaza pe atitudinea angajatilor si pe competentele necesare reusitei.

Angajatii trebuie sa posede un volum de cunostinte suficiente, trebuie sa fie motivati si trebuie sa aiba competenta necesara pentru a se simti capabili de a actiona. Cunoasterea faptelor nu este suficienta. Angajatii trebuie sa fie interesati de munca lor, sa aiba o atitudine pozitiva fata de sarcinile imediate si sa aiba competenta solicitata pentru a fi capabili sa actioneze pe baza cunostintelor proprii. In concluzie, formarea va trebui sa acopere toate aspectele comportamentale cu scopul imbunatatirii performantelor la locul de munca.

Implementarea procesului de schimbare este perioada in care organizatia este cel mai expusa la riscul schimbarii ceea ce impune administrarea acestui risc. Administrarea se realizeaza prin procesul de trecere de la planul teoretic la practica. Acest proces de trecere se realizeaza prin asigurarea ca implementarea procesului de schimbare reduce la minimul perturbarile aduse operatiunilor curente ale organizatiei, deoarece o organizatie nu exista pentru a implementa schimbari, ci pentru ca acestea sa o ajute sa evolueze, sa suprtavietuiasca, sa existe.

Diminuarea riscului schimbarii poate fi realizat prin comunicare eficienta in masura in care fiecare manager gaseste modalitatea de a se face mai bine inteles de catre subordonati, avand in vedere diferitele modalitati de comunicare, deoarece comunicarea poate asigura dezvoltarea entuziasmului fata de schimbare, felul de gandire si comportamentul oamenilor pentru instruire si pregatirea practica.

Comunicarea este parte integranta a procesului muncii. Este o componenta esentiala care va permite imbunatatirea performantei in organizatii.

Managerul desemnat cu implementarea procesului de schimbare trebuie sa fie deosebit de receptiv fata de ideea unui dialog cu reprezentantii personalului organizatiei, dialog care este de dorit nu numai in cazurile prevazute in mod expres sau acorduri oficiale, ci si pentru pregatirea altor schimbari care pot afecta interesele oamenilor din organizatie. Aceasta pentru a evita ingreunarea procesului de schimbare prin evitarea situatilor in care comunicarea informala este dominanta (angajatii stiau doar din zvonuri ca urmeaza sa se intample ceva, dar nu stiau ce impact are, cine se ocupa si cum se va schimba activitatea lor).

Puterea de convingere a zvonurilor este cu atat mai mare cu cat acesta este impartasita de mai multi oameni. impartirea pe categorii sociale, culturale sau de alta natura, atunci cand este vorba de atitudinea in fata zvonului este de cele mai multe ori infirmata, deoarece fiecare zvon apare intr-un context social, creeaza o situatie specifica si implicatiile sale sunt uneori imprevizibile.

Contextul social este reprezentat ca germene, in aparitia unor zvonuri, de unele situatii tensionate, de propagarea in mass-media a unor insinuari, suspiciuni insuficient verificate, incriminarea unor persoane sau grupuri tinta in vederea obtinerii unor avantaje de catre persoane sau grupuri interesate. Zvonurile apar in situatii de criza economica, politica, informationala determinate de lipsa de informatii.

De regula zvonurile sunt productii spontane, lipsite de un scop anume si fara o strategie pusa la punct pentru raspandire.

Vehicularea zvonului prin intermediul grupului exercita un anumit grad de credibilitate, aceasta fiind apreciata cantitativ. Cu cat zvonul este vehiculat de mai multi oameni cu atat exista tendinta de a-i da crezare, a participa la zvon este uneori echivalent cu a participa la ceea ce grupul doreste sa comunice.

Cu toate acestea, de cele mai multe ori, zvonurile zdruncina convingerile sau pot orienta comportamentele noastre pe niste directii nu totdeauna benefice, ceea ce implica trebuinta sa se aiba in vedere modificarile, de atitudine si comportament.

Pentru evitarea formarii si raspandirii zvonurilor, comunicarea cu angajatii se face fata in fata furnizindu-le informatii despre schimbare, durata procesului de schimbare si consecintele intr-un mod direct, onest, clar, fara a uita ca, comunicarea ajuta la strangerea informatiilor, dar si transmite mesaje cheie.

Constientizarea schimbarilor si diminuarea efectelor rezultatelor ce nu actioneaza in sensul dorit rezulta o perioada plina de neliniste, incordare pentru angajati.

Implementarea schimbarii produce schimbari la nivelul comportamentului, atitudinii, deprinderii, rolului, statutului sau responsabilitatii. De aceea, este necesar elaborarea unor noi principii de regului ce trebuie prezentate oferind un feedback permanent, iar apoi urmarirea stabilirii schimbarilor produse.

Desi schimbarile fac parte din viata angajatilor, managerul schimbarii trebuie sa tina cont de modul in care ei fac fata schimbarii deoarece intr-o organizatie depinde reactia celor care pun in practica schimbarea.

In prima faza a procesului de implementare a schimbarii, rezistenta apare deoarece anumiti angajati din organizatie percep schimbarea ca pe o amenintare datorita propriilor incertitudini si nelinisti.

Rezistenta la schimbare a angajatilor este determinata de atitudinile personale, obisnuinta determinata de modul de asi indeplinii atributiile printr-un comportamnet existent, teama de necunoscut, incertitudinea viitorului prin periclitarea securitatii locului de munca. Angajatii care gandesc ca vor fi victime ale schimbarii, rezista acesteia deoarece le poate afecta opiniile si ideile prin frica de necunoscut, neincrederea sau lipsa de informatii.

De aceea, procesul de schimbare trebuie explicat foarte bine prin sublinierea avantajelor pe termen scurt si lung pentru diminuarea temerilor oamenilor din organizatie. Pentru implementarea managementului schimbarii, inca de la inceputul unei initiative de schimbare sunt implementate de obicei si in masura posibilitatii castigurile rapide care au avantajul de a obtine un beneficiu pentru organizatie si faptul ca prin imbunatatirile obtinute se va castiga increderea, sprijinul angajatilor din organizatie precum si increderea in proiect, rezultand o atitudine pozitiva fata de initiativa de schimbare.

Desi aceste rezistente apar cel mai des la inceputul procesului de schimbare, managerul schimbarii trebuie sa diminuaze aceste rezistente, precum si sa ajute angajatii sa asimileze schimbarea si sa se integreze.

Planificarea si implementarea schimbarii este mai usoara in cazul acceptarii de catre angajati si imlicarea lor continua.

Elementele care au un efect negativ asupra moralului si motivarii angajatilor din organizatie prin incetinirea, sabotarea procesului, furnizearea informatiilor eronate, neasumarea noile sarcini, trebuie indrumati pentru asi schimba atitudinea, iar daca aceasta solutie nu are rezultate oponentii trebuie mutati in alta parte a organizatiei sau chiar indepartari daca este posibil. Nu trebuie pierdut din vedere faptul ca pentru realizarea unor schimbari este necesar luarea unor decizii dure.

Unul dintre dificultatile esentiale ale managementului schimbarii este prevederea, planificarea, intelegerea si raspunsul la modalitatile in care persoanele interpreteaza si reactioneaza la schimbare avand in vedere ca oamenii nu sunt toti la fel.

In delurarea lor atitudinile interfereaza cu inclinatii ale persoanei, tendinte, partiniri si au la baza premise deductive, preconcepute, prejudecati. Angajatii sunt banuitori cand este vorba de o schimbare propusa de un lider in care nu au incredere si pe care nu il respecta sau de orice persoana din afara a carei competenta si ale carei motive de schimbare nu sunt cunoscute si intelese.

Judecatile noastre despre situatii, obiecte, persoane, institutii duc la formarea atitudinilor sociale, in plus, fata de aceasta, mai este necesara autoimplicarea, elemente efective si evaluarea pe o anumita scara de valori.

Angajatii trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata sa implementeze schimbari care la prima vedere pot aparea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care ii vor afecta, de fapt, intr-un fel sau altul.

Angajatii opun rezistenta si incearca sa evite schimbarile de pe urma carora o duc mai prost decat in prezent in privinta continutului muncii, conditiilor de lucru, incarcarii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este usor de inteles. Si totusi se opune rezistenta, chiar si atunci cand schimbarile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Toatea astea datorita lipsei convingerii ca schimbarea este necesara. Daca angajatii nu sunt informati in mod adecvat si daca nu li se explica scopul schimbarii, vor considera situatia actuala ca fiind satisfacatoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil si deranjant.

Teama de necunoscut este determinata de faptul ca angajatii si oamenilor in general nu le place sa traiasca in nesiguranta si pot sa prefere o situatie prezenta imperfecta in locul unui viitor necunoscut si nesigur.

Multi angajati sunt ingrijorati de capacitatea lor de a se adapta la schimbare si de a-si pastra si imbunatati calitatea activitatii intr-o situatie de munca. Unii se pot simti amenintati, punand la indoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a invata metode noi.

In concluzie, schimbarea afecteaza orice fel de organizatie. Este gresit sa pornim de la premisa ca daca esti extrem de bine organizat si te afli deja pe o pozitie inalta nu vei fi afectat de schimbare.

Planificarea schimbarii permite organizatiei sa ajute viitorul, sa-si propuna si sa atinga obiective de dezvoltare indraznete.

Schimbarile nu se produc usor, pentru a obtine rezultate este nevoie de un program bine gandit, o actiune concreta si sistematica, sa existe un climat de incredere si implicare, sustinere menegeriala constanta, sa existe rabdare si perspectiva pe termen lung, evaluari periodice a procesului de schimbare pentru a urmarii daca evolutia schimbarii este cea dorita si nu trebuie uitat ca schimbarea participativa ajuta conducerea sa beneficieze de experienta si creativitatea angajatilor, ceea ce este greu de facut daca schimbarea este impusa.