Conflictul organizational

Conflictul organizational

Majoritatea celor care au abordat conflictul au facut-o pentru ca au considerat ca este daunator pentru organizatie si au pus accent pe mijloacele si modalitatile de eliminare a acestuia si restabilire a armoniei. Au trebuit sa treaca peste patru decenii de cercetare a fenomenului pentru a se recunoaste ca nu toate conflictele sunt daunatoare, ca un anumit nivel al conflictului este inevitabil si ca incercarile de a ascunde existenta conflictului vor avea ulterior consecinte negative mult mai mari.

Incepand cu anii '70, cercetatorii au recunoscut ca armonia absoluta din interiorul grupurilor si organizatiilor, indiferent de tipul acestora, este imposibil de realizat. In plus, absenta conflictelor nu este intotdeauna stimulativa sau benefica. In absenta conflictelor, indivizii renunta de multe ori sa-si mai confrunte punctele de vedere sau sa mai discute alternative de solutionare a problemelor cu care se confrunta. Evitarea cu orice pret a conflictelor poate duce la reducerea substantiala a posibilitatilor de exprimare ale indivizilor.

Conflictele nu trebuie considerate drept procese anormale, ci ca procese firesti, facand parte din existenta umana. Ele devin anormale numai in masura in care, depasind un anumit nivel cantitativ si calitativ, provoaca dezorganizare. In acele situatii in care conflictele se manifesta pe plan intelectual, prin opozitii si confruntari de idei, acestea au un rol pozitiv: partenerii se dinamizeaza, sunt pusi in situatia de a gasi permanent noi solutii. Privite din aceasta perspectiva, conflictele previn stagnarea si functioneaza ca un mecanism stabilizator, determinand partile aflate in conflict sa constientizeze si sa elimine sursele de nemultumire.

In prezent, conflictul este considerat nu numai un proces inevitabil, ci si potential folositor daca este administrat in mod corect. Dincolo de aceasta perspectiva optimista, efectele negative ale conflictelor asupra relatiilor interpersonale, climatului de munca, randamentului profesional etc. nu pot fi negate. Din acest motiv, intelegerea adecvata a cauzelor si mecanismelor conflictelor si dezvoltarea unor strategii constructive de canalizare si control a energiilor rezultate din conflict constituie factori importanti ai optimizarii ambiantei psihosociale in care traim.

1. Delimitari conceptuale

Cea mai frecventa clasificare a conflictelor face distinctie intre:

a)     conflictele individuale, ce apar din cauza crizei de constiinta individuala,

b)    conflicte organizationale, ce apar ca efect al raporturilor intre grupurile sau indivizii din interiorul unei organizatii,

c)     conflicte inter-organizationale, rezultate ca urmare a diferentelor de optiuni valorice ale organizatiilor.

Avand in vedere caracterul complex al studierii tuturor acestor situatii conflictuale ne vom referi, in cele ce urmeaza, indeosebi la problematica conflictului la nivel organizational.

O scala a relatiilor (interactiunii) dintre actorii sociali in cadrul grupurilor se prezenta astfel: cooperare competitie concurenta conflict. In acest caz, trebuie sa pornim de la cunoasterea semnificatiei fiecaruia din acesti termeni si a consecintelor pe care le au asupra relatiilor sociale dintre indivizii implicati.

Cooperarea este considerata ca fiind "forma de interactiune sociala care presupune actiuni conjugate ale mai multor persoane sau grupuri pentru atingerea unui scop comun, a unor rezultate (gratificatii) de care sa beneficieze toti participantii"¹.

Indiferent ca este formala sau informala, pe termen scurt sau pe termen lung, cooperarea inseamna intotdeauna modalitatea de combinare a eforturilor actorilor implicati pentru a ajunge la rezultate specifice, pentru a obtine anumite recompense (materiale sau de alta natura).

O alta "forma de interactiune dintre persoane, grupuri, unitati populationale mari (inclusiv statele si uniunile interstatale), constand din eforturile acestora de a atinge un scop care este indivizibil sau despre care se crede ca este ca atare" o reprezinta competitia².

In competitie, actorii implicati sunt preocupati mai degraba de obtinerea rezultatului dorit, a unor beneficii si mai putin de caracteristicile si conduitele rivalilor. K. Davis subliniaza modul cum competenta functioneaza dupa ".reguli ale jocului carora competitorii trebuie sa se conformeze si ca in spatele acestor reguli, justificandu-le si mentinandu-le, se gaseste un set de valori superioare intereselor pentru care intra in competitie. Regulile competitiei limiteaza mijloacele ce pot fi utilizate. Cand competitia incalca aceste reguli se transforma ea insasi in conflict"³.

Muzafer Sherif considera ca in competitie conflictele sunt provocate de motive realiste de concurenta pentru a putea obtine resurse concrete (bunuri sau teritorii) sau abstracte (putere), iar cooperarea apare din aderarea la un obiectiv comun (scop supra-ordonat), care nu poate fi obtinut decat printr-un suport reciproc activ⁴.

Competitia se deosebeste clar de conflict, desi uneori poate degenera in conflict si violenta. Notiunea de competitie se intersecteaza foarte mult cu cea de concurenta, deosebirea dintre cele doua fiind mai mult de nuanta si accent. Putem considera competitia ca pe o concurenta de mai mica intensitate si cu un coeficient mai redus de rivalitate si constiinta a opozitiei⁵.

Etimologic, termenul de conflict vine din latinescul "conflictus" care inseamna a se ciocni, a se izbi. De aici deriva toate categoriile de definitii, indiferent de modul de abordare a conflictului, insa in orice definitie ramane constanta ideea de opozitie intre doua sau mai multe parti cu orientari diferite si uneori cu scopuri opuse.

In literatura de specialitate, conflictul este definit ca "un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui in care un individ sau grup incearca dificultati in alegerea cailor sale de actiune"⁶.

In "Dictionarul de sociologie"⁷, definitia conflictului pune accentul pe efectele disruptive asupra interactiunii umane, indiferent daca opozantii sunt indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati sau state. Ceea ce ii aduce in situatia de conflict sunt divergentele de interese, fie ele economice, politice, religioase sau rasiale.

Astfel de definitii se inscriu intr-o abordare clasica, conform careia conflictul nu este numai daunator, ci si consumator de energie. Abordarea clasica a conflictului interpersonal sau intergrupuri considera ca aparitia acestuia se datoreaza exclusiv unor disfunctionalitati in mecanismele organizatiei, incalcarii unor principii si reguli generale ale managementului stiintific⁸.

Dintr-o alta perspectiva conflictul reprezinta "o stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe parti din cadrul organizatiei trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema; si interesele partilor sunt diferite, actiunile unei parti determina reactii negative la altii, iar partile, incapabile sa solutioneze controversa, se critica reciproc"⁹.

Conflictul mai este considerat si ca "procesul care are loc atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus"¹⁰.

Aceste definitii pot fi considerate de tip neutru intrucat nu pun in evidenta aspectele negative sau pozitive ale conflictului.

In orice organizatie putem spune ca este necesar un conflict de nivel mediu, intrucat acesta permite evolutia proceselor organizationale si pregateste terenul pentru schimbare. Se impune, astfel o noua idee: solutionarea constructiva a conflictelor.

Conflictul nu mai este considerat ca fiind o stare tensionala negativa generata de opozitia dintre doua forte adverse. Orice manager trebuie sa posede cat mai multe cunostinte despre posibilitatile de rezolvare constructiva a situatiilor conflictuale. In unele situatii, conflictul actioneaza ca sursa generatoare de norme noi de ajustare a celor existente, corespunzator noilor conditii. In cadrul grupurilor, conflictele interne pot fi folosite si ca instrument de evaluare a puterii prin care se asigura conservarea echilibrului.

2. Perspective psihosociologice asupra conflictului

Primele abordari ale conflictului se refera la efectele negative, la consecintele disruptive, consumatoare de energie, in care orientarea activitatii se face mai putin asupra problemei care genereaza conflictul si mai mult asupra faptului ca una din partile implicate in conflict trebuie sa piarda. Este vorba de asa numitul conflict de "suma zero" - dintre cei doi parteneri implicati in disputa, unul trebuie in mod necesar sa piarda.

Prin aceste abordari, conflictul in spatiul organizational a fost tratat ca disfunctionalitate. Disfunctionalitatea este un termen lansat de Scoala sociologica structural-functionalista, care desemneaza "actiunea a carei consecinta este reducerea integrarii sau adaptarii unei unitati date la un context social" spre deosebire de eufunctie, care "mentine sau sporeste adaptarea unei unitati date la contextul social dat"¹¹.

Conceptia functionalista, elaborata de Talcott Parsons, sustine ca principala conditie a ordinii normative o constituie consensul si ca orice devianta - abatere semnificativa - este o "problema sociala", ce trebuie rezolvata prin interventia unor mijloace legitime de control social. Conflictul, in aceasta acceptiune, reprezinta "o prezenta episodica intr-un proces de evolutie caracterizat prin articularea eficienta a cerintelor functionale interne, care confera longevitate intregului sistem"¹².

Robert K. Merton dezvolta teoria "conflictului cultural normativ", operand cu dihotomia intre modelele culturale si mijloacele de actiune permise de contextul dat. Merton considera "drept cauza principala a deviantei, neconcordanta dintre structura culturala si structura sociala, specifice sistemului social global"¹². Astfel, utilizarea de catre un grup social a unor valori care sunt in contradictie cu cele ale altui grup si revendicarea unor solutii induce relatii tensionale, care pot lua forma unui conflict intre scopurile sociale dezirabile si mijloacele legitime de a le realiza. Merton ajunge la concluzia ca starea anomica apare ca urmare a contradictiei dintre scopurile legitime propuse de societate si mijloacele permise pentru a le infaptui.

Este evident faptul ca rezolvarea conflictelor este metoda prin care se mobilizeaza resursele grupului in vederea cresterii gradului de integrare organizationala. Putem considera, in aceasta ordine de idei, ca "un comportament deviant poate fi functional in masura in care, prin participarea la redistribuirea pozitiilor sociale si a surselor de control si autoritate, contribuie la schimbarea sociala reala"¹³.

M. Sherif a avut drept obiectiv sa identifice cauzele si modalitatile de rezolvare a conflictelor sociale. Studiile sale efectuate intre anii 1949 si 1954, in climatul social al "razboiului rece", au avut ca scop destinderea relatiilor dintre capitalism (SUA) si comunism (URSS). Teoria Conflictelor Reale (TCR) elaborata de Sherif (1966) este considerata prima teorie intergrupuri autentica: obiectivul ei este studierea dinamicii relatiilor intre grupurile sociale. Ideea de baza a TCR este ca, pentru a intelege comportamentul intergrupuri, este necesar sa se examineze relatiile functionale ce se stabilesc intre grupuri. Relatiile dintre grupuri pot fi descrise drept competitive si de cooperare. Concluzia la care a ajuns Sherif este ca, atat competitia cat si conflictul declanseaza prejudecati si orientari preferentiale (bias-uri) in favoarea in-grup-ului. Orientarile preferentiale se definesc ca tendinta de a favoriza membrii propriului grup pe planul evaluarii sau al comportamentului¹⁴. Autorii citati au adus cateva critici semnificative acestei teorii. In primul rand, premisa neexplicata dar subiacenta a tuturor studiilor este ca in esenta conflictul este negativ. Exista studii care demonstreaza rolul pozitiv al conflictului, in care conflictul este vazut ca factor propulsator, ce faciliteaza schimbarea si favorizeaza instaurarea echilibrului. O a doua obiectie se refera la generalizarea rezultatelor obtinute prin diminuarea conflictului. Majoritatea studiilor au fost efectuate pe grupuri artificiale cu putere, statut si pondere numerica asemanatoare. Introducerea scopurilor supra-ordonate poate provoca apropierea grupurilor si formarea unui nou in-grup, de dimensiuni mai mari. In mod concret, un astfel de proces este greu de conceput, avand in vedere disputele foarte vechi ale unor grupuri rivale.

Ralf Dahrendorf a lansat "paradigma pluralismului conflictelor sociale" care spune ca valabilitatea conflictelor depinde de intensitate si violenta lor, intelegand prin intensitate cheltuiala de energie si gradul de implicare a partilor in conflict (costul victoriei), iar violenta este data de modul de folosire a mijloacelor angajate in conflict. Pluralismul excesiv conduce la "anarhie" pulverizand "autoritatea", care astfel nu mai poate fi exercitata¹⁵.

Desi cele mai multe abordari se refera mai ales la efectele negative asupra partilor implicate, cercetari mai noi au pus in evidenta si o latura benefica a conflictului, in primul rand de rezolvare a tensiunilor cu efecte in planul comunicarii si cooperarii. Anii '60 reprezinta din acest punct de vedere un moment important al evolutiei ideilor sociologice despre conflict. Noile teorii nu numai ca doresc sa inlature abordarile structural - functionaliste, care considerau conflictul a fi mai degraba o boala a sistemului, dar propun mai ales o abordare constructiva. Teoriile vechi accentuau mai ales functiile negative ale conflictului considerand ca acesta perturba armonia grupurilor. Noile orientari atrag atentia asupra inevitabilitatii pluralitatii intereselor aparute in societatile democratice. Asumarea unor asemenea conflicte reprezinta pentru societate un indicator al caracterului democratic al sistemelor sociale. In fata unor amenintari comune, diferentele dintre indivizi sunt uitate si grupul actioneaza ca un tot unitar in interiorul caruia partile au stranse legaturi intre ele.

In varianta pozitiva, conflictul poate duce la efecte benefice asupra productivitatii, asupra relatiilor in sensul cresterii sensibilitatii fata de altii si asupra metodelor de comunicare. Procesul de rezolvare a conflictului este deseori un stimulent pentru schimbari pozitive, cautarea modurilor de rezolvare nu numai ca se bazeaza pe inovatii si schimbare, dar reuseste sa realizeze schimbarea in mod favorabil si dezirabil.

Modalitatile de analiza a conflictului sunt diferite, in functie de cauzele care ii sunt atribuite, de stilul de actiune al managerului si de modul in care este vazuta organizatia. Aderenta la o anumita perspectiva implica un anumit mod de a gandi si solutiona conflictul, aplicarea anumitor strategii actionale si rezolutive.

Tinand cont de toate acestea, in opinia lui A. Fox, pot fi distinse patru perspective de abordare a conflictului: traditionala (unitara, integrativa), pluralista (comportamentala), interactionista si radicala¹⁶.

Perspectiva traditionala - sustinuta de promotorii relatiilor umane- porneste de la ideea ca orice organizatie este un tot unitar, cu scopuri bine definite, pentru care orice tentativa de conflict este considerata un lucru "rau", care strica ordinea organizatiei. Cauzele conflictului sunt determinate de lipsa intelegerii intre indivizi, slaba comunicare, pierderea increderii in ceilalti. Astfel de incidente sunt considerate ca nu au loc din cauza indivizilor, caci ei sunt vazuti ca fiind intelegatori si buni, ci responsabilitatea revine mediului. Circumstantele in care oamenii isi desfasoara activitatea, influentele pe care le suporta le modeleaza comportamentul, avand repercusiuni asupra functionarii organizatiei.

Aceasta perspectiva a avut ca punct de plecare studiile efectuate la atelierele Hawthorne in anii 1930 de Elton Mayo, in urma carora conflictul a fost descris ca o stare tensionala ce apare atunci cand doua sau mai multe parti cu interese diferite intra in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie, a solutiona o problema¹⁷. Organizatiile sunt considerate drept structuri armonioase ce nu pot fi caracterizate de conflicte de interese sistematice. Eventualele contradictii care apar pot fi rezolvate printr-o instruire adecvata si utilizarea unor tehnici de motivare. Astfel, principala sarcina a managerului este sa identifice cauzele si sa le elimine, realizarea acestui lucru tinand de autoritatea formala, fiind respinsa orice forma de interventie din cadrul organizatiei. Constatam ca o astfel de abordare pune mare accent pe necesitatea cooperarii si consensului, motiv pentru care evitarea sau eliminarea conflictului este de multe ori posibila.

Perspectiva pluralista arata o atitudine mult mai favorabila fata de conflict in comparatie cu perspectiva traditionala. Conflictul este un fenomen natural ce poate fi intalnit in toate organizatiile, este inevitabil si nu poate fi eliminat de la inceput, deci trebuie acceptat. In anumite conditii, el poate spori performanta individuala si de grup.

Dupa cum mentioneaza si denumirea acestei perspective, cauzele conflictului sunt multiple. Premisa de baza este aceea a caracterului limitat al resurselor, la care se adauga: divergenta intereselor, multitudinea scopurilor si varietatea obiectivelor. Instinctele umane, cum ar fi cele de agresivitate, competitivitate si individualism pot constitui, in situatii favorabile, elemente de nastere a conflictului.

Perspectiva pluralista abordeaza conflictul si prin efectele sale pozitive asupra organizatiei, prin puterea energizanta, de stimulare a imaginatiei partilor in vederea gasirii unor solutii convenabile.

Nu putem atribui unui conflict calificativul bun sau rau atata vreme cat nu cunoastem efectele sale. Abordarea conflictului trebuie sa vizeze in primul rand gasirea unor modalitati de rezolvare care sa duca la rezultate benefice pentru intreaga organizatie.

Lewis Coser arata ca desi este considerat distructiv, conflictul se poate dovedi a fi un mijloc eficient de mentinere a unitatii unei organizatii. "Conflictele din interiorul unui grup pot servi la stabilirea si restabilirea unitatii si coeziunii, in cazul in care aceasta coeziune a fost amenintata de sistemul de ostilitate si de contestare intre membrii"¹⁸.

Societatile flexibile beneficiaza de pe urma conflictului, deoarece prin contributia pe care acesta o are la crearea si modificarea normelor, el asigura continuitate in conditii schimbatoare.

Conform acestei perspective, conflictul este generat de pluralitatea intereselor si obiectivelor indivizilor din cadrul organizatiei angajate intr-o lupta permanenta pentru sporirea puterii. In aceasta situatie, sarcina managerului este de a lua decizii care sa tina seama de interesele tuturor.

Perspectiva pluralista atrage atentia nu numai asupra aspectelor pozitive pe care conflictul le poate avea in organizatii, cat si asupra modului cum trebuie actionat pentru obtinerea lor.

Perspectiva interactionista, asemanator celei pluraliste, considera necesara mentinerea unui anumit nivel al conflictului, prin care grupul sa dezvolte unele atitudini autocratice si creative. De aceea, liderii unor astfel de organizatii trebuie sa nu ocoleasca, ci chiar sa provoace in mod controlat mici conflicte.

Cris Argyris mentioneaza nu numai influenta favorabila pe care conflictul o are in procesul de luare a deciziilor, ci considera chiar obiectiv al unei organizatii identificarea si administrarea conflictului in directia minimalizarii perspectivei "castig-pierdere"¹⁹.

Ideile principale care caracterizeaza aceasta perspectiva sunt:

a)     conflictul este inevitabil si este responsabil pentru schimbarile ce pot avea loc;

b)    conflictul este determinat de factorii structurali, cum ar fi sistemul de clase;

c)     un anumit nivel de conflict este folositor mai ales daca este utilizat in mod constructiv.

Apare cu necesitate problema intensitatii conflictului pentru ca sa fie eficient. Managerul trebuie sa gaseasca acel nivel al conflictului care sa duca la obtinerea de beneficii de pe urma lui. El trebuie sa incerce asigurarea nivelului optim al conflictului, si nu eliminarea lui.

Exista anumite motive pentru care managerii trebuie sa faca acest lucru:

a) provocarea schimbarii. Conflictul este un mijloc de schimbare rapida si radicala a organizatiei. Structura de putere existenta si modelele de comportament pot fi influentate si modificate cu ajutorul conflictului.

b) cresterea coeziunii grupului. In conditiile unor amenintari externe, membrii organizatiei trec peste micile diferente existente intre ei, sporesc comunicarea si cooperarea, ceea ce duce implicit la cresterea coeziunii grupului.

c) cresterea eficientei indivizilor si organizatiei. Rezolvarea cu succes a conflictului creste nivelul de incredere reciproca, sprijinul interpersonal in realizarea unor sarcini si implica o motivare mai puternica a indivizilor. Toate acestea au ca rezultat sporirea eficientei in fata sarcinilor.

Am mentionat mai sus ca un manager trebuie sa se ocupe de gasirea acelui nivel al conflictului astfel incat sa obtina rezultate benefice. Nu putem vorbi insa de un nivel standard pe care trebuie sa-l atinga deoarece fiecare organizatie are un nivel optim de conflict propriu. Acesta trebuie stabilit tinand seama de mai multi factori printre care: importanta si complexitatea sarcinilor ce trebuie realizate, profunzimea schimbarilor pe care vrem sa le producem, trasaturile de personalitate ale celor ce sunt implicati si structura organizatiei in care se desfasoara. Tinand cont de toate acestea, declansarea si evolutia conflictului trebuie urmarite pana la atingerea acelui nivel optim care sa asigure obtinerea performantelor.

In cazul in care conflictul nu atinge nivelul optim necesar pentru realizarea acelei ambiante de concurenta, de creativitate si inovare, atunci nici performantele nu vor fi cele asteptate. Astfel, pentru un nivel scazut al conflictului in organizatie se instaureaza o stare generala de apatie si dezinteres general care, printr-un nivel minim de creativitate si slaba adaptare la mediu impiedica obtinerea de performante sau acestea sunt realizate la un nivel foarte mic.

Efecte nu tocmai pozitive se obtin si in cazul in care conflictul evolueaza prea mult si nu mai poate fi tinut sub control. In aceste conditii se instaureaza o atmosfera de haos, participantii sunt orientati catre realizarea propriilor interese, fac o mare risipa de energie si stilul de conducere deficitar impiedica coordonarea in timp optim a activitatilor. Existenta unei organizatii in aceste conditii poate fi pusa sub semnul intrebarii.

Perspectiva interactionista se refera la caracterul benefic al conflictului, dar vazut intre anumite limite si cu anumite conditii. Cand aceste conditii nu sunt respectate se vorbeste de caracterul distructiv al conflictului.

Perspectiva radicala difera de perspectivele anterioare prin faptul ca porneste de la ideea antagonismului dintre clase ca urmare a modului de distribuire a puterii in societate. Organizatia insasi este vazuta ca una "radicalizata", tocmai ca urmare a opozitiei intre management si sindicat. Aceasta perspectiva a fost inspirata in principal de teoria marxista, conform careia istoria tuturor societatilor de pana acum este o istorie a luptelor de clasa.

Opresorii si oprimatii, permanent in opozitie unii cu altii, au purtat o lupta neintrerupta, incheiata de fiecare data fie prin reconstructia revolutionara a societatii in ansamblu, fie prin distrugerea reciproca a partilor implicate.

Perspectiva radicala considera conflictul organizational drept reflectare a conflictului de clasa la nivel social. Structurile sociale si organizationale existente trebuie eliminate, iar conflictul este vazut ca modalitate de institui schimbari revolutionare. Conflictul organizational este perceput ca parte a unei batalii inevitabile si permanente intre cei care detin si controleaza mijloacele de productie si cei lipsiti de astfel de mijloace. Conducerea si sindicatele sunt permanent angajate intr-o lupta in care fiecare parte incearca prin mijloace proprii sa obtina beneficii de la partea cealalta, astfel ca muncitorii vor actiona prin solidaritate, iar managerii prin incercare destramarii acesteia.

Sustinatorii perspectivei radicaliste considera ca atat conflictele manifeste, cat si cele latente sunt generate de distributia asimetrica a puterii, asociata cu raporturi de dominare si exploatare. In cadrul oricarei organizatii astfel de conflicte nu pot fi solutionate decat prin confruntari deschise, incepand de la proteste si ajungand chiar la manifestari violente.

Perspectiva deviantei comportamentale - Unele perspective asupra conflictului, cum ar fi paradigma deviantei comportamentale, coreleaza conflictul cu fenomenele de devianta. Datorita unei deficitare socializari a indivizilor, conflictul apare ca efect al miscarilor din spatiul social a celor care nu pot respecta si accepta normele societatii. Grupurile care intra in conflict au drept cauza discrepanta intre propriile valori si cele general valabile.

Aceasta paradigma este sustinuta si de teoria conflictului cultural-normativ dezvoltata de Robert K. Merton, care sustine ca sursa deviantei o constituie diferenta intre structura culturala prin modelele culturale provocate de societate si structura sociala prin mijloacele de actiune permise de contextul dat. Aceasta neconcordanta creeaza o stare de tensiune in care grupul deviant utilizeaza valori contradictorii cu cele majoritare, revendicand solutii ce apar inadecvate. Se formeaza astfel un cadru adecvat in care relatiile tensionale se pot manifesta ca un conflict intre scopuri sociale dezirabile si mijloace legitime de a le realiza.

Declansarea unui conflict si participarea partilor la desfasurarea lui are, de cele mai multe ori, o motivatie economica. Nici un individ nu se angajeaza intr-un conflict daca nu are dorinta de a obtine ceva. Tot acesta este si motivul pentru care oamenii colaboreaza sau intreprind actiuni colective.

Mancur Olson²⁰ arata ca, sub influenta paradigmei de tip economic, un individ rational refuza sa se alature unui conflict sau unei actiuni colective ce poate duce la o stare conflictuala, preferand o strategie prin care acesta poate sa-si maximizeze propriile interese prin "avantajul gratuit". Acesta este obtinut in conditiile in care individul nu participa direct la conflict, dar beneficiaza de rezultatul colectiv al acestuia. Fiecare individ incearca sa isi maximizeze propriile interese, prin avantajul gratuit, nici unul neparticipand la conflict care dispare de la sine. Individul poate considera ca din aceasta perspectiva, costul propriei participari va fi intotdeauna inferior beneficiului marginal pe care acesta l-ar putea aduce la rezultatul actiunii colective, ceea ce aplica obtinerea sa. Conform teoriei lui Olson, la actiunea conflictuala accepta sa participe doar actorii ce pot spera intr-o distribuire de bunuri ai caror beneficiari ar fi ei.

Se pierde insa din vedere faptul ca exista situatii in care obtinerea de bunuri necesita actiunea colectiva si deci implicarea individului in diverse situatii, unele chiar conflictuale, este inevitabila. In aceste cazuri, nu se mai poate vorbi de avantajul gratuit, participarea la conflict fiind in unele situatii motivata afectiv. De multe ori, interesul implicarii intr-o situatie conflictuala este mult prea puternic si captivant pentru a se mai putea detasa obiectiv.

Literatura sociologica de specialitate demonstreaza, pe de o parte efectele negative ale nerezolvarii sau a proastei gestionari si rezolvari ale conflictului, iar pe de alta parte cum pot fi transformate conflictele in factori de progres, elemente esentiale ale inovatiilor sociale sau mijloace de eficientizare a eforturilor colective.

Perspectivele prezentate nu fac decat sa atraga atentia asupra multitudinii cauzelor aparitiei conflictelor si modalitatilor in care se poate actiona pentru solutionarea acestora. Rolul managerului consta in a vedea pentru fiecare organizatie si tip de conflict care este cea mai buna perspectiva de abordare si solutionare.

In psihosociologia conflictului, societatile post-totalitare, referindu-ne mai cu seama la societatea romaneasca, au de depasit o dubla deficienta²¹. In primul rand fata de avansul dobandit de tari cu o mai veche democratie, cei "saizeci de ani de cercetare a conflictului si a rezolvarii conflictului".

Un al doilea decalaj ce trebuie de urgenta depasit este permanenta stare de incertitudine si incoerenta in care societatea romaneasca actuala se afla de paisprezece ani, mai bine zis permanenta stare de tranzitie catre o societate care sa contina valori ale democratiei autentice.

3. Sursele conflictului   

Aparitia unui conflict devine o problema mai ales atunci cand acesta este insotit de efecte atat la nivel individual, cat si organizational. De aceea, necesitatea indepartarii sau rezolvarii situatiei conflictuale devine esentiala pentru fiecare manager confruntat cu o astfel de situatie, iar incercarea de solutionare presupune mai intai cunoasterea cauzelor ce au determinat aparitia conflictului.

Analiza acestor cauze se poate face in functie de perspectiva in care este considerat conflictul sau de tipul acestuia.

Una din cauzele destul de generale a declansarii conflictului o constituie lipsa de comunicare in legatura cu ceea ce se intampla sau comunicarea defectuoasa intre parti. Privarea partenerului de informatii utile poate genera o stare tensionala sau sentimentul de frustrare. Iar de aici pana la izbucnirea conflictului, distanta este foarte mica. In astfel de situatii calea de solutionare este cooperarea, schimbul reciproc si sincer de informatii relevante astfel incat fiecare sa cunoasca rationamentul si cunostintele celuilalt. Desi adesea este considerat un "pseudo-conflict", el poate avea un rol considerabil in relatiile interpersonale sau intre grupuri pentru ca eventualele diferente sau dificultati semantice pot provoca intelegeri diferite ale aceluiasi mesaj. Fiecare individ recepteaza un mesaj prin prisma propriilor valori si simboluri astfel incat semnificatia acestuia poate fi uneori diferita de intentia initiala. Comunicarea pe verticala ce functioneaza mai ales in cazul birocratiilor poate suferi modificari, in sensul ca ceea ce se considera neimportant la niveluri inferioare poate fi necesar la nivelurile superioare. Informatia trece prin filtrul fiecarui nivel al ierarhiei astfel incat se pot pierde cunostinte importante.

Sistemul de valori este o sursa de conflict. Atunci cand acesta difera la cele doua parti care coopereaza pe o anumita problema, poate constitui motiv de confruntare, mai ales daca se are in vedere modul in care ar trebui exercitata puterea. Trebuie avute in vedere in special corectitudinea si probitatea morala, astfel de diferente influentand alegerea obiectivelor si a metodelor.

Grupurile intra adesea in conflict si ca urmare a scopurilor diferite pe care acestea le stabilesc. Este motivul pentru care confruntarile de interes sau de prioritati au loc chiar si intre grupuri care trebuie sa se supuna acelorasi scopuri majore ale organizatiei din care fac parte.

Existenta unor scopuri distincte poate aparea ca urmare a diferentei de clasa dintre angajati si patroni. In acest caz, conflictul poate fi evitat numai prin castigarea increderii angajatilor de catre patroni. Experimentele realizate la Western-Electric Company, de catre un grup de cercetatori condusi de E. Mayo, explicau aparitia unor astfel de conflicte prin existenta a doua logici: "logica costului si a eficientei" proprie managerilor si "logica afectiva" specifica muncitorilor²². Orientarea diferita a scopurilor, accentuata si de diferenta de clasa constituie un motiv important al conflictului de interese.

Diferenta de putere, statut si cultura in cadrul unei organizatii devine evidenta si provocatoare de confruntari in masura in care se manifesta intre indivizi pusi sa interactioneze. Referindu-ne la puterea indivizilor sau grupurilor, daca dependenta intre parti nu e reciproca, ci unidirectionala exista sanse mari de crestere a potentialului conflict. Intr-o organizatie, diferentele de statut sunt in general cunoscute si acceptate in sensul dependentei celor cu statut inferior fata de cei superiori. Pot aparea si situatii in care oameni cu un singur statut inferior sa fie in pozitia de a da ordine sau de a-i controla pe cei cu statut superior. Astfel, aparitia asa numitelor "birouri electronice" a dus la astfel de conflicte prin faptul ca secretarele care stapaneau subtilitatile postei electronice, s-au aflat in pozitia de a trebui sa instruiasca directorii in privinta modului de utilizare a unui asemenea sistem. Reactia directorilor s-a manifestat printr-o atitudine defensiva in fata acestor inversari de roluri.

Organizarea ierarhica, specifica birocratiilor, bazata pe obedienta subordonatului fata de superior, devine sursa de conflict prin insusi modul sau de functionare. Acest mod de organizare bazata pe nivele ierarhice influenteaza modul de circulatie si mai ales gradul de veridicitate al informatiei care ajunge la managerul organizatiei respective.

Dependenta de resurse cu volum limitat favorizeaza dezvoltarea unei stari de nemultumire, generata de imposibilitatea rezolvarii sarcinii sau a satisfacerii propriilor nevoi. Astfel se nasc diferite situatii conflictuale cu privire la modul de utilizare a acestor resurse. "Competitia induce cautarea de obiecte rare, dupa regulile stabilite care delimiteaza strict jocul competitiei; obiectivul primordial este obiectul rar si nu nedreptatea cauzata adversarului ca atare sau distrugerea sa"²³. Se poate ajunge la conflict si atunci cand distributia acestor resurse limitate nu se realizeaza in mod echitabil. Indivizii care se considera privati de unele bunuri meritate si mai ales cei care cred ca propriul grup e privat de resursele ce i se cuvin, se folosesc de conflict pentru a obtine ceea ce vor sau pentru a restabili echitatea. Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau latente in conflicte deschise sau acute.

Dependenta departamentala reciproca derivata din modul de structurare si functionare a organizatiei devine acuza declansarii unui conflict in masura in care atitudinea membrilor unui departament determina reactii negative in celelalte departamente. Relatiile dintre departamente sunt influentate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii si increderea reciproca. De exemplu, personalul de vanzari este dependent de cel de la productie pentru livrarea la termen a unor produse. Pe de alta parte, productia depinde de personalul de la vanzari pentru a primi comenzi in timp util.

Interdependenta departamentelor favorizeaza declansarea conflictului din doua motive:

a) interactiunea partilor influenteaza coordonarea intereselor acestora astfel incat acestea sa fie realizate. Conflictele nu apar decat daca fiecare "se descurca singur ".

b) pentru ca fiecare din parti detine o anumita putere asupra celeilalte, este relativ usor pentru una sa abuzeze de aceasta si sa creeze un antagonism.

Desi favorizeaza aparitia conflictului, interdependenta ofera adesea o buna baza de cooperare prin sprijin reciproc.

Ambiguitatea. Exista situatii in care indivizii nu mai actioneaza conform regulilor formale sau informale care structureaza interactiunile. In acest caz, acordarea de laude sau critici devine dificila atunci cand nu se stie sigur cine e raspunzator pentru rezultate. Criteriile de performanta ambigue constituie o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati.

Structura unei organizatii constituie factor de conflict si prin sistemele de recompensare si eterogenitatea personalului. In masura in care evaluarea personalului se realizeaza in mod obiectiv, nu vor exista nemultumiri intre indivizi. Fiecare vrea sa fie recompensat pe masura muncii depuse, eventualele abateri ducand la incordarea relatiilor atat intre indivizii aceluiasi nivel, cat si intre conducere si subordonati. Caracteristicile personalului vizeaza diferente de personalitate din cadrul unui grup, care pot fi insa diminuate prin asigurarea unui climat cooperant si armonios.

Analiza cauzelor conflictelor trebuie vazuta din mai multe perspective.

I. La nivel interpersonal, cauzele tin in general de particularitati ale indivizilor care ii fac uneori incompatibili cu altii sau cu cerintele organizatiei.

Identificarea individului cu grupul de apartenenta si mai ales cu sursele acestuia, determina in primul rand o detasare de esecurile celor din afara si cresterea sentimentului de solidaritate sociala. Apartenenta la un anumit grup incurajeaza stima fata de sine si prin faptul ca oamenii considera ca rezultatele lor sunt superioare fata de altele similare. Acesta este si mecanismul prin care se formeaza parerea de sine, dar si tendinta de a privi cu superioritate pe cei din afara grupului. Diferentele percepute intre oameni pot fi accentuate prin reale diferente de putere sau sanse.

Diferentele in pregatirea profesionala, capacitatea de efort, rezistenta la stres angajeaza in mod diferit indivizii in realizarea sarcinilor. Unui individ mai bine pregatit profesional i se va aloca o sarcina mai mare fata de unuia mai putin competent. Daca la inceput situatia va fi acceptata, ulterior individul supus unui stres si efort mai mare se va revolta pentru aceasta injustitie.

Diferentele de caracter, comportament si stil de munca inerente intr-o organizatie reflecta tocmai natura eterogena a acesteia. Selectarea personalului se face in general in functie de compatibilitatea cu postul respectiv si nu cu ceilalti membri. Neintelegerile intr-o astfel de organizatie sunt evidenta mai ales in situatia in care doi angajati sunt pusi sa realizeze impreuna o sarcina. Trasaturile de caracter genereaza stiluri diferite de munca si de stabilire a relatiilor.

Comportamentele diferite ale unor persoane influenteaza relatiile afective din interiorul grupului cu atat mai mult cu cat comportamentul este unul constant si de durata. Pot aparea insa si conduite dificile care sunt momentane si nu influenteaza decat pe termen scurt activitatea. Astfel de tipuri de comportamente dificile sunt:

- colericul, considerat a fi persoana cea mai usor generatoare de conflict;

- cusurgiul, acel tip care desi nu ajuta pe nimeni cu nimic, in momentul declansarii unui conflict isi atribuie meritul de a-i fi prevenit;

- plangaretul, individul care se vaita tot timpul;

- perplexul, cel care provoaca incurcaturi si confuzie, dar nu-si asuma vina;

- incapatanatul, care dupa ce se fixeaza pe o idee, o considera apoi unica valabila;

- vorbaretul, tipul care gaseste intotdeauna ceva de comentat.

In general, cauzele conflictelor interpersonale tin de particularitatile relatiilor dintre persoanele care refuza colaborarea sau acordul ajutorului in mod reciproc. Dorinta unor indivizi cu acelasi statut de a-si domina partenerii cu care interactioneaza sau grupul de apartenenta poate duce la astfel de confruntari de interese.

Intensitatea la care poate ajunge un conflict depinde de modul cum se realizeaza comunicarea, perceptia si comportamentul interpersonal. Sunt persoane care manifesta tendinta de exploata nevoile celuilalt si nu de a raspunde solicitarilor sale. Exista, de asemenea si tendinta de supraevaluare a propriei persoane si minimalizare a legitimitatii intereselor celuilalt, a competitiei si autoritatii acestuia. De aceea, nu numai ca se respinge orice solutie propusa de adversar, ci chiar se considera o umilire acceptarea ei.

II. In cadrul unei organizatii. Conflictul intre indivizi poate capata amploare mai mare in masura in care acesta se transforma in confruntare intre grupuri. Fie ca sunt grupuri formale sau informale, conflictele sunt generate de cele mai multe ori de disfunctionalitati, lupta pentru putere sau mentalitati diferite. "Un conflict se manifesta cu intensitate ridicata daca pretul victoriei sau al infrangerii este foarte important pentru protagonisti: cu cat acestia acorda o mai mare importanta naturii si solutionarii sale, cu atat acest conflict este mai intens"²⁴.

Diferentele de obiective reprezinta o alta cauza a conflictelor intre grupuri. Compartimentele specializate ale unei organizatii au si obiective partiale pe care incearca sa le indeplineasca, dar care pot influenta realizarea acestora. Atunci cand un departament nu tine cont decat de interesele proprii poate deregla modul de functionare al celorlalte compartimente cu care ar trebui sa coopereze.

Definirea ambigua a obiectivelor individuale mai ales in ceea ce priveste stabilirea sarcinilor si a responsabilitatilor unor posturi incurajeaza declansarea conflictului tocmai prin tendinta grupurilor de plasare a indatoririlor si de neasumare a obligatiilor. Existenta unei similaritati intre posturi si compartimente favorizeaza lupta pentru putere si confruntarea intre acestea.

O cauza destul de frecventa in declansarea conflictului o constituie diferenta de perceptie, fie ca se refera la obiecte, fie la persoanele cu care interactioneaza. Perceptia gresita a obiectivelor se refera la cresterea importantei unora si neglijarea altora. In cadrul unei organizatii exista tendinta de a considera unele compartimente mai importante prin activitatea pe care o desfasoara decat altele. Dar buna functionare a unei institutii depinde de modul in care isi desfasoara activitatea fiecare sector in parte si nu doar anumite sectoare.

Alaturi de perceptia gresita a obiectivelor functioneaza si aprecierea eronata a propriei persoane sau grup si a celui oponent. Prin natura lor umana, indivizii au tendinta de a supraevalua propria activitate si de a nu accepta responsabilitatea unor sarcini realizate gresit. Aceste doua atitudini de "automagulire" si "autojustificare" stau la baza perceptiei gresite a oamenilor intre ei.

Una din erorile ce intervin mai ales in situatia de competitie este "imaginea inamicului diabolic". Raportarea la acesta se realizeaza in baza unor stereotipuri astfel incat imaginea fiecarui individ in parte se realizeaza prin prisma perceptiei grupului. El este un "inamic" care trebuie invins. O asemenea situatie influenteaza modul propriu de perceptie a fiecarui grup, cunoscut sub forma "imaginii moralei grupului". Modul de raportare se realizeaza dupa doua criterii: unul care avantajeaza propriul grup si altul care defavorizeaza pe cel oponent. Acelasi mod de actiune este considerat ca fiind bun daca se refera la grupul de apartenenta, dar incorect daca e imbratisat de cel advers.

"Imaginile din oglinda" constituie o alta forma de manifestare a perceptiilor gresite, manifestata prin atitudinea similara a grupurilor intre ele. Aceeasi parere, in general negativa fata grupul advers este imbratisata in aceeasi masura de fiecare parte. De aceea ele se percep la fel in ceea ce priveste caracteristicile psihomorale si comportamentale.

Conflictul si perceptiile gresite despre celalalt apar mai ales in situatii de competitie si agresivitate. Competitia presupune in general o lupta, manifesta sau latenta pentru obtinerea unor rezultate, a unor avantaje sau pozitii mai inalte in ierarhie. In acest caz, tendinta indivizilor este de a micsora sansele adversarului, de a-l invinge, chir si prin confruntare deschisa. Agresivitatea ce exista ca instinct innascut al omului gaseste situatii stimulatoare si ca urmare, conflictul incepe sa se desfasoare. Evolutia lui depinde atat de factori care tin de indivizi, cat si de problemele implicate.

Un rol important il detine in acest sens atitudinea fata de conflict. In general, indivizii pot manifesta doua tipuri de atitudini. Ei sunt fie preocupati pentru sine, fie pentru ceilalti. Preocuparea intensa pentru propria persoana si dezinteresul pentru cei din jur duce la agravarea conflictului, pentru ca se au in vedere numai interesele proprii. Grija pentru ceilalti favorizeaza dezvoltarea relatiilor interpersonale, cooperarea si dorinta de a gasi o solutie. Deutsch (A. Neculau, A. Stoica -Constantin, 1998, p. 166) ia in considerare trei tipuri de baza ale orientarii motivationale fata de conflict: de cooperare, cea individualista si cea competitiva. In functie de motivatia fiecaruia, conflictul poate fi solutionat rapid, poate servi ca mijloc pentru realizarea unor interese sau poate fi intretinut ca urmare a spiritului combativ al unora. Deci desfasurarea lui depinde in mod direct de personalitatea celor implicati, de influenta reciproca dintre starile si caracteristicile interne ale partilor implicate.

A doua categorie de factori o constituie problemele ce se cer solutionate. Dimensiunea lor reprezinta o variabila de care depinde durata rezolvarii si efortul ce trebuie depus. Conflictele mici sunt mai usor de rezolvat in mod constructiv decat cele mari, unde si efortul este mai sustinut.

Gradul de dificultate al problemei, rigiditatea ei influenteaza desfasurarea conflictului. Ideea inexistentei unor alternative sau a unor substitute satisfacatoare, necesare realizarii intereselor, dar care sa nu duca la conflict determina rigiditatea problemei. Cu cat imposibilitatea gasirii unei solutii e mai evidenta, cu atat devine mai acut.

Sintetizand multitudinea de cauze care conduc la declansarea conflictului Brown propune un model ce cuprinde patru tipuri de interferente ce pot duce la acest efect²⁵. Aceste interferente sunt: cele departamentale, culturale, ale nivelurilor ierarhice si organizationale.

Interferentele departamentale sunt determinate de locurile de intalnire ale subunitatilor care trebuie conduse de un manager. Conflictul apare in functie de coordonarea acestor subunitati, de modul in care ele interactioneaza pentru realizarea sarcinilor.

Interferentele culturale se refera la diferentele uneori semnificative dintre valorile fundamentale ale membrilor unei organizatii. Astfel de situatii apar in organizatiile in care se intalnesc la u loc diferite minoritati si populatia majoritara, grupuri socio-profesionale diferite sau indivizi apartinand unor categorii de varste opuse.

Interferentele de nivel sunt determinate de punctele de intalnire dintre subordonati si manageri. Atunci cand nu se gasesc aceste puncte, conflictul poate fi declansat pentru ca nici comunicare nu are loc.

Interferente organizationale apar in masura in care diferite organizatii depind unele de altele in ceea ce priveste resursele sau realizarea propriilor obiective. Interactiunea dintre acestea face ca in momentul in care apare o intarziere sau o dereglare a lantului in care organizatiile sunt prinse, tensiunea creste si apar conditii favorabile declansarii conflictului.

4. Managementul conflictelor

Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management a relevat faptul ca managerii de la nivelele medii si intermediare isi consuma aproximativ 24% din timp pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt, tot mai multi specialisti considera managementul conflictelor ca fiind la fel de important ca si celelalte functii ale managmentului.

O data conflictul declansat, desfasurarea si rezolvarea lui sunt puternic influentate de atitudinea celor implicati, de modul in care acestia considera ca trebuie sa se comporte. Pentru limitarea efectelor negative ale conflictului, scopul oricarei strategii manageriale, in opinia lui Charles Handy (1993, p. 309), trebuie sa urmareasca:

a)     sa transforme conflictul intr-o competitie utila;

b)    daca este posibil sa controleze conflictul.

In acest sens, C. Handy (1993, pp. 309-310) subliniaza ca este mult mai posibil sa apara o competitie fructuoasa daca:

exista un scop clar si impartasit de toti membrii organizatiei. Fara un scop comun indivizii sunt tentati sa faca ceea ce este mai bine pentru ei insisi. Managementul trebuie atunci sa initieze regularizarea competitiei prin adecvarea regulilor. Solutia este ca grupul sa fie focalizat spre o tinta comuna iar membrii organizatiei sa impartaseasca un set comun de valori.

informatiile sunt disponibile si se potrivesc realizarii scopurilor.

sistemul nu pedepseste esecul. In competitia deschisa, oamenii sau grupurile concureaza cu ei insisi tot atat cat cu ceilalti. A face un lucru cel mai bine este tot ceea ce poate fi de dorit de catre fiecare, chiar daca unii oameni fac acel lucru mai bine decat altii. Astfel, competitia fructuoasa va incuraja asumarea riscului dar si acceptarea esecului daca acesta este rezultatul unui efort cinstit.

Dupa ce conflictul a fost constientizat urmeaza conduita de reactie la el. Ana Stoica Constantin (Revista de psihologie, nr. 3/1995, pp.38-39) a constatat ca exista cinci deprinderi aplicate de oameni in abordarea conflictului. In functie de context, ele pot duce atat la rezultate pozitive cat si la rezultate negative, conteaza pozitia pe care se considera fiecare ca se afla in raport cu celalalt sau cu incercarea de a face fata conflictului. Modalitatea de implicare poate astfel sa urmareasca urmatoarele abordari.

Abandonul - reprezinta sustragerea fizica sau emotionala din conflict. O astfel de atitudine este cat se poate de oportuna mai ales atunci cand implicarea persoanei nu este necesara sau nu are nimic de castigat daca participa la conflict. Abordarea este facuta de cele mai multe ori in speranta ca celalalt se va razgandi sau va uita cu timpul de conflict. Situatia poate duce insa numai la o amanare si eventual la o crestere a tensiunii. Situatia dramatica o reprezinta aceea cand retragerea da nastere la amplificarea problemei sau afectarea celeilalte parti. Este bine ca inainte sa se adopte o asemenea decizie, sa se analizeze foarte bine situatia si eventualele consecinte. Fuga de responsabilitate, desi pentru putin timp aduce liniste, creeaza probleme in viitor.

Reprimarea - este tactica aplicata de cei care doresc cu orice pret sa aiba liniste. Persoana implicata nu vrea sa creada ca este vreo problema si refuza sa accepte ca exista vreo problema. Abordarea ar functiona atunci cand reprimand un conflict, una din parti considera ca, in timp si cu tact ar putea rezolva problema. Nu mai functioneaza insa atunci cand o incercare de a scapa de un dezacord neinsemnat ameninta prea mult o relatie intre doi oameni. Ori, lipsa de comunicare constituie una din cauzele principale care favorizeaza aparitia conflictului. Pastrand tacerea se reduce si incercarea de rezolvarea problemei.

Victoria - esec - este strategia adoptata in speranta evitarii unei infrangeri. Ea se bazeaza pe castigul unei parti si pierderea din partea celeilalte parti. Este un fel de joc de tipul suma nula bazat pe folosirea puterii, a dominatiei sau a sistemului ierarhic in luarea deciziei. Pentru ca intotdeauna exista un invins, strategia are efecte negative asupra acestuia in sensul necooperarii pe viitor. El poate sa nu suporte o decizie pentru care nu a fost consultat si ca atare poate incerca sabotarea ei. Cand insa strategia se bazeaza pe o viziune larga si plina de caritate, exercitarea autoritatii poate duce la decizii intelepte, "drepte".

Compromisul - este modalitatea aleasa de cele mai multe ori, mai ales daca partile au pozitii si forte egale. Ea presupune ajungerea la un acord comun in urma unor negocieri indelungate, astfel incat fiecare sa obtina cate ceva. De cele mai multe ori solutia nu multumeste decat partial, astfel ca nimeni nu obtine in totalitate ceea ce doreste. Avantajul este acela ca se creeaza sentimentul de echitate, atat in castig cat si in pierdere. Echilibrul se pierde atunci cand nemultumirea este generala astfel incat nici una din parti isi supraevalueza pozitia si incearca sa para marinimoasa sau din contra considera ca merita mai mult. Desi este o solutie destul de des intalnita, ea nu mai functioneaza atunci cand nemultumirea este generala astfel incat nici una din parti sa nu agreeze ideea de i se lua ceea ce a avut sau doreste sa aiba.

Strategiile prezentate pana acum pot fi aplicate in anumite momente cu conditia sa existe suficiente abilitati si flexibilitate. Dezavantajul comun este acela ca nu ofera satisfactie si drept de castig tuturor, ci numai unora, avand mereu un invingator si un invins. Din acest punct de vedere, cea mai buna strategie este aceea de tip victorie - victorie .

5. Victorie - victorie este tactica ce presupune in primul rand un mod distinct de a gandi reusita actiunilor. Ea nu va mai fi obtinuta in favoarea cuiva cu pretul infrangerii altcuiva. Strategia trebuie sa ia in considerare dorintele tuturor, astfel incat fiecare sa aiba de castigat. Solutiile sunt bune, relatiile se imbunatatesc si ambele parti considera rezolvarea avantajoasa. Din pozitia de adversare, ele devin partenere cu dorinta de a castiga impreuna. Atitudinea exclusivista de tip "ori tu ori eu" este inlocuita cu una de tip "tu si eu". De aceea strategia "victorie - victorie" este mult mai usor de aplicat de un individ altruist, intrucat se cauta rezolvarea conflictului in mod cat mai avantajos.

Aplicarea unei asemenea strategii presupune parcurgerea anumitor etape, precum:

Ø      identificarea nevoilor reale ale fiecarei parti si a detaliilor problemei;

Ø      gasirea acelor elemente comune care sa uneasca diferentele de opinii;

Ø      exprimarea unor idei de solutionare a situatiei conflictuale;

Ø      cooperarea intre parti din perspectiva parteneriatului, nu al adversitatii- situatie in care sansele de a gasi solutii viabile sunt mai mari ca urmare a increderii si recunoasterii reciproce.

Prezentand marele avantaj ca multumeste ambele parti implicate in conflict, abordarea "victorie - victorie" este preferabila celorlalte strategii. Ea nu poate fi aplicata de cei care isi doresc victoria doar pentru ei in detrimentul celorlalti, intrucat in cazul acestei strategii nu poate fi vorba de un invingator si un invins, ci de un castig reciproc. De aceea persoanele egoiste sau dornice de succes absolut nu vor fi avantajate de aceasta tactica si nu o vor aplica.

Stiluri de management al conflictului

Dupa cum Bufon spunea ca "stilul este omul insusi", putem spune ca stilurile poarta amprenta personalitatii celor care le folosesc, dar sunt influentate si de resurse, de puterea fiecarei parti si de natura acordului la care partile implicate doresc sa ajunga. Ele se dezvolta in functie de doua coordonate: tendinta de impunere a punctului propriu de vedere si tendinta de a satisface nevoile celorlalti. In functie de gradul de predominanta a acestor doua tendinte, stilurile evolueaza de la cele de necooperare la cele de cooperare, de la cele de neimpunere la cele de impunere. Ele sunt, de fapt rezultatul combinatiei intre atitudinea cooperanta si cea de impunere, ajungandu-se la cinci stiluri de management al conflictelor: ocolitor, indatoritor, competitiv, concesiv si colaborativ (G. Johns, 1998, pp. 423-426).

a) Stilul ocolitor - corespunde unei capacitati reduse de impunere a propriilor interese si de cooperare cu oponentul. Cel care adopta un asemenea stil manifesta o atitudine asemanatoare strutului prin "ascunderea capului in nisip". Este un fel de ignorare sau abandonare a conflictului, care desi beneficiaza de o oarecare reducere a tensiunii, in realitate nu schimba cu nimic situatia, astfel ca si eficienta ei este limitata. Un astfel de stil este aplicabil atunci cand conflictul este neinsemnat sau cand oponentul este foarte puternic si ostil, iar ocolirea conflictului poate fi un raspuns intelept.

b) Stilul indatoritor - corespunde unei mari dorinte de cooperare si de satisfacerea a dorintelor si nevoilor celorlalti in detrimentul celor proprii. El poate fi aplicat la inceputul unei relatii pentru a obtine bunavointa din partea celuilalt, fara a lasa impresia de teama sau supunere fata de partener. Daca o astfel de atitudine este vazuta de adversar ca un semn de slabaciune, aceasta va influenta evolutia relatiilor dintre cei doi. Se poate intampla ca cel care isi simte partenerul ca sovaielnic sau mai usor de manipulat sa incerce impunere unor relatii de supunere, sa transforme statutul acestuia intr-unul inferior. Stilul indatoritor are dezavantajul ca lasa impresia de obedienta a unuia fata de celalalt, fara a exista motive reale pentru acest lucru. Daca se foloseste pentru scurt timp si doar la inceputul stabilirii unui parteneriat, se poate crea impresia de cooperare si bunavointa din partea celui care foloseste acest stil. Daca e bine manipulat, el poate aparea ca dovada de altruism si conduce la castigarea simpatiei, increderii si chiar a indatoririi partenerului.

c) Stilul competitiv - este intr-un fel opusul celui indatoritor, se caracterizeaza prin impunerea interesului propriu si tendinta de necooperare cu celalalt. Cei care adopta o astfel de atitudine o fac pentru ca si conditiile le permit : au mai multa putere, cunosc mai bine situatia si mizeaza mult pe castig. In acest caz, conflictul va fi unul de castig/pierdere, prioritate avand faptele si obiectivele proprii. Impunerea punctului de vedere are loc si atunci cand cel care il sustine il considera in mod real mai bun decat al adversarului, cu solutii mai bune pentru rezolvarea conflictului. Stilul competitiv poate determina un stil egoist atunci cand, fie adversarul nu este pe masura, fie nu se vede posibilitatea aparitiei vreunui opozant in viitor. Dar ca in orice competitie, exista si efecte benefice generate de activitatea partilor, cresterea relatiilor interpersonale, reevaluarea propriei pozitii si a propriilor resurse. Stilul competitiv nu reuseste insa reducerea tensiunilor dintre grupuri. Din contra, neacceptarea cooperarii cu cealalta parte poate mai degraba sa amplifice conflictul decat sa-l solutioneze. Pentru ca se bazeaza si pe forta, atitudinea competitiva functioneaza doar atunci cand celalalt nu poate riposta.

d) Stilul concesiv - se afla la jumatatea distantei dintre stilul competitiv si cel indatoritor, realizand o combinatie intre satisfacerea intereselor proprii si a nevoilor celorlalti. Desi nu reprezinta cel mai favorabil stil, el este un fel de compromis intre competitia pura si curtenia pura. La compromis ajung de obicei parteneri care nu au acceptat colaborarea de la bun inceput, dar au fost fortati de agravarea situatiei. Prin aceasta se realizeaza satisfacerea doar partiala a nevoilor si intereselor fiecaruia, astfel incat sa se elimine conflictul existent. Specific acestei situatii este faptul ca nimeni nu obtine castigul maxim. Compromisul se realizeaza in baza unor reguli de schimb reciproc. Nerespectarea acestora conduce inevitabil la caderea intelegerii si pierderea echilibrului la care cele doua parti ajunsesera. Stilul concesiv are dezavantajul ca nu conduce intotdeauna la obtinerea raspunsului cel mai creativ. Este de ajuns ca partenerii sa gaseasca suficienta intelegere pentru ca sa nu se mai caute o solutie mai multumitoare. Compromisul e mai putin folositor in rezolvarea conflictelor care izvorasc intre parti inegale ca putere; un partener mai puternic nu face prea multe concesii daca nu i se ofera tot atatea. Un astfel de stil este favorabil conflictelor rezultate din insuficienta resurselor si constituie o buna pozitie de retragere atunci cand alte strategii esueaza.

e) Stilul colaborativ - reprezinta cel mai creativ si mai benefic stil de conducere a conflictului, urmarind maximizarea atat a interesului propriu cat si a nevoilor celorlalti. Cooperarea aduce speranta obtinerii unui acord integrativ care sa satisfaca interesele ambelor parti. Solutia la care se ajunge este una de tip "castig - castig", in care partenerii trebuie sa obtina ceva; este vorba mai mult decat un compromis pentru ca multumirea partilor se face la cel mai inalt nivel posibil. Solutionarea conflictului aduce ambele parti intr-o situatie mai buna si influenteaza in sens pozitiv relatiile interpersonale, dispare atitudinea de ostilitate a unuia fata de celalalt si cei doi raman buni parteneri si dupa rezolvarea conflictului. Pentru ca un asemenea stil sa functioneze, e de preferat sa se intervina atunci cand conflictul nu este intens si fiecare parte detine informatii utile despre celalalt. Cunoasterea acestor informatii creeaza sentimentul de cunoastere a adversarului si ii orienteaza modul de abordare. Acest stil are un avantaj major, acela ca aduce satisfactie maxima pentru toti cei implicati in conflict fara a se folosi mijloace coercitive. Desi necesita timp si exersare, el reuseste adesea sa sporeasca realizarile si productivitatea. Colaborarea ajuta la controlarea conflictului in interiorul organizatiilor.

In stransa legatura cu deprinderile capatate in abordarea conflictului si cu strategiile si tehnicile aplicate in rezolvarea lui, se dezvolta stilurile efective de management in ceea ce priveste solutionarea confruntarii.

Abordari ale managementului conflictului in organizatii

(Thomas, K. W. in Gary Johns, 1998, p. 424)

Evitarea se refera la suprimarea conflictului, chiar daca partile sunt constiente de existenta lui. Metoda corespunde stilului ocolitor ce se bazeaza pe ignorarea conflictelor in speranta ca ele nu vor mai avea loc, amanarea, alegerea unor proceduri de inabusire a conflictelor, apelul la reguli birocratice.

Compromisul se aplica atunci cand ambele parti renunta partial la pretentiile proprii. Nimeni nu castiga si nimeni nu pierde, in schimb fiecare obtine unele avantaje de pe urma celuilalt . metoda face apel la o alta tehnica, cea a negocierii, de cautare de alternative satisfacatoare pentru ambele parti.

Competitia se foloseste mai ales atunci cand una din parti este foarte hotarata in sustinerea propriilor puncte de vedere si incearca sa-si promoveze interesele fara a se preocupa de impactul pe care acestea il pot avea asupra celorlalti. Uneori, rezultatele pot fi disfunctionale atat pentru grup cat si pentru indivizi, propria contributie fiind considerata mai importanta decat a celorlalti. Stilul competitiv in care se inscrie aceasta metoda presupune crearea situatiilor de tipul castig-pierdere, utilizarea rivalitatilor si jocurilor de putere pentru atingerea scopurilor.

Colaborarea este folosita cu succes atunci cand dorinta de rezolvare a problemelor este mare. Ea implica cautarea unor solutii integratoare care sa includa cat mai multe puncte de vedere. Deoarece solutia aleasa este avantajoasa pentru ambele parti, aceasta mai este cunoscuta si sub numele de strategia castig-castig. Succesul este asigurat si de impartasirea reciproca a ideilor si informatiilor si confruntarea punctelor de vedere divergente.

Adaptarea corespunde stilului indatoritor bazat pe renuntare respect si incredere, supunere si complianta. Ea se foloseste in situatiile in care una din partile aflate in conflict incearca sa o impace pe cealalta punand preocuparile acesteia mai presus decat cele proprii.

Asemenea stiluri constituie modalitati si atitudini ce se aplica in momentul declansarii conflictului, ele trebuind a fi imbinate cu respectarea a trei conditii necesare controlului conflictului: capacitate, oportunitate si vointa. La acestea se adauga si doua seturi de tehnici : de comunicare si de analiza. Fara existenta acestora conflictele nu pot fi controlate eficient (Alan Tidwell in A. Neculau, A. Stoica Constantin, 1998, pp.187 - 189).

Conditia de capacitate, se refera la existenta unor tehnici de care partile sa se foloseasca pentru a depasi situatia. Acestea variaza in functie de situatie si context, unele situatii necesitand un numar mai mare de tehnici decat altele. Singura problema care ar putea aparea ar fi aceea a adecvarii tehnicilor necesare la contextul conflictual.

Oportunitatea se refera la timpul necesar pentru un control eficient si la libertatea aplicarii tehnicilor necesare. Orice conflict se desfasoara pe o anumita perioada si, de aceea urmarirea si eventual influentarea lui presupun pregatire si timp necesar actiunii. Toate aceste tehnici de control nu ar ajuta la nimic daca nu ar exista oportunitatea de a le pune in practica. Conditii ostile, cum sunt cele de violenta sau de saracie fac dificile utilizarea acestora.

Cea de-a treia conditie se refera la vointa individului de a rezolva conflictul respectiv. Daca partenerii sunt hotarati sa depaseasca situatia vor cauta mijloacele necesare si vor fi deschisi cooperarii. In cazul in care partile implicate nu vor sa colaboreze, orice control eficace devine aproape imposibil. Vointa exprimata de cele doua parti influenteaza si rapiditatea rezolvarii situatiei conflictuale.

Pentru un control eficient al situatiei conflictuale sete necesar ca aceste trei conditii sa fie indeplinite simultan. Lipsa uneia din aceste verigi impiedica posibilitatea de control, existenta capacitatilor si a oportunitatii nu duce la nici un rezultat in absenta vointei indivizilor. La fel influenteaza si lipsa tehnicilor de rezolvare sau a oportunitatii de aplicare.

Esentiale in controlul conflictelor sunt si cele doua seturi de tehnici de comunicare si de analiza. Lipsa de comunicare dintre indivizii implicati in conflict nu face decat sa agraveze situatia. Partile trebuie sa se angajeze intr-o comunicare precauta si eficienta, lucru care necesita o mare solicitare din partea acestora. Tehnicile de comunicare includ ascultarea activa, limbajul verbal si nonverbal, restructurarea deprinderilor. La acestea se adauga si continutul emotional aferent unui mesaj.

Analiza conflictului presupune impartirea acestuia pe componente si denumirea lor, ceea ce ajuta la realizarea unei harti a conflictului care permite intelegerea dinamicii acestuia si alegerea metodelor de control efectiv. "Intocmirea hartii este primul pas in interventia cu scop de management al unui anumit conflict. Ea ofera atat celui care intervine, cat si partilor aflate in conflict o mai clara intelegerea originilor, naturii, dinamicii si posibilitatilor de rezolvarea conflictului" (dupa Wehr, in A. Neculau, A. Stoica Constantin, 1998, pag. 190). Harta conflictului ofera o imagine clara, releva modul cum interactioneaza faptele si aspectele care cu usurinta ar putea trece neobservate.

Helena Cornelius si Shoshana Faire (1996, pp.181-193) stabilesc trei pasi de urmat in realizarea unei harti a conflictului:

pasul I - definirea problematicii printr-un enunt general;

pasul II - desemnarea partilor majore implicate;

pasul III - cunoasterea nevoilor si temerilor fiecarei persoane sau grup implicat.

Fara a avea pretentia ca este cea mai complexa si completa harta a conflictului, consider ca cei trei pasi sunt utili pentru dobandirea de noi intelesuri si identificarea elementelor pe care se poate construi abordarea unei strategii adecvate de rezolvare a situatiei conflictuale.

Indiferent de modul de abordare, rezolvarea conflictului este un proces interactiv, stilurile de solutionare adoptate de cele doua parti influentandu-se reciproc. Indiferent de stilul adoptat pentru avea succes un manager trebuie sa dispuna de capacitate de a prevedea domeniile posibile sa genereze situatii conflictuale, de a observa tendintele latente din spatele actiunilor manifeste ale vietii organizationale.

Desi modalitatile prezentate nu sunt singurele, in rezolvarea conflictelor ele pot fi aplicate cu succes daca se respecta conditia adaptarii la specificul fiecarei situatii particulare.

Bibliografie

Ana Stoica Constantin, "Stiinta rezolvarii conflictului" in Revista de psihologie, nr 3/1995

Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucuresti, 1997

Buzarnescu, Stefan, Introducere in sociologia organizationala, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

Candea Dan, Candea Rodica, Comunicarea manageriala aplicata, Bucuresti, Editura Expert, 1996

Chelcea, Septimiu, Psihosociologia cooperarii umane, Ed. Militara, Bucuresti, 1990

Dahrendorf, Ralf, Conflictul social modern - Eseu despre politica libertatii, Ed. Humanitas, Bucuresti, 1996

Gary Jhons, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998

Grant W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucuresti, 1999

Handy, Charles, Understanding Organization, Penguin Books, London, 1993

Helena Cornelius, Shoshana Faire, Stiinta rezolvarii conflictului, Ed.Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996

Kennedy, G, Negocierea perfecta, Editura National, 1998

Neculau, A - coord., Psihologie sociala. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iasi, 1996

Spanoiu, G.D., Relatiile umane in grupele de munca industriale, Ed. Academiei R.S.R.,1971

Stoica-Constantin, Ana si Neculau, Adrian (coord.), Psihosociologia rezolvarii conflictului, Editura Polirom, Iasi, 1998

Vlasceanu Mihaela, Organizatiile si cultura organizarii, Ed. Trei, Bucuresti, 1999

Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti, 1993

Zamfir, Catalin, Vlasceanu Lazar (coord), Dictionar de sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1998

Zlate, M., Zlate, C., Cunoasterea si activarea grupurilor sociale, Editura Politica, Bucuresti, 1982

Zorlentan Tiberiu, Burdus Eugen, Caprarescu Gheorghita, Managementul organizatiei, Bucuresti, Editura Holding Reporter, 1998