Echitate si motivatie

Echitate si motivatie

Sentimentul inechitatii este unul dintre cei mai importanti factori responsabili de aparitia insatisfactiei in munca. Teoria echitatii, ca teorie despre motivatie, se centreaza pe reliefarea convingerilor unui individ cu privire la cat de corect este tratat comparativ cu altii.

Teoria pleaca de la doua premise:

Ø      indivizii evalueaza relatiile interumane, precum bunurile materiale, in termeni de schimb (cost-beneficiu);

Ø      pentru ca individul nu traieste izolat, el isi compara propriile situatii cu cele ale altora pentru a determina masura in care ale sale sunt echitabile.

Individul compara doua variabile:

Ø      intrarile, care reprezinta contributia sa la schimb: varsta, experienta, status social, deprinderi, competente, grad de educatie, performante etc.;

Ø      rezultatele, care reprezinta ceea ce priveste el in schimbul intrarilor: salarii, siguranta locului de munca, recunoastere, promovare, responsabilitate etc.

In functie de perceptia pe care o are despre situatia in care se afla, individul "cantareste" input-urile si rezultatele. Dupa ce ajung la un raport intre intrarile si rezultatele proprii il compara cu cel al unuia sau multor indivizi aflate intr-o situatie similara. Echitatea exista cand cele doua raporturi sunt egale iar inechitatea atunci cand ele sunt inegale.

Inechitatea determina, la nivelul individului tensiuni, care-l determina sa achizitioneze pentru a le reduce la un nivel tolerabil sau pentru a le elimina. Acest proces de reducere a tensiunii, numit si procesul motivational al inechitatii poate avea ca rezultat urmatoarele variante de comportament ale individului:

Ø      persoana isi poate schimba nivelul input-urilor, in sus sau in jos, pana ajunge sa egaleze pe cel al rezultatelor. De exemplu, o persoana prost platita (rezultat) poate sa micsoreze productivitatea muncii, sa absenteze de la program etc. (input-uri);

Ø      persoana isi poate schimba nivelul rezultatelor pentru a restabili echitatea. In acest caz este vorba, de exemplu, de actiunile sindicale, care restabilesc, de regula, echitatea prin marirea rezultatelor;

Ø      persoana isi poate distorsiona perceptia asupra propriilor input-uri si rezultate pentru a restabili echitatea. De exemplu, poate fie sa subevalueze cantitatea de efort pe care o depune ("Acest lucru este o nimica toata"), fie sa supraevalueze importanta muncii sale ("Aceasta este intr-adevar o treaba importanta");

Ø      persoana poate parasi organizatia sau sa ceara transferul in alt departament in speranta ca la noile locuri de munca balanta input-uri - rezultate va fi echilibrata;

Ø      persoana isi poate gasi o alta persoana sau grup de referinta;

Ø      persoana poate distorsiona input-urile si rezultatele celorlalti pentru a restabili echitatea. De exemplu ea poate sa creada ca cei cu care se compara muncesc mai mult decat se afirma in realitate.

Teoria echitatii face liderilor doua recomandari importante:

Ø      subordonatii trebuie tratati corect. Atunci cand acestia considera ca sunt tratati inechitabil vor incerca sa reduca tensiunea ce se creeaza prin aplicarea uneia sau mai multora din variantele de mai sus. Cu cat inechitatea perceputa este mai mare cu atat probabilitatea ca subordonatul sa aleaga mai multe posibilitati de reducere a tensiunii. De exemplu, subordonatii pot incepe sa absenteze de la program, sa intarzie mai frecvent sau sa nu-si indeplineasca sarcinile la timp. La randul ei, ca raspuns, organizatia poate incerca sa le reduca input-urile repartizandu-le sarcini monotone si/sau rezultatele prin retragerea unor inlesniri sau prin micsorarea salariilor;

Ø      subordonatii vor fi mai bine motivati atunci cand sunt echitabil platiti daca ei percep ca fiind corecte, echitabile modalitatile prin care au fost calculate aceste "plati".

Nevoia de echitate este o stare permanenta, ca si cea de autoimplinire. Desigur, perceperea echitatii de catre un individ sau altul comporta numeroase aspecte subiective. Dar dorinta de echitate se bazeaza, la toti oamenii, pe credinta ca distribuirea recompenselor si a sanctiunilor se realizeaza pe justa evaluare a contributiei lor la realizarea obiectivelor organizatiei. Bineinteles, majoritatea cred ca, de fapt, contributiile proprii sunt mai mari decat ale celorlalti. Dar, cand conduci o organizatie trebuie sa stii sa "cantaresti" bine aceste contributii, incercand sa adopti o conduita cat mai apropiata de evaluarea obiectiva.

Pentru a evita posibilele solutii inechitabile trebuie luate in considerare urmatoarele principii:

Ø      orice persoana poate realiza si alte sarcini decat cele prezente. Daca nu da randament in realizarea anumitor sarcini, dati-i altele care i se potrivesc mai bine;

Ø      orice persoana poate da rezultate mai bune in munca. Un individ cu rezultate bune intr-un domeniu va da rezultate si mai bune daca va fi recompensat corespunzator;

Ø      nu intotdeauna indivizii sunt constienti de raportul dintre ce pot face cu adevarat si ce fac efectiv. Ajutati-i sa constientizeze acest lucru. Recompensa, stimulentele materiale si psihice sunt adesea la fel de eficiente;

Ø      indivizii actioneaza mereu comparandu-se cu altii. Uneori aceste comparatii sunt benefice, intrucat ii stimuleaza sa-si faca treaba mai bine. Alteori sunt inhibate. Faceti diferentierea intre cele doua categorii de subalterni. Pe cei dintai ii puteti incuraja sau lasa in pace. Pe cei din urma trebuie neaparat sa ii motivati aplicand principiul anterior;

Ø      indivizii pot sa se schimbe comparandu-se cu altii. Se pot schimba "in bine" sau "in rau". Cei dintai urmeaza modele pozitive. Incurajati-i sau lasati-i in pace. Procedati invers cu cei din urma;

Ø      indivizii pot "evada" din campul activitatii sau pot sa-si abandoneze misiunile. Acest lucru e firesc atunci cand au fost tratati inechitabil. Absenteismul este un semn sigur ca asa ceva se intampla in organizatie. Sunt posibile devieri individuale de la conduita. Dar inainte de a le considera pe acestea drept cauze certe, cercetati daca nu s-au produs inechitati anterioare si corectati-le degraba.