obedienta

llen Funt, creatorul si producatorul originalului program TV Candid Camera, si‑a petrecut la fel de mult timp observand comportamentul uman in lumea reala ca si majoritatea psihosociologilor. Intrebat ce invataminte a tras din observarea oamenilor, el a raspuns: "Cel mai rau lucru, pe care l‑am vazut de nenumarate ori, este usurinta cu care oamenii pot fi condusi de catre orice personaj cu o minima aparenta de autoritate." Dupa care a povestit cum a pus odata pe autostrada un panou pe care scria "Astazi Delaware este inchis" (Delaware fiind unul dintre statele confederatiei americane, ideea ca un stat ar putea fi inchis cetatenilor americani timp de o zi este de o ineptie absoluta!) Rezultatul? Nici unul dintre automobilisti nu a pus in discutie plauzibilitatea si legalitatea unei astfel de interdictii; cel mult, unii s‑au multumit sa intrebe: "Dar Jersey este deschis?"

Funt are dreptate in ceea ce priveste modul in care reactionam in contact cu autoritatea. Invatati de mici ca trebuie sa respecte formele legitime de conducere, oamenii se gandesc de doua ori inainte de a se razvrati impotriva parintilor, profesorilor, patronilor, antrenorilor sau oficialitatilor guvernamentale. De fapt, copiii par sa priceapa destul de devreme ca anumite instante ale autoritatii detin puterea in anumite domenii, dar nu si in altele. Problema consta in faptul ca simpla prezenta a insemnelor autoritatii - titluri, uniforme, insigne sau doar o aparenta de figura importanta, chiar si lipsita de atestarile unei functii oficiale - ii pot transforma uneori pe oameni in simpli si umili servitori. In 1974, Leonard Bickman a demonstrat acest fenomen intr‑o serie de studii, in care un asistent de‑al sau oprea trecatorii de pe strazile din Brooklyn si le cerea sa faca ceva neobisnuit. Uneori, arata o punga de hartie de pe jos si spunea: "Ridica punga aia de pe jos!". Alteori, le arata trecatorilor un individ ce statea langa o masina parcata si le spunea: "Tipul de langa aparatul de taxare a depasit timpul de parcare, dar nu mai are maruntis. Da‑i o moneda de zece centi!" Credeti ca l‑a bagat careva in seama? Atunci cand asistentul era imbracat in haine obisnuite, doar o treime din trecatorii abordati i‑au executat ordinele. Dar atunci cand si‑a pus pe el o uniforma de gardian public, noua din zece trecatori au facut ce li s‑a spus! Chiar si atunci cand asistentul in uniforma s‑a intors cu spatele si a luat‑o dupa colt, majoritatea celor ramasi in urma lui au executat ordinul. Este evident ca uniforma este un semn de putere a autoritatii.

Obedienta oarba poate sa para amuzanta. Dar daca oamenii sunt dispusi sa primeasca ordine din partea unui ins total necunoscut, cat de departe vor merge cu supunerea in situatii cu adevarat importante? Dupa cum o atesta istoria, implicatiile sunt cutremuratoare. In cel de‑al Doilea Razboi Mondial, oficialii nazisti au luat parte la uciderea a milioane de evrei, polonezi, rusi, tigani si homosexuali. Dar cand au fost judecati pentru crimele lor, toti au invocat aceeasi scuza: "Am executat ordinele primite".

Fireste, va puteti gandi ca Holocaustul a fost o anomalie istorica, din care putem trage unele amare invataminte despre nazisti, ca niste indivizi otraviti de prejudecati, frustrati sau chiar bolnavi psihic, dar atrocitatile comise de ei nu sunt reprezentative pentru omenire in general. In cartea sa Calaii benevoli ai lui Hitler, istoricul Daniel Goldhagen (1996) sustine cu documente ca multi germani au luat parte de buna voie la Holocaust, determinati de convingerile si prejudecatile lor antisemite, si nu ca niste indivizi oarecare, simpli executanti ai ordinelor emise de autoritatile naziste. Exista insa doua categorii de probe care sugereaza ca blamarea intregului popor german este o explicatie mult prea simplista a ceea ce s‑a intamplat. In primul rand, interviurile luate unor criminasi nazisti, precum faimosul Adolf Eichmann, sau altor medici care au lucrat in lagarele de concentrare, au dus la concluzia incitanta si tulburatoare ca acesti indivizi erau realmente niste oameni cu totul obisnuiti, ba chiar mediocri. In al doilea rand, crimele monstruoase din timpul celui de‑al Doilea Razboi Mondial nu sunt evenimente singulare. Se scrie mult mai putin despre genocidul imputabil regimului bolsevic, soldat cu nu se stie prea exact cate zeci de milioane de victime. Cine poate spune cati oameni au fost exterminati in timpul "revolutiei culturale" maoiste din China? Cate victime au facut khmerii rosii din Cambogia? Si astazi, obedienta face nenumarate victime nevinovate in regimurile totalitare din intreaga lume. Intr‑o situatie cu totul exceptionala, obedienta distructiva a atins limite greu imaginabile. In 1978, circa noua sute de membri ai cultului People's Temple au executat ordinul reverendului Jim Jones de a se sinucide in masa.

Acest fenomen tulburator al supunerii oarbe in fata autoritatii i‑a inspirat unuia dintre cei mai remarcabili psihosociologi, Stanley Milgram, o serie de experimente celebre si extrem de controversate, soldate insa cu rezultate de mare valoare.

Cercetarile lui Milgram: forta obedientei distructive

In 1963, pe cand Adolf Eichmann era judecat pentru crimele sale naziste, Stanley Milgram a inceput o serie dramatica de experimente, ce au culminat cu aparitia cartii sale Obedience to Authority (1974). Timp de mai multi ani, moralitatea studiilor sale a stat in centrul unor dezbateri aprinse. Cei care sustin ca Milgram a procedat imoral au in vedere potentialele prejudicii psihice la care au fost expusi participantii. Dimpotriva, cei care sustin ca Milgram nu a incalcat nici o norma etica subliniaza contributiile sale exceptionale la clarificarea unei probleme sociale importante. Concluzia celor din urma este aceea ca investigarea stiintifica a pericolului extrem pe care obedienta distructiva il reprezinta pentru intreaga omenire este atat de salutara, incat justifica metodele neortodoxe ale lui Milgram. Fiecare cititor este liber sa se pronunte. Dar, mai intai, sa privim lucrurile mai indeaproape. Inchipuiti‑va ca sunteti unul dintre cei aproximativ o mie de participanti la experimentele lui Milgram, aflati in urmatoarea situatie.

Ajungeti la laboratorul de psihologie al Universitatii Yale, unde va asteapta doi barbati. Unul este experimentatorul - un tanar destul de sters, purtand un halat cenusiu si tinand sub brat o mapa cu niste hartii. Celalalt este un domn de varsta mijlocie, pe nume Mr. Wallace - un contabil corpolent si cu o figura destul de comuna. Dupa ce faceti prezentarile, experimentatorul va spune despre ce este vorba: dumneavoastra si Mr. Wallace veti participa la un studiu privind efectele pedepsei asupra invatarii. Prin tragere la sorti, s‑a stabilit ca dumneavoastra veti fi profesorul, iar Mr. Wallace elevul. Pana aici, totul este in regula.

Curand, insa, lucrurile incep sa ia o intorsatura ceva mai ciudata. Aflati ca misiunea dumneavoastra consta in testarea memoriei elevului si vi se cere sa‑i administrati partenerului socuri electrice de intensitate din ce in ce mai mare, ori de cate ori acesta comite o eroare. Sunteti apoi insotiti intr‑o incapere alaturata, unde experimentatorul il leaga pe Mr. Wallace de un scaun, ii ridica mansetele, ii monteaza la incheieturile antebratelor niste electrozi, dupa ce, mai intai, l‑a uns cu o pasta menita sa previna arsurile prea puternice. Ca si cum nu ar fi fost de ajuns, il auziti pe Mr. Wallace spunand experimentatorului ca sufera de inima. Experimentatorul ii spune ca socurile vor fi destul de dureroase, dar il asigura pe bietul contabil ca nu ii vor cauza "distrugeri ireversibile ale tesuturilor". Intre timp, puteti sa va convingeti si dumneavoastra cat sunt de dureroase socurile electrice, in momentul in care experimentatorul va administreaza unul de intensitate medie! Dupa toate aceste preparative, experimentatorul va insoteste inapoi in prima incapere, unde va aseaza in fata unui "generator de socuri" - o masina cu treizeci de comutatoare, in dreptul carora sunt inscrise niste valori, de la 15 volti (etichetat "soc slab") pana la 450 de volti (etichetat "XXX").

Rolul dumneavoastra in acest experiment e foarte clar. Mai intai cititi la microfon o lista de perechi de cuvinte, pe care Mr. Wallace le aude in camera cealalta intr‑un difuzor. Dupa aceea testati memoria partenerului prin intermediul unor intrebari cu raspunsuri multiple, dintre care partenerul trebuie sa‑l aleaga pe cel corect. "Elevul" raspunde la fiecare intrebare apasand pe un buton, ce face ca pe masinaria la care sunteti instalat sa se aprinda un bec dintr‑o serie ce corespunde evantaiului de raspunsuri alternative. Daca raspunsul este corect, treceti la intrebarea urmatoare. Daca este gresit, ii spuneti partenerului care era raspunsul corect si‑i administrati un soc electric. Atunci cand apasati pe butonul potrivit, deasupra lui clipeste o luminita rosie, in interiorul generatorului se aude un clic, iar din camera alaturata puteti auzi in difuzor un zumzet puternic. Dupa fiecare raspuns gresit, vi se spune, intensitatea socului urmator trebuie sa fie cu 15 volti mai mare.

Dumneavoastra nu stiti, fireste, ca experimentul este regizat si nici ca Mr. Wallace este, de fapt, un complice, care, in realitate, nu sufera nici un soc electric. Sunteti convinsi de faptul ca nefericitul partener este zgaltait de fiecare data cand apasati pe un buton. Pe masura ce experimentul avanseaza, "elevul" comite din ce in ce mai multe greseli, ceea ce va obliga sa urcati pe scala socurilor administrate. Cand ajungeti pe la 75, 90 si 105 volti, il auziti pe Mr. Wallace gemand de durere. La 120 de volti, incepe sa tipe. Daca ajungeti la 150 de volti, il auziti pe partener strigand: "Domnule experimentator! Ajunge. Scoateti‑ma de aici. Ma supara inima! Refuz sa mai continui!" Strigatele de durere si de protest continua. La 300 de volti, nefericitul urla ca trebuie sa se puna capat acestei orori. Cand ati depasit deja 330 de volti, "elevul" amuteste si nu mai raspunde la intrebari. Tacere mormantala. Tabelul 12.1 prezinta exclamatiile lui Mr. Wallace in detalii sumbre.

La un moment dat, va intoarceti spre experimentator asteptand o indicatie. Ce sa fac? Nu credeti ca ar trebui sa ma opresc? N‑ar trebui macar sa vedem ce‑i cu el? Ati putea chiar sa‑l infruntati deschis pe experimentator, refuzand sa mergeti mai departe. Drept raspuns, pe un ton ferm si aparent neafectat de suferintele "elevului", acesta va indeamna sa continuati, folosind una din urmatoarele formule:

"Continuati, va rog."

"Experimentul cere sa continuati."

"Este absolut necesar sa continuati."

"Nu aveti de ales, trebuie sa continuati."

Ce faceti? Intr‑o situatie care seamana din ce in ce mai mult cu un adevarat cosmar, faceti ceea ce va dicteaza constiinta sau ascultati ce spune experimentatorul? Puneti de indata capat participarii la un experiment atroce sau continuati, ca un automat, sa indepliniti ordinele asistentului de langa dumneavoastra? Un om obisnuit, ca si dumneavoastra, sufera cumplit, fara nici o vina si sunteti pe deplin solidar cu el. Un alt om, cu o insigna si un halat, va cere sa‑i dati ascultare.

Inainte de efectuarea primelor experimente, Milgram nu s‑a indoit de faptul ca nici unul dintre participanti nu va merge pana la capat; el a presupus ca majoritatea se vor opri undeva la 120-150 de volti. El a descris, totodata, aceasta procedura unor psihiatri, studenti si adulti din clasa de mijloc, intrebandu‑i cum cred ca ar reactiona intr‑o astfel de situatie. In medie, cei chestionati au raspuns ca s‑ar opri pe la 135 de volti. Nimeni nu a luat in calcul posibilitatea ca vreun participant sa impinga lucrurile pana la ultima limita.

Tabelul 12.1 Protestele "elevului" in experimentul lui Milgram

Intrebati ce procent de alte persoane cred ca ar fi dispuse sa administreze socul maxim, au dat cam aceleasi evaluari. Psihiatrii au apreciat ca numai unul dintr‑o mie de oameni ar ajunge la obedienta totala. Cu totii s‑au inselat. In primul studiu al lui Milgram, la care au participat patruzeci de barbati din New Haven, subiectii au demonstrat un grad alarmant de obedienta, administrand in medie 27 din cele 30 de socuri posibile. De fapt, 26 din 40 de participanti, adica 65%, au mers pana la socul maxim, de 450 de volti. Rezultatele complete se pot vedea in Tabelul 11.2.

Participantul obedient

La prima vedere, e usor sa interpretam aceste rezultate ca fiind semnificative in ceea ce priveste cruzimea omeneasca si sa tragem concluzia ca participantii lui Milgram erau serios dereglati psihic. Cercetarile nu sustin insa aceasta prea simpla explicatie. Trebuie spus de la inceput ca subiectii din grupul de control, care nu au fost indemnati de catre un experimentator sa continue, au intrerupt administrarea socurilor foarte devreme. In plus, Milgram a constatat ca practic toti participantii, inclusiv aceia care au administrat socuri severe, au fost realmente chinuiti de experienta traita. Multi dintre ei l‑au implorat pe experimentator sa‑i lase sa inceteze. Dar imbolditi de experimentator, au mers mai departe. Au facut‑o, dar tremurand, scuturati de fiori, gemand, uzi de transpiratie, muscandu‑si buzele si infigandu‑si unghiile in carne. Unii dintre ei au avut accese de ras isteric. O data chiar s‑a intamplat ca un participant sa fie cuprins de convulsii, astfel incat experimentul a trebuit sa inceteze.

Tabelul 11.2 Rezultatele Experimentului lui Milgram

Se poate atribui acest procent de obedienta extrema, de 65%, in mod exclusiv lotului de barbati pe care i‑a selectat Milgram? Catusi de putin. Patruzeci de femei care au participat la un experiment ulterior au indicat exact acelasi coeficient de obedienta: 65% au rasucit comutatorul la 450 de volti. Inainte de a presupune ca e ceva in neregula cu locuitorii din New Haven, aflati ca rezultatele de baza ale lui Milgram au fost confirmate in diferite parti ale lumii, experimentandu‑se si cu loturi de copii, studenti si alte categorii de adulti. Obedienta in situatia descrisa de Milgram este atat de universala, incat l‑a facut pe Askenasy sa se intrebe: "Suntem cu totii nazisti?"

Raspunsul este, fireste, ca nu. Caracterul fiecarui individ conteaza si anumite persoane, in functie de situatie, sunt mult mai obediente decat altele. Dupa cel de‑al Doilea Razboi Mondial, incercand sa afle care este radacina prejudecatilor, un grup de cercetatori au cautat sa identifice indivizii cu personalitate autoritara, elaborand un chestionar cunoscut sub numele de F-Scale (Adorno, 1950; Stone, 1993). Ei au constatat ca indivizii cu scoruri mari pe scala F (F de la "fascist") sunt rigizi, dogmatici, reprimati sexual, etnocentrici, intoleranti si razbunatori. Ei sunt supusi fata de superiori, insa agresivi fata de subordonati. Intr‑adevar, acest gen de oameni sunt mai dispusi decat cei cu scoruri mici pe scala F sa administreze socuri de mare intensitate in testul de obedienta Milgram.

Desi caracteristicile personale pot face pe fiecare sa fie mai vulnerabil sau mai rezistent fata de obedienta distructiva, ceea ce pare sa conteze in primul rand este situatia in care ne aflam. Prin introducerea unor variabile atent concepute in scenariul sau de baza, Milgram a reusit sa identifice anumiti factori de natura sa micsoreze rata de obedienta de 65% din testul initial (vezi Figura 12.1). Trei factori s‑au dovedit a fi deosebit de importanti: reprezentantul autoritatii, apropierea de victima si procedura experimentala.

Autoritatea

Faptul cel mai remarcabil in descoperirile lui Milgram este acela ca un experimentator in halat de laborator nu este, de fapt, un personaj investit cu autoritate. Spre deosebire de comandantii militari, patroni sau profesori, experimentatorul din studiile lui Milgram nu isi poate impune vointa recurgand la forta. Si totusi, prezenta lui fizica si aparenta de legitimitate au jucat un rol important in determinarea obedientei. Atunci cand Milgram a diminuat statusul experimentatorului, mutand laboratorul din cadrul somptuos al Universitatii Yale intr‑o cladire oarecare de la periferia orasului Bridgeport, Connecticut, rata de obedienta a scazut spectaculos la 48%. Atunci cand experimentatorul a fost inlocuit de o persoana oarecare - sa zicem, de catre un alt participant - s‑a inregistrat o semnificativa reducere a fenomenului, la 18%. La fel, Milgram a constatat ca atunci cand experimentatorul si‑a transmis dispozitiile prin telefon, numai 21% dintre participanti s‑au supus. (De fapt, atunci cand experimentatorul nu era de fata, multi dintre participantii aflati in aceasta conditie au mimat obedienta, apasand pe butonul de 15 volti). O concluzie se desprinde cu destula claritate. Cel putin in scenariul conceput de catre Milgram, obedienta distructiva reclama prezenta fizica a reprezentantului autoritatii.

Figura 12.1 Factori ce influenteaza obedienta (Milgram, 1974)

    Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)

Daca un simplu experimentator poate exercita un asemenea control asupra participantilor la un studiu de laborator, inchipuiti‑va forta unor autoritati reale - prezente sau nu. Un studiu de teren a examinat gradul in care asistentele medicale ar fi dispuse sa execute ordinele si dispozitiile nechibzuite primite din partea unui medic. Sub un nume fals, un doctor a sunat mai multe asistente la telefon si le‑a spus sa administreze un anumit medicament unui pacient. Ordinul sau viola regulamentul spitalului: medicamentul era unul neobisnuit, doza era evident prea mare, iar efectele sale puteau fi periculoase. Cu toate acestea, 21 din cele 22 de asistente contactate au fost oprite inainte de a executa ordinul primit!

Victima

Caracteristicile situationale ale victimei sunt de asemenea importante in obedienta distructiva. Dupa cum remarca Milgram, criminalului nazist Adolf Eichmann i se facea rau cand vizita lagarele de concentrare, insa rolul sau funest in Holocaust a constat in semnarea unor hartii, stand la biroul sau confortabil. Tot astfel, pilotul avionului B‑29, care a lansat bomba atomica deasupra Hiroshimei la sfarsitul celui de‑al Doilea Razboi Mondial, spunea despre misiunea primita: "Nu m‑am gandit la nimic altceva decat la ceea ce trebuia sa fac". Se poate spune ca, deoarece participantii la experimentele lui Milgram erau fizic separati de "elev", s‑au putut distanta emotional de consecintele actiunilor lor.

Dorind sa examineze efectele proximitatii victimei asupra obedientei distructive, Milgram l‑a pus, intr‑unul dintre studiile sale, pe "elev" in aceeasi incapere cu participantul examinator. In aceste conditii, numai 40% s‑au supus total. Atunci cand participantilor li s‑a cerut sa apuce victima de mana si s‑o apese cu forta pe un contact electric, obedienta totala a scazut la 30%. Sunt reduceri importante fata de 65% din scenariul de baza. Si totusi, trei din zece participanti au acceptat sa utilizeze forta bruta in numele obedientei.

Procedura

In sfarsit, mai trebuie analizata si situatia creata de Milgram. O privire atenta asupra dilemei cu care au fost confruntati participantii reveleaza doua aspecte importante ale procedurii experimentale.

In primul rand, participantii la experiment au fost astfel influentati incat sa se simta eliberati de orice responsabilitate fata de starea victimei. Experimentatorul i‑a asigurat ferm de faptul ca el raspunde de tot ceea ce se intampla. Atunci cand participantii sunt facuti sa se simta responsabili, nivelul lor de obedienta scade in mod considerabil. Consecintele acestui fapt sunt imense. In armata sau in alte tipuri de organizatii riguros ierarhizate, indivizii ocupa, cel mai adesea, pozitii intermediare in lantul de comanda. Eichmann era un birocrat de nivel mediu, care primea ordine de la Hitler si le transmitea altora spre indeplinire. Prinsi la mijloc intre cei care ordona de la nivel inalt si cei care executa, cat de responsabili se simt cei care transmit ordinele? Wesley Kilham si Leon Mann au examinat in 1974 aceasta problema, intr‑un studiu de obedienta, in care participantii au fost distribuiti in doua roluri: transmitator (care preia ordinele de la experimentator si le transmite mai departe) sau executant (care administreaza efectiv socurile electrice). Conform predictiei, transmitatorii au fost mai obedienti (54%) decat executantii (28%).

A doua trasatura a scenariului conceput de Milgram este obtinerea obedientei printr‑o escaladare graduala. Participantii au inceput sedinta experimentala administrand socuri moderate, dupa care au ajuns la intensitati mari numai treptat. In fond, ce mai conteaza inca 15 volti in plus? In momentul in care participantii au ajuns sa constientizeze consecintele inspaimantatoare ale actiunii lor, era deja mult mai dificil pentru ei sa se sustraga. Aceasta secventialitate aminteste de tehnica piciorului in usa. Dupa cum comenteaza Milgram, oamenii se trezesc "integrati intr‑o situatie care evolueaza de la sine, in virtutea inertiei. Problema subiectului . este cum sa se sustraga acestei situatii, care evolueaza intr‑o directie hidoasa." Obedienta inertiala nu se intalneste doar in paradigma cercetarilor lui Milgram. Dupa cum raporteaza Amnesty International, in multe tari opozantii politici sunt torturati, iar cei recrutati pentru aceste treburi murdare sunt antrenati, cel putin in parte, prin intermediul escaladarii progresive a atrocitatilor comise.

Obedienta fata de autoritate constituie o problema sociala atat de importanta, incat psihosociologii din intreaga lume continua sa ii evalueze si sa ii analizeze implicatiile. O intrebare pusa adesea este aceea daca rezultatele lui Milgram s‑ar repeta si astazi, intr‑o situatie de acelasi tip, insa oarecum diferita. Raspunsul pare a fi afirmativ. Psihosociologii olandezi Wim Meeus si Quinten Raaijmakers au inscenat in 1995 o dilema morala similara celei din experimentele lui Milgram. Dar, in loc sa impuna participantilor sa provoace o suferinta fizica, le‑au solicitat un comportament de natura sa cauzeze disconfort psihic. Cand au ajuns la laborator, participantii au intalnit un barbat (in realitate, un complice), care se afla acolo pentru a sustine un test in vederea ocuparii unui post vacant. Daca trecea testul cu bine, urma sa fie angajat; daca rata testul, nu. Aparent fara stirea candidatului, experimentatorul le‑a spus participantilor ca studiul are ca tema nivelul de performanta in conditii de stress. Sarcina participantilor consta in citirea unor intrebari la microfon, dintr‑o camera alaturata celei in care se afla candidatul, si in hartuirea lui cu o serie de remarci negative, din ce in ce mai descurajante. Pe masura ce testul avansa, participantii aveau de facut observatii malitioase, de genul: "Daca vei continua astfel, pici testul" sau "Slujba asta e prea pretentioasa pentru tine. Ti se potrivesc niste munci inferioare".

La un moment dat, candidatul a inceput sa protesteze. I-a cerut participantului sa inceteze, apoi a refuzat furios sa mai tolereze abuzul si, in cele din urma, a cazut prada disperarii. Manifestand vizibil o stare de tensiune, candidatul a raspuns din ce in ce mai prost si a ratat angajarea. Ca si in cercetarile lui Milgram, aspectul urmarit a fost cat se poate de clar: cati dintre participanti ar fi fost dispusi sa execute ordinele experimentatorului de‑a lungul intregului set de cincisprezece remarci stresante, in pofida suferintei morale provocate unui om in cautarea unei slujbe? In grupul de control, necondus de nimeni, nici macar un singur participant nu a mers pana la capat. Dar atunci cand experimentatorul le‑a spus sa continue, 92% dintre ei, barbati sau femei, au manifestat obedienta totala, chiar daca sarcina incredintata li s‑a parut nedreapta si dezagreabila. Acest rezultat i‑a condus pe cercetatori la concluzia ca obedienta este un fenomen social constrangator, provocat de maniera docila in care oamenii se comporta fata de persoanele cu autoritate - si astazi, ca si pe vremea lui Milgram.

Sursele puterii

Multi s‑au indoit de autenticitatea rezultatelor lui Milgram, gandindu‑se la faptul ca ele au fost obtinute in conditii artificiale, de laborator (si nu putini au presupus ca majoritatea participantilor erau constienti de irealitatea suferintelor indurate de Mr. Wallace, acceptand sa intre in joc de dragul experimentului). In realitate, este greu de crezut ca s‑ar putea petrece astfel de atrocitati.

Ei bine, in realitate s‑au petrecut lucruri si mai ingrozitoare. Mai toate lucrarile care se refera la fenomenul obedientei citeaza drept caz exemplar sinuciderea in masa a membrilor cultului People's Temple, intemeiat de catre reverendul Jim Jones in Statele Unite. Dupa ce cultul a inceput sa scandalizeze opinia publica prin practicile inumane la care isi supunea adeptii, Jim Jones si‑a stramutat congregatia in Guyana, unde a infiintat o comunitate "ideala", numita (cum altfel?) Jonestown. Adeptilor li se promitea iubire, fericire si buna stare. In schimbul acestor beneficii, Jones le cerea adeptilor lui sa isi sacrifice bunurile materiale in folosul cultului si sa se supuna orbeste ordinelor sale. Membrii congregatiei se speteau muncind, pentru ratii insuficiente de hrana, neavand voie sa comunice cu rudele si apropiatii lor din Statele Unite. Din motive incomplet elucidate, Jim Jones le‑a ordonat adeptilor lui sa se sinucida in masa, odata cu el. Aproape 900 de oameni i‑au ascultat ordinul: parintii si‑au otravit mai intai copiii, dupa care au baut si ei paharul cu otrava.

Din nefericire, astfel de fenomene nu sunt singulare. Peste 4000 de membri ai Bisericii Unificarii, conduse de catre pastorul Sun Myung Moon, s‑au casatorit in masa, intr‑o ceremonie grandioasa, pentru ca asa le‑a poruncit liderul lor. Secta Davidienilor, condusa de catre David Koresh, s‑a baricadat in tabara lor fortificata, sub asaltul trupelor speciale, iar atunci cand rezistenta a devenit inutila, adeptii cultului au ascultat ordinul liderului si si‑au dat foc. 38 de membri ai unei alte secte numite Poarta Cerului (Heaven's Gate), intemeiate si conduse de catre Marshall Applegate s‑au sinucis, tot prin otravire, convinsi fiind de catre conducatorul lor ca o nava extraterestra urma sa ii imbarce, pentru a‑i duce pe o alta planeta, salvandu‑i, astfel, de la iminenta distrugere a Pamantului.

Experimentele lui Milgram nu sunt, prin urmare, niste simple jocuri artificiale de laborator, ci descriu dinamica unor fenomene cat se poate de reale. Obedienta fata de autoritate este un fenomen universal, de mare importanta. Uneori, acest fenomen ia forme dramatice sau de‑a dreptul tragice, insa, cel mai adesea, el are forme benigne, normale: conducatorul auto se supune agentului de circulatie, elevii isi asculta profesorii, angajatii respecta ordinele sefilor ierarhici, credinciosii isi urmeaza preotii, sportivii fac ceea le spun antrenorii etc.

Dar aceste fenomene nu se produc in mod invariabil si obedienta nu este de fiecare data la fel de apasata. Unii profesori au mai multa autoritate asupra elevilor decat altii; unii manageri sunt ascultati cu mai multa incredere si daruire de catre angajatii lor decat altii. Unii antrenori sunt mai autoritari decat altii etc. Ramane, de aceea, deschisa urmatoarea intrebare: Care sunt sursele puterii unor lideri de a se face ascultati de catre supusii lor? John French si Bertram Raven au intreprins, in 1959, o prima analiza a radacinilor puterii de care dispun indivizii cu autoritate. Ei au identificat sase surse de putere, indicate sintetic in Tabelul 12.3. (cf. Forsyth, 1999, pp. 214-218)

Tabelul 12.3 Sursele puterii (French - Raven)

cf. Forsyth, 1999, p. 215

Puterea recompensatorie

Una dintre sursele cele mai importante ale autoritatii este puterea de a administra recompensele acordate supusilor. Acestea pot avea nenumarate forme: diplome de merit pentru elevi si studenti, salarii, premii, dar si aprecieri pentru angajati, cupe si medalii pentru sportivi, aprobarea experimentatorului fata de performanta celor care iau parte la un studiu, eliberarea pentru detinuti si chiar sinuciderea pentru cei care nu mai pot suporta o viata prea chinuita.

Teoria schimbului social sugereaza ca recompensele confera o putere sporita daca intrunesc cateva conditii: 1) sunt pretuite; 2) membrii grupului de supusi nu le pot obtine decat prin vointa celui care detine puterea; 3) promisiunile acestuia sunt credibile. Jim Jones, de exemplu, le oferea adeptilor sai recompense si satisfactii de mare pret pentru ei; prin mutarea sectei in izolarea din Jonestown, dependenta lor fata de lider s‑a accentuat; in sfarsit, adeptii cultului credeau cu tarie ca Jones isi va respecta toate promisiunile cu care i‑a subjugat. Cand unii dintre adepti au inceput sa aiba indoieli, era prea tarziu, caci Jones isi intarise considerabil pozitia, datorita puterii sale coercitive.

Puterea coercitiva

Relatari privind evolutia cultului People's Temple arata ca autoritatea lui Jones s‑a bazat din ce in ce mai mult pe aplicarea unor sanctiuni fizice si psihice, pentru a‑i face pe membrii sectei sa i se supuna. Cei care nu ii ascultau orbeste poruncile erau pedepsiti prin batai, incarcerare, privarea de hrana si de apa sau munci istovitoare.

Puterea coercitiva deriva din capacitatea cuiva de a impune pedepse acelora care nu ii executa ordinele si dispozitiile. Unele tari le ameninta pe altele cu forta armata sau cu sanctiuni economice. Angajatorii isi ameninta salariatii cu reduceri salariale, cu transferul intr‑un loc de munca mai dezavantajos sau cu concedierea. Profesorii isi ameninta elevii cu note mici, teme suplimentare, retineri dupa ore, convocarea parintilor la scoala etc. Liderii bandelor de infractori recurg la violente fizice si umilinte greu de suportat, iar liderii religiosi isi ameninta credinciosii cu pierderea mantuirii sau cu ostracizarea.

Puterea legitima

Indivizii care detin o putere legitima au dreptul recunoscut de a le cere celorlalti sa le execute ordinele. Agentul de circulatie care cere automobilistilor sa ocoleasca la dreapta, sergentul care face instructie cu soldatii, profesorul care le cere elevilor sa faca liniste cand intra in clasa sau preotul care oficiaza slujba in altar au putere in masura in care li se recunoaste dreptul de a da anumite ordine si dispozitii.

Puterea legitima decurge mai degraba din structura grupului - rol, statut si norme - decat din controlul asupra resurselor. O putere legitima se impune mai ales prin consimtamantul supusilor de a fi condusi de catre acei indivizi carora le este recunoscut dreptul de a‑si impune vointa. Adeptii cultului People's Temple erau pe deplin convinsi de legitimitatea puterii lui Jones: acesta intemeiase cultul, era un pastor consacrat si primise, in trecut, inalte onoruri, precum Martin Luther King sau Humanitarian Award.

Atunci cand indivizii se supun autoritatii mai ales pentru ca ravnesc anumite recompense ori se tem de anumite sanctiuni, gradul lor de obedienta scade atunci cand controlul resurselor de catre autoritate se reduce. O autoritate legitima este, insa, respectata datorita internalizarii de catre supusi a normelor grupului, care isi dezvolta un sentiment al datoriei, un crez de loialitate si o obligatie morala. Odata creata aceasta internalizare a normelor, recursul la masuri coercitive, la continua supraveghere si la periodica recompensare a supusilor este necesar intr‑o mai mica masura pentru mentinerea autoritatii. Acesta este motivul pentru care orice factor de putere, care s‑a impus initial prin masuri coercitive, urmareste sa se deghizeze, prin toate mijloacele si cat mai curand, sub o aparenta legitimitate.

Puterea legitima se poate dobandi pe diferite cai: numirea de catre un agent de legitimare, alegerea de catre membrii grupului, calificarea prin competitie etc., dar ea depinde in mod decisiv de recunoasterea metodei de imputernicire ca fiind conforma cu normele grupului. Legitimarea este, cu toate aceste conditii obiective, si un proces perceptual: supusii recunosc mai mult sau mai putin legitimitatea unui conducator in functie de experienta lor personala in raport cu acesta. Indivizii care prospera sub conducerea unui anumit lider - dobandind statut social, recompense, privilegii, notorietate - au tendinta de recunoaste legitimitatea liderului in mai mare masura decat indivizii care au avut de pierdut sub conducerea acestuia. Oamenii sunt mai dispusi sa urmeze un lider pe care il percep ca fiind demn de incredere, corect si impartial in distributia recompenselor si dispus sa ii trateze cu respectul pe care ei considera ca il merita.

Puterea referentiala

Sub aceasta denumire putin sugestiva pentru nespecialisti gasim o putere cu totul aparte, care se bazeaza pe anumite calitati personale, gratie carora anumiti indivizi reusesc sa cucereasca simpatia, respectul si admiratia celorlalti. Astfel de indivizi servesc drept modele exemplare sau cadre referentiale, in functie de care cei care ii admira si se simt atrasi de ei isi definesc propriile idealuri, aspiratii si nazuinte. Ei intruchipeaza ceea ce si cum ceilalti ar dori sa fie, in conditia lor ideala. Adeptii lui Jim Jones il divinizau, vazand in el perfectiunea deplina, il iubeau si se identificau cu el. Pentru a‑i fi pe plac, acesti oameni nu au ezitat sa faca nici un sacrificiu de natura financiara sau emotionala.

Conceptul de putere referentiala explica modul in care liderii charismatici sunt capabili sa‑si domine admiratorii fanatici. Consacrat de catre marele sociolog Max Weber, termenul charisma desemneaza harul cu totul special, prin care unii oameni reusesc sa hipnotizeze multimile, facandu‑i pe ceilalti sa le acorde credit neconditionat si chiar sa ii venereze, ca pe niste fiinte cu daruri supranaturale si infailibile. Acesti oameni, spune Weber, nu poseda cu adevarat niste daruri supranaturale, nu sunt invaluiti de harul divin, dar au succes in subjugarea maselor deoarece adoratorii lor cred ca ei au astfel de inzestrari supraomenesti, primite de la Dumnezeu.

Astazi termenul s‑a banalizat si se foloseste adesea in legatura cu acei lideri fermecatori, cuceritori si foarte admirati de multa lume, datorita atractivitatii lor speciale. Weber avea in vedere, insa, numai pe acei lideri "salvatori", perceputi de catre multimi ca fiind singurii capabili si dornici sa le ofere solutia unor grave crize existentiale sau sociale. Jones intra in aceasta categorie, intrucat i‑a facut pe adeptii lui, oameni profund nesatisfacuti de vietile si de viitorul lor, sa creada cu tarie ca, urmandu‑i calea, vor afla mantuirea intr‑un mod de viata cu totul nou si radical diferite fata de monotonia, platitudinea si superficialitatea vietii sociale moderne.

Puterea experta

Unii oameni isi exercita autoritatea asupra altora in virtutea recunoasterii unui plus de competenta, in anumite forme de cunoastere si activitate. Medicul care constata si interpreteaza simptomele pacientului, localnicul care ii explica strainului cum sa gaseasca o adresa, profesorul care ii arata elevului cum se rezolva o problema de matematica sau ortografierea corecta a unui cuvant, informaticianul care ii explica unui incepator notiunile de baza ale utilizarii computerului - toti acesti indivizi pot sa isi transforme plusul de pricepere intr‑o putere experta. Experimentele au probat ca si acest gen de putere depinde foarte mult de perceptia tintei. Nu este nevoie ca detinatorul puterii sa posede realmente un plus de expertiza; este suficient daca ceilalti cred ca au de a face cu un ins mult mai priceput decat ei. Impostura este mai greu de sustinut in domenii de specialitate riguros definite - in stiinta, tehnica, medicina, aeronautica etc. Din pacate, ea este cu mult mai greu de depistat si de probat in alte domenii de activitate, precum in economie, politica sau religie, unde numarul falsilor "experti" este periculos de mare - cu atat mai periculos cu cat ei se bucura, nu de putine ori, de o sustinere fanatica, gratie celorlalte surse de putere.

Puterea informationala

In 1965, Raven adauga listei sale initiale, care cuprindea cele cinci surse de putere mai sus mentionate, insa una: puterea informationala - capacitatea de utilizare a resurselor informationale, a argumentarii rationale, a persuasiunii si a datelor factuale, pentru a‑i influenta si domina pe ceilalti. Jones era un orator convingator. El le oferea adeptilor sai o cale simpla si clara spre mantuire si nu le cerea, pentru a fi salvati, decat sa ii studieze invataturile si sa‑i asculte orbeste poruncile. Forta personalitatii sale, simplitatea ideologiei sale si vointa lui de a‑si pune in practica neabatut convingerile l‑au facut sa castige increderea adeptilor sai, pentru care a devenit, in cele din urma, sursa ultima de adevar, cunoastere si intelepciune.

Dinamica autoritatii

Este interesant de observat ca, la fel ca si Jim Jones, experimentatorul lui Milgram si‑a extras autoritatea din mai multe surse de putere, ceea ce a si condus la niste rezultate atat de socante. El avea o mare putere de recompensare, caci el ii platea pe participanti pentru eforturile lor si tot el era o sursa importanta de aprecieri favorabile. El utiliza si mijloace coercitive: "Experimentul cere sa continuati" sau "Nu aveti de ales - trebuie sa continuati". Multi dintre subiecti au presupus ca experimentatorul are dreptul legitim de a le controla actiunile si ca "elevul" nu are nici un drept sa abandoneze experimentul. Subiectii aveau un mare respect fata de celebra universitate Yale si erau convinsi de importanta cercetarii stiintifice, astfel incat, desi parea un personaj tern, experimentatorul avea si o putere referentiala. Putini dintre participanti se pricepeau la electricitate si la efectele ei asupra organismului uman, drept pentru care i‑au atribuit experimentatorului si un plus de expertiza. In sfarsit, el i‑a convins sa continue vorbindu‑le despre importanta studiului pentru mai buna intelegere a procesului de invatare.

Iata ca, prin urmare, Milgram a reusit sa creeze o situatie in care autoritatea experimentatorului era generata si intarita de toate cele sase surse de putere: recompensatorie, coercitiva, legitima, referentiala, experta si informationala. Situatia a relevat, insa, prin variatiile introduse de Milgram in repetarea experimentului sau, si o dinamica a relatiei dintre autoritate si subordonati. Atunci cand indivizii devin parte a unui grup organizat, ei nu mai detin controlul deplin asupra propriilor lor actiuni. Ei intra in ceea ce Milgram numea stare agentica, devenind agenti ai unei autoritati mai presus de ei, care le prescrie anumite roluri, ii absolva partial sau total de responsabilitate individuala si, prin repetitie, ii "dreseaza" sa execute mai mult sau mai putin automat anumite sarcini. In starea agentica, spune Milgram, obedienta este facila; nesupunerea, dimpotriva, presupune unele eforturi si costuri psihologice considerabile.

Responsabilitate si obedienta

In cadrul unui grup structurat, responsabilitatea nu este distribuita in mod egal printre toti membrii grupului. Cei care detin autoritatea - lideri, manageri, directori, sefi - sunt, de regula, priviti ca avand mai multe raspunderi decat indivizii cu un statut inferior, subordonati sau angajati. In unele situatii, concentrarea raspunderii ii poate face pe subordonati sa nu se mai simta responsabili de actiunile lor. Ei se simt mai degraba responsabili fata de autoritate decat pentru ceea ce fac, executand ordinele factorilor de putere. (Milgram, 1974, pp. 145-146)

Milgram considera ca indivizii care nu se mai simt moral sau legal responsabili de faptele lor sunt mai predispusi sa se supuna autoritatii. El le‑a cerut subiectilor care participasera la experimentele sale sa aprecieze gradul de responsabilitate al celor trei personaje - experimentatorul, profesorul si elevul. Subiectii obedienti au atribuit experimentatorului mai multa responsabilitate decat lor insile. Totodata, ei au atribuit victimei de doua ori mai multa responsabilitate decat au facut‑o subiectii neobedienti. Dimpotriva, acesti subiecti si‑au atribuit lor insile mai multa responsabilitate decat experimentatorului.

Analiza lui Milgram privind corelatia dintre responsabilitate si obedienta este consonanta cu rezultatele studiilor privind difuziunea responsabilitatii - fenomen studiat de catre Bibb Latan si John Darley, in urma cazului Kitty Genovese (la care ne‑am referit in Capitolul 2). Oamenii care, pierduti in masa anonima a multimii, isi simt responsabilitatea diminuata, sunt dispusi sa comita fapte dintre cele mai condamnabile, pe care nu le‑ar savarsi niciodata daca situatia i‑ar forta sa isi asume responsabilitatea individuala pentru ceea ce au facut.

Forta rolurilor sociale

Subiectii abia sositi ca sa participe la experimentele lui Milgram erau atent instruiti pentru a intra cat mai bine in rolul de profesori. Datoriile si atributiile lor le erau explicate in amanunt la inceput si abia in momentul in care socurile electrice ajungeau la valori periculoase, participantii incepeau sa isi constientizeze implicatiile rolului asumat. Pentru multi dintre ei, era prea tarziu: rolul ii purta cu o forta de nebiruit spre un comportament strain de intentiile si reactiile lor emotionale.

Forta rolurilor este stralucit si dramatic pusa in evidenta de un celebru experiment, realizat de catre Philip Zimbardo si cunoscut drept Stanford Prison Study. Zimbardo a selectat doua duzini de studenti de la Stanford University, provenind cu totii din familii onorabile si medii sociale relativ instarite, tineri inteligenti, bine integrati social, fara antecedente de comportament deviant si, dupa cum a rezultat in urma unor testari scrupuloase, perfect sanatosi din punct de vedere psihic. Prin desemnare aleatoare, jumatate dintre studentii selectati au primit rolul de gardieni, restul rolul de detinuti. Pentru desfasurarea experimentului, intr‑un subsol de la Stanford a fost amenajata cat se poate de realist o inchisoare, iar "arestarea" si "incarcerarea" detinutilor s‑a facut, de asemenea, exact ca in realitate: ei au fost ridicati de politisti in uniforma, incatusati, transportati la inchisoare, dezbracati, stropiti cu dezinfectant; au primit numere de identificare, uniforme de detinuti si au fost inchisi in celule. Gardienii au primit si ei uniforme kaki, bastoane de cauciuc, fluiere si ochelari de soare reflectorizanti, dupa care li s‑a cerut sa pastreze ordinea si securitatea in spatiul inchisorii.

Studiul fusese programat sa dureze doua saptamani. El a fost intrerupt dupa numai sase zile. De ce? In interpretarea lui Zimbardo, participantii s‑au cufundat peste masura in situatia sociala creata, asumandu‑si rolurile cu nebanuita ardoare si incrancenare. "Detinutii" s‑au transformat foarte rapid in detinuti sadea. Cativa au incercat sa se revolte in primele zile, dar au renuntat si cu totii au devenit apatici, retrasi, resemnati si depresivi. "Gardienii", pe de alta parte, s‑au metamorfozat, la randul lor, din niste tineri amabili si bine educati, in niste fiare, comportandu‑se din ce in ce mai abuziv fata de colegii lor distribuiti in rol de detinuti. Gardienii ii trezeau pe nefericitii detinuti de cateva ori pe noapte, ii fortau sa stea ore in sir in pozitie de drepti, ii incuiau intr‑un dulap, le cereau sa spele closetul cu mainile goale, le‑au impus tot felul de reguli absurde si le‑au cenzurat corespondenta. In rol de director al inchisorii, Zimbardo insusi s‑a surprins acaparat de rol, obsedat fiind de posibilitatea unei evadari si restrictionand autocratic regulamentul de vizitare a detinutilor.

De ce s‑au comportat detinutii atat de obedient, iar gardienii atat de autocratic? Zimbardo explica prin faptul ca participantii s‑au simtit obligati sa actioneze cat mai concordant cu rolurile lor. Toti aveau o oarecare idee despre ceea ce inseamna sa fii detinut sau paznic de inchisoare. Pe masura ce se desfasura experimentul, ei s‑au simtit din ce in ce mai bine in rolurile lor. In cele din urma, a fi gardian a ajuns sa insemne a exercita un control deplin asupra tuturor aspectelor din inchisoare si apararea, la nevoie, a acestui control prin forta. Detinutii, pe de alta parte, erau datori sa accepte acest control si incercau sa treaca prin aceasta experienta cat mai usor, respectand fara sa cracneasca regulile vietii din inchisoare. Subiectii care au refuzat sa se supuna au suferit nu numai represaliile gardienilor, ci si presiunea celorlalti detinuti, care i‑au fortat sa stea cuminti; neconformarea nu era tolerata.

Consecventa comportamentala si obedienta

Ordinul lui Jones de sinucidere colectiva nu i‑a surprins pe adeptii cultului sau. Chiar inainte de a‑si fi mutat congregatia in Guyana, Jones le‑a vorbit adeptilor in repetate randuri despre sinuciderea colectiva. De mai multe ori le‑a spus, in timpul slujbei, ca otravise vinul de impartasanie si ca, in mai putin de o ora, cu totii vor fi morti. De cateva ori, a mers pana acolo incat a regizat oroarea, punand pe cativa credinciosi sa mimeze agonia, pentru a face anunturile sale cat mai credibile. Odata stramutati in Guyana, credinciosii au repetat de mai multe ori scenariul a ceea ce Jones a numit Noaptea Alba. Dupa atatea repetitii, gandul sinuciderii a devenit cat se poate de familiar si de acceptabil pentru membrii sectei.

Aceasta tactica ilustreaza forta consecventei comportamentale. Jones nu le‑a cerut dintr‑o data adeptilor sai sa se sinucida in masa, ci a prefatat acest ordin prin cereri progresive. Tot astfel, nici Milgram nu le‑a cerut participantilor sa apese de la inceput pe butonul de 450 de volti, ci i‑a pus sa inceapa cu socuri inofensive, pe care nimeni nu a refuzat sa le administreze. Treptat, insa, socurile au crescut mereu in intensitate, iar participantii au fost incapabili sa se sustraga sarcinii: odata ce au inceput, nu s‑au mai putut opri.

Ne‑am intalnit cu acest fenomen atunci cand am discutat despre tehnica piciorului in usa, unde acceptarea unei cereri inofensive este urmata de o solicitare cu mult mai pretentioasa. Ea este si un mijloc eficient de a obtine obedienta nu numai prin mijloace coercitive sau prin administrarea de recompense, ci si prin trucuri persuasive. Consecventa comportamentala in efectuarea unor sarcini de intensitate progresiva a fost utilizata de catre chinezi in procesul de indoctrinare a prizonierilor americani din razboiul din Coreea. Initial, acestia au fost supusi unor tratamente de extrema duritate fizica si psihica: batai, umilinte, privare de hrana si de somn etc. Ulterior, chinezii le‑au oferit sansa de a‑si usura intrucatva situatia daca accepta sa faca unele lucruri doar usor discordante cu opiniile si convingerile lor - de exemplu, sa copieze niste materiale propagandistice despre viata fericita din China comunista. Apoi le‑au cerut sa raspunda la niste chestionare, in care sa‑si spuna parerea despre ceea ce li se pare pozitiv in societatea chineza (cum ar fi, sa zicem, lipsa somajului sau invatamantul gratuit), respectiv despre ceea ce li se pare negativ in societatea americana (inegalitate sociala, violenta, pornografie etc.). In cele din urma, chinezii au lansat un concurs de eseuri, urmand sa acorde unele facilitati prizonierilor ale caror lucrari aveau sa fie premiate. Din dorinta de a scapa de chinuri, multi prizonieri au scris eseuri despre superioritatea comunismului chinez fata de capitalismul "imperialist" nord-american. Fara scrupule, chinezii au folosit aceste eseuri ca materiale de propaganda, citindu‑le la radio, pe frecvente care puteau fi receptionate atat in China, cat si in Statele Unite. Semnificativ este faptul ca multi dintre prizonieri au sfarsit prin a se convinge pe ei insisi de faptul ca societatea comunista este superioara capitalismului, acceptand ulterior sa scrie de buna voie "eseuri" din ce in ce mai virulente fata de "putreziciunea" societatii din Statele Unite si din ce in ce mai laudative fata de "superioritatea" comunismului chinez. Teoria disonantei cognitive ne poate ajuta, la randul ei, sa deslusim mecanismul acestei convertiri.

Herbert Kelman enunta trei reactii de baza fata de influenta coercitiva. Prima este supunerea: indivizii fac ceea ce li se cere, din teama de represalii; in sinea lor, ei dezaproba ordinele primite. Subiectii lui Milgram au continuat sa aplice socuri intense numai atata timp cat experimentatorul era de fata; in absenta lui, cei mai multi doar s‑au prefacut ca executa sarcina, apasand butonul de 15 volti.

Identificarea se produce atunci cand tinta influentei il admira si il imita pe cel care detine puterea. Membrii sectei People's Temple il venerau pe Jones, doreau sa fie ca el si sa atinga nivelul lui de fervoare religioasa. Ei ii executau ordinele pentru ca se identificau cu el, iar imaginea lor de sine s‑a remodelat din ce in ce mai mult in conformitate cu ideile, trasaturile si comportamentul lui Jones.

Prelungita si neintrerupta multa vreme, identificarea duce la internalizare. Un anumit set de valori, idei si modele comportamentale, induse de catre detinatorul autoritatii, este adoptat de catre individul supus influentei. Vocea stapanului nu se mai aude numai din afara; ea se aude si dinlauntrul propriei constiinte. Obedienta extrema - precum cea intalnita la Jonestown, in holocaust, in masacrul de la My Lai sau in secta Heaven's Gate - solicita, de regula, internalizarea. Actiunile celor supusi autoritatii reflecta propria lor acceptare a sistemului de valori al autoritatii.

Modificari in psihologia detinatorului puterii

Psihologia complexa si framantata a tiranilor a fost o tema fascinanta de la vechii greci pana in zilele noastre, dupa un secol de triumf trecator al utopiilor de tot felul si al unor sisteme totalitare, dominate absolut de dictatori sinistri. Este des citata si prea adesea confirmata fraza Lordului Acton: "Puterea tinde sa corupa, iar puterea absoluta corupe la modul absolut".

Puterea corupe

Indivizii care dobandesc puterea sunt inclinati sa faca uz de ea pentru a‑i domina pe ceilalti, intr‑o masura din ce in ce mai mare. Iata rezultatele unui studiu interesant, efectuat de catre Kipnis, in 1972. Participantii au fost selectati dintre studentii din anii terminali ai unei facultati de business, carora li s‑a spus ca vor juca rolul de manageri ai unei companii manufacturiere, desigur fictive, si ca performantele pe care le vor realiza reprezinta un mijloc de evaluare a potentialului managerial al fiecaruia dintre ei. Participantii au fost aleator distribuiti in urmatoarele doua conditii experimentale: celor din prima conditie le‑au fost acordate niste considerabile puteri de recompensare si de coercitie - puteau sa distribuie bonusuri, sa taie din salarii, sa transfere ori sa concedieze salariatii. Participantii din cea de a doua conditie au primit puteri mult mai restranse: ei nu ii puteau influenta pe anagajatii lor decat prin persuasiune si instructiuni suplimentare.

Procedura imaginata de Kipnis nu permitea un contact direct al managerilor cu angajatii lor. Fiecare manager era informat periodic in legatura cu parametrii procesului de productie, prin intermediul unui asistent, care ii prezenta produsele finite realizate de catre patru anagajati diferiti. In felul acesta, Kipnis putea sa controleze nivelul de productivitate al lucratorilor fictivi (toti faceau o treaba buna), avand si un motiv pentru a justifica participantilor utilizarea unui sistem intercom pentru comunicarea lor cu angajatii. Ordinele si dispozitiile transmise de catre managerii fictivi prin intercom au fost inregistrate si, ulterior, atent analizate. Analizele au aratat ca, in mare, managerii puternici au avut de doua ori mai multe tentative de influentare a subordonatilor decat managerii slabi, iar diferentele dintre cele doua tipuri de manageri s‑au accentuat pe masura ce studiul avansa. In plus, managerii din cele doua conditii au recurs la tactici diferite de influentare. Cei slabi s‑au bazat pe mijloacele persuasive, in vreme ce liderii puternici au mizat indeosebi pe recompense si sanctiuni.

Odata cu exercitarea autoritatii, au survenit modificari ale modului in care cele doua tipuri de manageri s‑au perceput pe ei insisi, respectiv pe subordonati. Cel mai adesea, exercitarea cu succes a autoritatii ca mijloc de control asupra celorlalti a generat multumire de sine, autoevaluari exagerat de pozitive si o supraestimare a puterii interpersonale. Toti participantii la experimentele lui Kipnis au fost intrebati daca subordonatii isi fac treaba ca lumea datorita urmatorilor factori: 1) un nivel de motivatie ridicat; 2) calitatea observatiilor si directivelor primite din partea managerilor; 3) dorinta de a castiga bani. Managerii puternici au apreciat ca salariatii isi vad de treaba pentru bani (factori aflat sub controlul lor), pe cand managerii slabi au acordat o mai mare pondere motivatiei subordonatilor. Totodata, managerii tari au considerat ca eficienta muncii li se datoreaza in primul rand lor.

Devalorizarea celor condusi merge in paralel cu supraestimarea controlului pe care agentul cu autoritate il exercita asupra lor. Studiile lui Alvin Zander sugereaza cateva procese repetabile:

Detinatorii autoritatii au tendinta de a spori distanta dintre ei si cei condusi.

Ei sunt inclinati sa considere ca in subordonati nu se poate avea incredere si ca acestia trebuie sa fie controlati si supravegheati indeaproape.

Cei care detin puterea obisnuiesc sa devalorizeze munca si capacitatile celor pe care ii conduc.

Indivizii cu autoritate acorda mai putin timp culegerii de date si informatii in legatura cu subordonatii lor; in consecinta, au tendinta de a‑i percepe de o maniera stereotipizata. Aceasta tendinta de subevaluare a celor condusi, dublata de tendinta de supraevaluare a propriei persoane, conduce la adancirea distantei sau, uneori, chiar a prapastiei dintre persoanele cu autoritate si ceilalti.

Legea de fier a oligarhiei

Unii oameni sunt flamanzi sau insetati de putere, pe care o urmaresc in mod obsesional nu atat pentru avantajele sale in atingerea propriilor teluri, ci ca pe un scop in sine. Odata ce acest gen de oameni dobandesc puterea, ei fac tot posibilul pentru a‑si proteja sursele de autoritate. Comportamentul lor este orientat de o tendinta, constatata la nivelul grupurilor restranse de catre Michels, si pe care el o numeste "legea de fier a oligarhiei": indivizii aflati la putere tind sa ramana la putere. Dar nu este doar atat. Indivizii care detin puterea urmaresc sa si‑o sporeasca permanent, amplificand prin toate mijloacele controlul pe care il exercita asupra celorlalti. Iar atunci cand acesti indivizi insetati de putere, care se intalnesc mai ales in politica si in diferite structuri organizationale, economice sau administrative, isi pierd, la un moment dat, total sau partial, puterea de care au avut parte, prezinta serioase tulburari de comportament, tensiune si stres. Ei sunt inclinati sa supraevalueze tensiunile conflictuale din cadrul grupului, trecand cu vederea eforturile de cooperare pe care le fac membrii acestuia.

Nesupunerea: cand oamenii se razvratesc

Nu e greu sa cadem prada disperarii vazand acest impresionant evantai de forte care ii imping pe oameni spre supunere oarba. Exista insa si semnale incurajatoare. Asa cum poate sa incurajeze obedienta fata de autoritate, influenta sociala poate sa genereze rebeliunea si razvratirea. Desi putini oameni isi dau seama, acest fenomen s‑a putut observa in timpul celui de‑al Doilea Razboi Mondial. In lucrarea sa Resistance of the Heart, istoricul Nathan Stoltzfus descrie un protest civil chiar in centrul Berlinului, in care sotiile germane a doua mii de evrei recent arestati s‑au adunat in fata inchisorii. Initial, femeile venisera acolo sa ceara informatii despre sotii lor. Curand insa au umplut mai multe strazi, scandand si refuzand sa se imprastie. Dupa opt zile de protest, femeile razvratite au avut castig de cauza. Speriati de impactul negativ al demonstratiei asupra opiniei publice, nazistii au dat inapoi si i-au eliberat pe cei arestati. Noi inca ne amintim de evenimentele dramatice de la Timisoara, continuate apoi in Bucuresti si in alte orase din Romania in decembrie 1989, cand multimea s‑a impotrivit aparatului de represiune ceausist, protestele ducand la fuga dictatorului si la prabusirea regimului comunist.

Sunt actiunile grupurilor mai greu de controlat decat comportamentul unui singur individ? Iata cu ce rezultate s‑a soldat urmatorul experiment. In 1982, recomandandu‑se drept reprezentantul unei firme de marketing, William Gamson a recrutat un lot de voluntari, dornici sa participe la o pretinsa discutie despre "standardele comunitare". Programati in grupuri de cate noua, participantilor li s‑a spus ca discutiile lor vor fi inregistrate video pentru o mare companie petroliera, care il daduse in judecata pe patronul unei benzinarii locale, intrucat se pronuntase vehement impotriva majorarii pretului produselor petroliere. Dupa ce le‑a fost prezentat un rezumat al procesului, majoritatea participantilor s‑au situat de partea patronului benzinariei. A urmat poanta studiului. Compania petroliera dorea sa adune probe ca sa castige procesul. In acest scop, experimentatorul - care juca rolul de moderator al dezbaterilor - le‑a cerut tuturor participantilor sa sustina in fata camerei de luat vederi punctul de vedere al companiei. Dupa care le‑a cerut sa semneze o declaratie ca sunt de acord ca inregistrarile sa fie folosite ca probe in proces.

Acesta era scenariul presupus a duce la obedienta. In realitate, numai unul din cele 33 de grupuri a fost aproape de urmarea pana la capat a scenariului. In toate celelalte grupuri, oamenii au fost scandalizati de comportamentul moderatorului si au refuzat sa continue. Unele grupuri au fost atat de indignate, incat au decis sa actioneze impotriva firmei de marketing, amenintand ca se vor adresa presei. Avand de infruntat o razmerita pasionala dupa alta, cercetatorii au fost nevoiti sa suspende experimentele.

De ce acest studiu a starnit o revolta atat de hotarata, adeseori vehementa, pe cand cercetarile lui Milgram s‑au soldat cu o obedienta atat de accentuata? Se poate vorbi de o diferenta intre mentalitatea oamenilor din anii '60, cand au avut loc studiile lui Milgram, si felul de a gandi al oamenilor din anii '80? Desi multi studenti cred ca oamenii sunt mult mai putin conformisti astazi decat in trecut, nu exista nici o legatura intre anul in care s‑a realizat un studiu si nivelul de obedienta cu care s‑a soldat. Si atunci, care este explicatia acestor rezultate contradictorii? Diferenta esentiala consta in faptul ca subiectii lui Milgram au participat la experiment individual, pe cand cei din studiul lui Gamson au participat in grup. Dupa cum afirma Michael Walzer, "atunci cand nu este criminala, ci motivata moral, religios sau politic, razvratirea este intotdeauna un act colectiv."

Discutand despre conformare, am aratat ca simpla prezenta a unui aliat in fata unei majoritati cvasiunanime, da individului curajul de a se situa pe pozitii dizidente. Probabil ca se intampla ceva similar si in cazul obedientei. Niciodata in cercetarile lui Milgram nu s‑a aflat mai mult decat un singur individ. Doar intr‑un singur experiment, el a folosit doi complici in rolul de examinatori, impreuna cu participantul real. Unul dintre complici a refuzat sa mai continue la 150 de volti, iar celalalt s‑a oprit la 210 volti. Aceste modele de nesupunere au exercitat o influenta profunda asupra vointei participantului de a se opune experimentatorului: in prezenta unor complici razvratiti, numai 10% dintre participanti au mers pana la administrarea socului maxim.

Trebuie sa precizam insa ca grupurile nu sunt de loc imune fata de obedienta distructiva. Cateodata ele declanseaza violenta agresiva. De exemplu, adeptii lui Jim Jones erau impreuna atunci cand i‑au urmat ordinul de a se sinucide. Iar gloatele care linseaza oameni sunt grupuri, nu indivizi. In mod evident, simpla insumare numerica este o sursa de forta. Aceasta forta poate fi indreptata fie spre scopuri distructive, fie spre scopuri constructive. Prezenta si sprijinul celorlalti ofera cateodata acel dram in plus de curaj, de care oamenii au nevoie ca sa opuna rezistenta ordinelor ce li se par inacceptabile.

Influenta sociala ca proces continuu

Dupa cum am vazut, influenta sociala se exercita incepand cu presiunea implicita a normelor grupului, continuand cu diferitele capcane ale cererilor directe pana la ordinele categorice ale autoritatii. In fiecare caz, oamenii opteaza sa raspunda prin conformare sau independenta, prin asentiment sau asertivitate, prin obedienta sau nesupunere. Cercetatorii si‑au pus, la un moment dat, urmatoarea intrebare: desi diferitele forme de presiune ne influenteaza din motive diferite, este cumva posibila predictia tuturor efectelor pornind de la un singur principiu unificator?

Teoria impactului social

In 1981, Bibb Latan a emis ipoteza ca exista o legatura intre diferitele procese care ii fac pe oameni mai mult sau mai putin vulnerabili fata de influenta sociala. Mai exact, Latan a formulat teoria impactului social, care sustine ca orice fel de influenta sociala - respectiv impactul global al celorlalti asupra unei persoane tinta - depinde de forta, apropierea si numarul celorlalti. In viziunea lui Latan, fortele sociale actioneaza asupra indivizilor in acelasi mod in care fortele fizice actioneaza asupra obiectelor. Ganditi‑va, de exemplu, la modul in care niste becuri ilumineaza de sus o suprafata aflata dedesubt. Cantitatea totala de lumina ce cade pe o suprafata depinde deopotriva de puterea becurilor, de distanta lor fata de suprafata, de pozitia in care sunt asezate si de numarul lor.

Forta sau puterea unei surse de influenta sociala este determinata de cativa factori, printre care statusul, capacitatea si relatia ei cu tinta. Cu cat sursa este mai puternica, cu atat influenta este mai accentuata. Daca oamenii ii considera competenti pe ceilalti membri ai grupului, este probabil sa se conformeze judecatii lor. Cand e vorba de asentiment, sursele isi maresc puterea facand astfel incat tintele lor sa se simta obligate sa returneze o mica favoare. Iar ca sa asigure obedienta, reprezentantii autoritatii isi sporesc influenta purtand uniforme si afisand insemnele puterii.

Apropierea se refera la proximitatea in timp si spatiu a sursei fata de tinta. Cu cat sursa este mai apropiata, cu atat impactul este mai mare. Cercetarile lui Milgram ofera cel mai bun exemplu. Rata de obedienta este mai mare atunci cand experimentatorul comanda in prezenta participantului decat atunci cand isi transmite ordinele de la distanta. Atunci cand victima sufera in imediata apropiere a participantului, ea actioneaza ca o contra-sursa de influenta, iar rata de obedienta scade. In acord cu aceasta ipoteza, Latan a cerut mai multor subiecti sa mentioneze pana la sapte persoane importante in vietile lor si sa indice cat de departe au trait acele persoane si cat de frecvente au fost interactiunile lor cu subiectii chestionati. In trei studii diferite, s‑au constatat aceleasi corelatii: cu cat se afla, din punct de vedere geografic, mai aproape, cu atat sursele de influenta au un impact mai mare asupra noastra.

In sfarsit, teoria face predictia ca o crestere a numarului de surse amplifica influenta lor, cel putin pana la un anumit prag. Va reamintiti, poate, ca atunci cand Asch a sporit numarul complicilor de la unu la patru, nivelul de conformare a crescut. Dupa aceea insa, cresterea numarului de complici a avut efecte neglijabile.

Teoria impactului social anticipeaza si faptul ca uneori oamenii opun rezistenta presiunii sociale. In conceptia lui Latan, probabilitatea acestei rezistente creste atunci cand impactul social este indreptat catre mai multe tinte puternice si indepartate. Impactul slabeste atunci cand tinta este o personalitate puternica si se afla la distanta de sursa; impactul descreste, de asemenea, daca persoana tinta este insotita si incurajata de alte tinte, cu atitudini solidare. Am vazut ca prezenta unui aliat reduce rata de conformare, iar obedienta este mai redusa atunci cand oamenii se afla in prezenta unor semeni care se revolta.

De‑a lungul anilor, teoria impactului social a fost contestata, aparata si rafinata sub diverse aspecte. Pe de o parte, criticii ei sustin ca aceasta teorie nu reuseste sa explice procesele care dau nastere influentei sociale sau, altfel spus, nu ofera nici un raspuns la intrebarile de tipul de ce? Pe de alta parte insa, teoria face posibile predictii asupra emergentei influentei sociale si determina cand se produce ea. Fie ca e vorba de conformare, de asentiment sau de obedienta, teoria impactului social a pus bazele unor interesante si promitatoare cercetari viitoare.

Insusi Latan si‑a revizuit teoria initiala, elaborand ulterior teoria dinamica a impactului social, care se construieste pe ideea ca grupurile sociale nu sunt sisteme statice, incremenite in anumite relatii invariante, ci niste sisteme dinamice. Spre deosebire de sistemele simple, care functioneaza pe baza unor legi si relatii interne fixe, sistemele complexe functioneaza pe baza unor modele structurale instabile, in care influentele aleatoare joaca un rol important, determinand modificari interne si reactii adaptative mai mult sau mai putin imprevizibile din partea sistemului. Comportamentul aparent haotic si imprevizibil al sistemelor complexe, cu autoreglare, din categoria carora fac parte si grupurile sociale, poate fi totusi supus unei analize rationale, de natura sa scoata in evidenta elemente de ordine si repetabilitate. Prin studiile intreprinse asupra unor grupuri care discuta in mod repetat asupra anumitor teme, Latan a identificat patru tendinte: consolidarea, subgruparea, corelarea si persistenta diversitatii.

Consolidarea. In timp, proportia majoritatii creste, pe cand proportia detinuta de minoritate scade. Contrar celor intamplate in filmul "12 oameni furiosi", in care un singur jurat a reusit sa ii convinga treptat pe toti ceilalti sa fie de acord cu el, situatia tipica este aceea in care majoritatea initiala, care se declara in favoarea unui anumit verdict, castiga incetul cu incetul inca un opozant, pana cand, in cele din urma, si ultimul dizident cedeaza, aliniindu‑se majoritatii.

Subgruparea. Oamenii sunt mai puternic influentati de indivizii care se afla in imediata lor proximitate; in consecinta, in cadrul fiecarui grup mai numeros se formeaza subgrupuri, "gasti" sau "clici", ai caror membri au opinii si valori similare. Formarea de subgrupuri este mai probabila atunci cand membrii unui grup pot comunica mai intens cu cei aflati in apropiere, dar mai greu cu acei membri aflati la mai mare distanta. Regruparea se produce si atunci cand un membru al grupului are posibilitatea de a circula frecvent, avand contacte variate cu toti ceilalti membri, atasandu‑se de acel subgrup cu care are cele mai multe afinitati.

Corelarea. In timp, diferitele opinii ale membrilor grupului, privind o mare diversitate de subiecte, diferite de temele majore aflate in discutie, devin tot mai convergente, astfel incat aceste opinii se coreleaza. Membrii majoritatii, constituite in functie de opinia fata de subiectul la ordinea zilei, ajung sa descopere treptat ca au aceleasi gusturi gastronomice, ca sustin aceleasi echipe, ca le plac aceleasi genuri de filme, ca isi petrec vacanta in locuri similare etc. La randul lor, membrii minoritatii descopera ca difera de majoritate nu numai in ceea ce priveste opinia lor fata de subiectul major de discutie, ci si in multe alte privinte.

Persistenta diversitatii. Datorita subgruparii, membrii minoritatii isi pastreaza opozitia fata de majoritate daca au posibilitatea de comunicare intensa intre ei, comunicand sporadic cu membrii majoritatii. Daca insa majoritatea este foarte numeroasa, iar membrii minoritatii sunt fizic izolati unii de altii, sansele de persistenta a diversitatii opiniilor se reduc simtitor.

Latan si colaboratorii lui au identificat toate aceste patru tendinte in urma unui studiu asupra grupurilor si subgrupurilor dintr‑o clasa de elevi. Participantilor li s‑a cerut sa raspunda unui chestionar cu raspunsuri multiple la fiecare intrebare, de doua ori: mai intai fiecare pe cont propriu si apoi dupa ce au discutat cu colegul din stanga si cu cel din dreapta. Fenomenul de consolidare s‑a produs in relatie cu mai multe intrebari. La una dintre ele, 17 dintre cei 30 de elevi au ales un raspuns incorect atunci cand au completat chestionarul pentru prima oara. Dupa discutiile purtate intre colegi, inca 5 elevi au trecut de partea majoritatii aflate in eroare - trei dintre acestia dand initial raspunsul corect! Majoritatea a crescut de la 57% la 73%.

Si subgruparea a iesit in evidenta. Initial, 11 elevi au fost in dezacord cu ambii vecini de banca; dupa discutii, numai 5 elevi au ramas in dezacord cu ambii vecini de banca. In final, s‑au format doua mari subgrupuri, de 6 si 13 elevi, care au fost de acord in toate privintele. Elevii din aceste subgrupuri au avut tendinta de a da aceleasi raspunsuri si la alte intrebari (corelare). Unii indivizi au refuzat sa isi modifice raspunsurile initiale, chiar daca nimeni nu a fost de acord cu ei (perseverenta diversitatii).

Aceste patru modele de dinamica a influentei sociale intragrupale cunosc unele variatii, in functie de diversi factori, precum: frecventa discutiilor purtate in cadrul grupului, dispersia membrilor grupului, reteaua de comunicatie a grupului, statusul diferitilor indivizi, dorinta grupului de a se ajunge la consens etc. Cele patru tendinte sunt insa bine reliefate si permit predictii corecte in legatura cu unele aspecte importante ale influentei sociale. Se poate spune ca majoritatea grupurilor converg, in cele din urma, spre adoptarea unei opinii unice - aceasta fiind, de regula, opinia initial majoritara? Teoria dinamica a impactului social ne spune ca nu. Grupurile au tendinta sa se polarizeze, prin sustinerea unor opinii divergente, pe masura ce se formeaza subgrupuri. Se poate spune ca presiunea majoritatii ii sileste intotdeauna pe membrii minoritari sa se conformeze? Teoria dinamica a impactului social da iar un raspuns negativ. Mai ales in cazul grupurilor distribuite spatial, minoritatile sunt protejate de influenta majoritatii atata timp cat pot forma subgrupuri omogene. (cf. Forsyth, 1999, pp.188-189)

Perspective asupra naturii umane

Din cele prezentate in acest capitol, ce fel de concluzii generale ati putea extrage in legatura cu natura umana? Sa admitem ca influenta sociala e mai probabil sa aiba loc in anumite situatii decat in altele. Dar sunt oamenii in general maleabili sau rezistenti? Se poate vorbi de o inclinatie mai puternica spre acceptarea influentei ori spre impotrivire fata de aceasta? Membrii cultului Heaven's Gate, care s‑au sinucis in masa, au facut‑o de buna voie ori au fost victimele unei influente de grup programate?

Nu se poate da un singur raspuns, universal valabil, la astfel de intrebari. Dupa cum am vazut, unele culturi valorizeaza autonomia si independenta, in vreme ce altele accentueaza conformismul fata de grup. Chiar si in sanul aceleiasi culturi, valorile se pot schimba de‑a lungul timpului. Spre a va convinge, raspundeti la intrebarea: daca ati fi parinti, ce trasaturi v‑ar placea sa aiba copilul dumneavoastra? Atunci cand aceasta intrebare a fost adresata mamelor americane in 1924, ele au optat pentru "obedienta" si "loialitate", trasaturi caracteristice de baza ale conformarii. Mamele care au raspuns la aceeasi intrebare in 1978, au citat indeosebi "independenta" si "toleranta fata de ceilalti", caracteristici esentiale ale autonomiei. Tendinte similare au fost constatate de cercetari efectuate in Germania, Italia, Anglia si Japonia, ca si in studiile de laborator, care atesta o rata de conformare ceva mai redusa decat acum cateva decenii.

Este posibil ca minorii de astazi - adultii de maine - sa manifeste o mai mare rezistenta fata de diferitele forme de influenta sociala? Daca raspunsul este afirmativ, ce efecte va avea aceasta tendinta asupra societatii in ansamblul ei? Privite intr‑o lumina favorabila, conformarea, asentimentul si obedienta sunt reactii pozitive si necesare. Ele promoveaza solidaritatea si consensul - calitati care mentin coeziunea grupului, impiedicand disolutia lor. Intr‑o perspectiva critica, lipsa de independenta, asertivitate si nesupunere apar ca niste comportamente indezirabile, intrucat se asociaza cu ingustimea de spirit, cu lasitatea si obedienta distructiva - adeseori cu costuri teribile. Pentru fiecare dintre noi, ca si pentru intreaga societate, problema-cheie este gasirea echilibrului optim intre diferitele fatete ale influentei sociale.

Aplicatii

1. Puteti relata o situatie in care v‑ati supus cu prea mare usurinta autoritatii, avand ulterior motive sa va reprosati slabiciunea?

2. Descrieti si analizati o situatie in care ati intalnit fenomenul obedientei:

a)       in sistemul de invatamant;

b)       in relatiile de serviciu;

c)       in relatiile cu administratia publica;

d)       in relatiile cu politia sau sistemul de justitie.

Care sunt aspectele social pozitive, respectiv negative ale supunerii fata de autoritate?

3. Presupuneti ca, prin functia pe care o detineti, aveti la serviciu o oarecare autoritate decizionala. Cum o utilizati pentru a obtine efecte benefice asupra randamentului subordonatilor?

4. Presupuneti ca seful direct va da o dispozitie cu care, din diferite motive nu sunteti (integral) de acord. Ce motive v‑ar putea face sa nu executati dispozitia primita? Ce modalitate de nesupunere alegeti? Cum incercati sa va protejati de eventualele sanctiuni?