Schimbarea si adaptarea organizatiei

Schimbarea si adaptarea organizatiei

In general, cand utilizam termenul schimbare, ne referim la orice modificare a status-quo-ului. Pentru scopurile noastre in studiul conducerii organizatiei este totusi necesar sa fim mai precisi in definitie. Schimbarea este definita ca orice proces impus unei organizatii si care solicita raspuns din partea acesteia. De fapt, schimbarea este un stimul pentru organizatie, ceea ce implica o actiune. Modul in care raspunde liderul la aceasta solicitare de a actiona se numeste adaptare. Schimbarea este ceva care se intampla organizatiei; adaptarea este ceva initiat de liderul organizatiei, ca raspuns anticipat (comportament proactiv) sau ulterior schimbarii. Sursa schimbarii poate fi externa sau interna. Sursa adaptarii este intotdeauna interna.

2. Natura schimbarii

Ca sursa interna putem gasi un lider din varful ierarhiei care poate impune schimbarea in organizatie. Prin analiza atenta si ajustarea propriilor scopuri si activitati, el poate stimula schimbarea in organizatie. Si, bineinteles, sunt multe elemente ale mediului extern care impun schimbarea. Alvin Toffler noteaza: "schimbarea cade ca o avalansa asupra noastra si cea mai mare parte a oamenilor nu-I deloc pregatira sa-i faca fata". Premisa lui Toffler, desi poate extrema, serveste la prezentarea importantei potentiale a schimbarii externe pentru liderul organizatiei².

Schimbarea initiata intern poate apare din nevoile de schimbare sau din solicitarile subordonatilor, ale grupurilor functionale sau ale altor persoane importante care, impreuna cu subordonatii lor, formeaza grupurile din afara organizatiei (familie, parteneri etc.). In plus, schimbarea organizationala poate fi initiata de insusi liderul organizatiei, pentru a obtine o anumita stare viitoare dorita.

De exemplu, daca liderul nu este multumit de performanta subordonatilor, este foarte probabil ca acesta sa initieze o schimbare cat de repede este posibil. Consecintele schimbarii impuse unei organizatii pot varia mult. Pe de o parte, consecintele pot fi extrem de negative si au efect de slabire a organizatiei. Pe de alta parte, acestea pot fi pozitive si pot sa produca o imbunatatire a eficientei organizatiei. Pana la un anumit nivel, aceste consecinte, pozitive sau negative, sunt determinate de anticiparea de catre lider a schimbarii - cu cat este mai mare gradul de anticipare, cu atat mai mare este probabilitatea ca schimbarea sa fie favorabila liderului.

Prin urmare, sursa si gradul de anticipare a schimbarii reprezinta doua dimensiuni primare ale schimbarii. Consecintele fiecarei schimbari sociale impuse din exterior sunt potential dureroase, dar ele pot fi atenuate prin anticiparea evenimentelor. Schimbarea generata din interior care nu este anticipata de lider poate fi ilustrata printr-o greva fulger a personalului din industrie sau prin refuzul soldatilor de a se angaja intr-o operatiune tactica. Majoritatea acestor schimbari se anunta brusc, fara semne sau avertismente prealabile si tocmai de aceea ele pot avea un efect devastator asupra organizatiei.

Schimbarea generata din interior, pe care liderul o anticipeaza, este reprezentata prin activitati, cum ar fi schimbarea conducerii sau implementarea unei noi structuri, menite sa imbunatateasca eficienta organizatiei. Aceste evenimente pot cauza dereglari in organizatie daca nu sunt tratate corespunzator.

Gradul de anticipare a schimbarii pare sa fie un determinant major al consecintelor schimbarii. De fapt, anticiparea da liderul timp sa exercite un grad mai mare de control asupra schimbarii, sporind astfel sansa unui deznodamant favorabil.

Bineinteles, exista si unele evenimente anticipate care pot duce la un deznodamant nefericit pentru viata organizatiei. Ideea este ca, totusi, anticiparea permite o planificare si o actiune constructiva din partea liderului.

3. Adaptarea organizatiei la schimbare

Anticiparea schimbarii de catre liderul organizatiei va determina, de asemenea, modul de raspuns al organizatiei. Daca liderul este incapabil sau esueaza in anticiparea schimbarii, organizatia va raspunde cel mai probabil intr-un mod reactiv schimbarii. Acest mod reactiv de raspuns la schimbare produce o adaptare la schimbare de tip criza, pe termen scurt.

Daca liderul anticipeaza schimbarea, organizatia are sansa sa raspunda cu o adaptare de tip proactiv. Modul proactiv de a raspunde la schimbare permite organizatiei sa faca modificarile necesare pentru a face fata conditionarilor interne sau externe, chiar inainte ca acestea sa apara. Intr-un sens, in modul proactiv de adaptare, liderul poate preintampina efectul de slabire al schimbarii printr-o adaptare desfasurata in cea mai mare parte sub controlul sau. Pentru ca organizatia sa aiba o eficienta imbunatatita este de dorit ca liderul sa-si modifice modul de adaptare de la unul reactiv la unul proactiv. In istoria societatii pot fi intalnite sute de exemple in care organizatiile s-au adaptat cu succes la mediul lor si au prosperat, in timp ce altele, nereusind sa se adapteze, s-au dezagregat sau au continuat sa existe, avand insa un nivel redus de eficienta.

Organizatiile industriale si de afaceri dintr-o economie de piata nu sunt singurele organizatii afectate de esecul in anticiparea schimbarii. Organizatiile guvernamentale care nu se pot adapta tendintelor economice, organizatiile ecleziastice care nu se adapteaza moravurilor timpurilor, ca si organizatiile militare care nu se adapteaza schimbarilor tehnologice si tactice pot, de asemenea, sa devina mai putin eficiente sau sa inceteze sa existe. In fiecare caz, dimensiunea proactiv-reactiv discutata anterior este evidenta. Aceasta inseamna ca daca o organizatie priveste spre viitor si anticipeaza schimbarile externe inevitabile, o alta organizatie fie nu priveste spre viitor, fie face aceasta dar ignora semnele de pericol. De ce o organizatie pare sa se adapteze la schimbarile inevitabile, in timp ce alta pare sa ignore evidentele? Mai multi teoreticieni sugereaza ca organizatiile se adapteaza schimbarii printr-un proces prin care organizatia "invata" de la ea insasi, un sistem cibernetic (sau autocorector).

Procesul de adaptare consta din urmatoarele sapte etape ale activitatii prin care organizatia se adapteaza schimbarii:

Sesizarea - procesul prin care organizatia dobandeste si interpreteaza informatiile despre mediul sau intern si extern;

Comunicarea informatiei - procesul de transmitere a datelor interpretate (informatiei) catre acele parti ale organizatiei care pot actiona asupra sa;

Luarea deciziei - procesul de luare a deciziilor pe baza informatiei obtinute;

Comunicarea instructiunilor - procesul de transmitere a deciziilor, a ordinelor relative la decizie si a instructiunilor catre acele parti ale organizatiei care trebuie sa le implementeze;

Stabilizarea - procesul de executie a actiunilor pentru a mentine stabilitatea si integrarea interna, care altfel ar fi afectate ca urmare a actiunilor efectuate pentru a face fata schimbarilor in mediul inconjurator organizatiei;

Actiuni de adaptare - procesul de executie a actiunilor intr-un mediu (intern sau extern) ca o consecinta a deciziei organizatiei;

Feed-back - procesul de determinare a rezultatelor unei actiuni anterioare prin sesizarea ulterioara a efectelor in mediul extern sau intern. Asa cum sugereaza ciclul de adaptare, succesul sau esecul continuu al unei organizatii este dependent de abilitatea organizatiei de a se adapta la mediul sau in schimbare.

Desi discutia de pana acum s-a concentrat pe sursele externe ale schimbarii, procesul de adaptare este in egala masura potrivit pentru schimbarile avand la baza o sursa interna. In ultimul caz, sesizarea este orientata mai mult intern decat extern.

Schimbarea status-quo-ului intr-o organizatie genereaza adesea un raspuns natural din partea membrilor si a grupurilor de a rezista la adaptare.