Ce înseamna eficienta într-un sistem / organizatie?

Ce înseamna eficienta într-un sistem / organizatie?

Prin eficienta/eficacitate a sistemelor social-umane se întelege gradul în care ele reusesc sa realizeze functiile lor finale, cu alte cuvinte, gradul în care reusesc sa satisfaca cerinta lor functionala constitutiva.

Un sistem de activitate poate avea o eficacitate maxima, adica satisface complet cerinta functionala constitutiva a sa sau poate fi complet ineficace, adica nu satisface deloc respectiva cerinta functionala.

Între eficacitatea completa si eficacitatea maxima exista o multime de grade de eficacitate.

Un sistem complex complet stabil, “perfect” este “sistemul ale carui cerinte functionale sunt satisfacute complet, adica este sistemul compus din subsisteme cu eficacitate maxima. Dupa cum se pare însa, de la un anumit nivel de complexitate, o asemenea stare nu e posibil de atins în mod practic” (Catalin Zamfir, Psihosociologia organizarii si a conducerii. Teorii si orientari contemporane, Ed. Politica, 1974).

Sistemele complexe reale nu sunt compuse din subsisteme cu eficienta maxima, fapt ce le face sa existe sub o continua tensiune, sa tinda permanent catre perfectionare, deci catre dezvoltare.

Raportata la gradul în care, din punctul de vedere al necesitatii de satisfacut, o eficacitate e acceptabila sau nu, ea poate fi determinata ca satisfacatoare sau insatisfacatoare.

H.A.Simon afirma ca “a fi eficient înseamna simplu a lua calea cea mai scurta, a folosi mijloacele cele mai ieftine spre atingerea scopului dorit”.

De altfel, determinarea eficientei optime nu poate avea loc decât prin luarea în considerare a costului, deci a eficientei în general. “Daca avem, de exemplu, o cerinta functionala x, trebuie determinat sistemul a_x, optim, a carui finalitate este satisfacerea lui x.

Optimul si maximul necesar trebuie sa produca starea de “satisfacere”,  de “echilibru” a sistemului.

O iluzie care apare frecvent este aceea ca va avea loc o crestere automata a eficacitatii generale prin perfectionarea fiecarui element component al sistemului de activitate. Acest lucru nu este adevarat. Perfectionarea ajunge doar pâna la un anumit punct, la o crestere proportionala a eficientei.

Este de fapt o tendinta birocratica de a mari continuu volumul de munca prin perfectionarea si umflarea subsistemelor dincolo de necesitatea obiectivului general. Acest fenomen este enuntat în faimoasa “lege” a lui Parkinson : “exista o mica sau nici o legatura între munca de facut si marimea personalului caruia i se poate da”.

O asemenea orientare este lipsita de utilitate nu numai pentru ca de la un moment dat cresterea efortului investit nu mai este justificata printr-o crestere corespunzatoare a eficacitatii, ci si pentru ca iluzia unei cresteri continue proportionale a celor doua variabile împiedica efortul de a cauta modalitati de organizare mai eficace si mai eficiente.

Reluând criteriile formulate de M. Jahinda pentru sanatatea mintala, el propune trei criterii pentru “sanatatea organizationala” :

1.            adaptabilitatea : abilitatea de a rezolva probleme si de a reactiona cu flexibilitate la cerintele mediului schimbator

2.            simt al identitatii : organizatia sa stie ceea ce este ea, care sunt finalitatile sale si ce are de facut

3.            capacitatea de a testa realitatea : capacitatea de a percepe si a interpreta corect proprietatile reale ale mediului.

Dezvoltarea flexibilitatii devine o preocupare tot mai importanta a organizatiilor. Pentru aceasta, pe de o parte, este necesar sa se dezvolte structurile organizationale care sa permita si sa stimuleze flexibilitatea, iar pe de alta parte, sa fie formati oamenii în asa fel încât sa poata deveni animatorii acestui proces de continua (schimbare), transformare si perfectionare.

Trecerea de la ierarhii la retele

Multe secole, structura piramidala a fost modul de organizare si conducere a societatii. “De la armata româna si pâna la biserica catolica si schemele de organizare ale companiilor General Motors si IBM, puterea si comunicarea s-au îndreptat în mod sistematic de la vârful piramidei catre baza ei, de la marele preot, de la general si seful executiv, cocotati sus de tot, în jos, catre muncitori, infanteristi si adevaratii credinciosi aflati la baza, trecând prin sirurile lungi de locotenenti si sefi de departamente postati pe traseu” (Naisbitt John, Megatendinte, Ed. Politica, Buc. 1989).

Între timp, în cursul anilor ’60 si ’70, s-au produs schimbari esentiale. Economia industriala a Statelor Unite, potrivita perfect structurilor ierarhice, a cazut într-o dezordine profunda. Pe locul ei se înalta economia bazata pe informatie, în care ierarhiile erau total inadecvate. Într-o economie informationala, structurile ierarhice rigide încetinesc fluxul informatiei.

În mod similar, institutiile centralizate ale societatii, a caror adevarata existenta se sprijinea pe ierarhii, se prabuseau pretutindeni.

În locul lor apareau unitati mai mici, descentralizate, sprijinite mult mai putin pe structuri formale.

Pe masura ce s-a introdus mai multa tehnologie în societate, natura rece, impersonala a ierarhiei birocratice i-a deranjat din ce în ce mai mult pe oameni. În fine, muncitori mai tineri, mai bine educati si mai constienti de drepturile lor, au intrat în câmpul muncii. Învatati sa ia în serios ideologia democratiei, structura ierarhica si piramidala le parea nefireasca, straina.

Astfel, credinta oamenilor în idealul structurii piramidale, despre care s-a spus ca se reproiecteaza si se îmbunatateste, se prabuseste acum datorita caracterului ei depasit, autoritar.

Neputinta sistemului ierarhic de a rezolva problemele societatii i-a determinat pe oameni sa vorbeasca unul cu altul, iar acesta a fost începutul retelelor.

Una din marile atractii ale reteleleor este faptul ca ofera posibilitatea de a obtine usor informatii. Mult mai usor, de exemplu, decât mergând la biblioteca sau la universitate sau apelând la guvern. “Washington Researchers”, o firma din Washington D.C.m, specializata în obtinerea de informatii pentru clientii ei din rândul corporatiilor, apreciaza ca este nevoie de sapte apeluri telefonice pentru a obtine o informatie de la o agentie guvernamentala. Retele experimentate pretind ca pot gasi pe oricine în lume numai prin sase convorbiri telefonice.

Retelele ofera ceea ce birocratiile nu pot oferi niciodata – legatura pe orizontala.

Retelele se propaga în cadrul societatii, “oferind o autentica abordare interdiciplinara a oamenilor si problemelor. În timp ce birocratiile arata ca niste scheme de organizare conventionale, cutii aranjate într-o anumita ordine ierarhica, cu seful deasupra, retelele sunt cu totul diferite”. (J. Naisbitt, 1989).

Fostul antropolog la Universitatea din Miami, Virginia Hine, afirma ca “indiferent de cauza, scopuri sau credinte, si indiferent de tipul de miscare – politica, sociala, reigioasa… - ori de câte ori oamenii se autoorganizeaza pentru a schimba un anumit aspect al societatii, apare o structura organizationala nebirocratica, dar foarte eficienta”.

Din punct de vedere structural, lucrul cel mai important în legatura cu o retea este, asa cum au observat Marylin Fergusson si altii, faptul ca fiecare individ se afla, de fapt, în centrul ei.

În cadrul unei retele, informatia este marele egalizator. Retelele nu sunt egalitare pentru ca fiecare membru ar fi egal cu ceilalti din punct de vedere social. Dimpotriva, dat fiind caracterul lor compozit si tridimensional, retelele cuprind oameni din toate categoriile. Într-o retea, membrii ei se trateaza unul pe altul ca egali pentru ca importata este informatia, marele ei egalizator.

Trei sunt motivele pentru care retelele au aparut acum ca forma sociala decisiva:

1.            moartea structurilor traditionale ;

2.            zarva provocata de supraabundenta informatiei ;

3.            esecul ierarhiilor.

În prezent, chiar si marile organizatii – ultimii campioni ai structurii ierarhice – se întreaba daca structura ierarhica le poate ajuta în atingerea scopurilor lor organizationale. Multe dintre ele descopera ca metoda ierarhica, atât de eficienta în trecut, nu mai este aplicabila datorita incapacitatii ei de a asigura legaturile orizontale.

În viitor, afirma John Naisbitt, institutiile se vor organiza dupa un sistem de conducere bazat pe modelul retelelor. “Se vor proiecta sisteme care sa asigure legaturi colaterale si orizontale, chiar multidirectionale si intersectate”.

În prezent, afirma John Naisbitt, “se dezvolta un stil de conducere gen retea. Nu vreau sa spun ca, de fapt, companiile vor deveni retele uriase de corporatii, abandonând controalele oficiale pentru a permite salariatilor sa-si petreaca timpul stând la taclale”. Noul stil de conducere se va inspira si baza mai curând pe crearea de retele. Valorile lui vor fi lipsa de formalitate si egalitatea ; stilul de comunicare va fi lateral, diagonal si de jos în sus, iar structura lui va fi interdisciplinara.

Unul dintre exemplele cele mai vizibile despre modul în care valorile retelelor au patruns în structurile corporatiei îl ofera “InterCorporation”, o companie de frunte din industria semiconductorilor.

Reporterul care se ocupa cu problemele economice ale ziarului “New York Times”, Steve Lohr, scrie : “Intel este astfel organizata încât sa evite ierarhia birocratica proprie majoritatii corporatiilor”.

Conducerea de tip retea de la “Intel” înseamna :

- muncitorii pot sa aiba mai multi sefi ;

- functii, precum controlul calitatii si promovarea, cad în responsabilitatea unui comitet saun consiliu, nu a unui personal ierarhic care se raporteaza la un conducator individual ;

- nu exista încaperi separate, ci numai paravane înalte pâna la nivelul umerilor care despart spatiul de lucru al biroruilor ;

- îmbracamintea este lipsita de orice eticheta ;

- compania însasi este condusa de un “triumvirat” compus din cadre superioare – un “om din afara”, un planificator pe termen lung si un organizator dinlauntru ;

- desi luarea deciziilor tine în ultima instanta de cadrele superioare, se asteapta ca toti salariatii sa participe la discutii de pe pozitii de egalitate;

chiar si noii salariati sunt încurajati sa-i contrazica pe superiori.