LUPTA PENTRU PUTERE IN ORGANIZATII

Cauzele conflictului organizational

Organizatiile, observa Handy, 1993, sunt comunitati umane care se comporta ca oricare alte comunitati. In interiorul lor oamenii concureaza pentru putere si resurse; exista diferente de opinii si valori, conflicte de prioritati si de scopuri; exista confruntarea dintre cei care vor sa schimbe lucrurile si cei care doresc sa duca o viata linistita la locul lor de munca; exista grupuri de presiune, clici si cabale, rivalitati si contestari, incompatibilitati intre caractere si aliante. Nu numai ca nu exista un sistem social ideal in care aceste diferente dispar. Diferentele sunt chiar necesare, pentru ca o organizatie sa se poata adapta la o lume inconjuratoare in continua schimbare. Ele alcatuiesc 'varietatea necesara' (v. capitolul 8) receptarii complexitatii acestei lumi. Sarcina managerului este sa capteze aceste energii si sa foloseasca diferentele din interiorul organizatiei, pentru dezvoltarea ei.

Competitia ca sursa de conflict

Organizatiile utilizeaza competitia intre grupuri si persoane ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate din partea fiecaruia. Competitia stimuleaza si canalizeaza energii. Cand grupurile concureaza, membrii se identifica mai mult cu grupul, uita diferentele individuale si accepta scopul comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. Competitia selectioneaza, alege pe cei eficienti de neeficienti, poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale performantei (Handy, 1993).

Exista cercetari care afirma ca, dimpotriva, noncompetitia duce la o productivitate mai ridicata a grupurilor. Grupurile care coopereaza pot sa coordoneze mai bine activitatile, sa schimbe informatie si idei. Productivitatea scade substantial, daca grupurile care concureaza au sarcini interdependente. Strategiile competitiei ori ale conflictului (controlul informatiei, distorsiunea informatiei s.a.) sunt responsabile de aceasta scadere. Cand grupurile concurente au sarcini independente pot obtine avantaj doar producand mai mult. Daca sarcinile lor sunt interdependente, ele pot obtine acest avantaj, blocand activitatile altor grupuri (Miller si Hamblin, 1963).

Competitia intre grupuri poate, atunci cand nu este insotita de colaborare, sa degenereze in conflict. Aceasta se intampla in formele 'inchise' ale competitiei (Handy, 1993) in care cineva invinge in detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura, pentru obtinerea resurselor. Doua subunitati pot concura pentru alocatii bugetare sau personal aditional provenit din corporatie ori alt organism in subordinea caruia se gasesc. Doua departamente de productie pot concura pentru timpul alocat lor de departamentele de servicii, de exemplu, de departamentul de marketing. Competitia pentru resurse risca sa degenereze in conflict, mai ales, in intreprinderile care se dezvolta incet sau nu se dezvolta deloc. Conflictul poate fi, de aceea, un simptom al organizatiilor prea stabile.

Modalitatea in care este organizat sistemul de recompense in organizatie face ca un grup sa‑si poata realiza scopul doar in detrimentul altui grup. Daca, de exemplu, departamentele sunt recompensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza sa‑si imprumute unul altuia personal si echipament, fara o ajustare corespunzatoare a indicelui costurilor (Jewell si Reitz, 1981). Un alt exemplu de organizare deficitara a sistemului de recompensa este acela in care serviciul administrativ este recompensat pentru reducerea costurilor si personalului, iar departamentele care folosesc acest serviciu sunt recompensate pentru realizari care presupun cresterea costurilor si personalului administrativ.

O competitie poate fi perceputa ca deschisa nu numai cand resursele sunt obiectiv suficiente, ori functiile disponibile; de exemplu, cand dezvoltarea organizatiei creeaza un acut deficit managerial. Competitia poate fi psihologic deschisa cand oricare dintre competitori ar putea, in cele din urma, castiga. O perspectiva mai larga in timp, un control al determinantilor majori ai succesului, reguli si proceduri corecte si adecvate pot asigura fiecarui competitor credinta ca poate reusi. Atitudinea de colaborare este posibila numai in aceste conditii. In afara lor, oamenii fie evita competitia, fie recurg la tactici de lupta caracteristice conflictului.

In majoritatea situatiilor organizationale, resursele si oportunitatile nu sunt nelimitate, iar grupurile ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reusita. De aceea, in situatii organizationale, competitia poate duce, destul de frecvent, la conflinct.

Puterea derivata din functiile de conducere poate fi scopul ascuns (v. si punctul urmator) al competitiei. Puterea este restransa la numarul acestor functii. Putine persoane pot fi in varful piramidei, pot controla resursele. Competitia pentru puetere este, de aceea, o competitie inchisa, care poate duce, cu usurinta la conflinct. Exista, totusi, forme de putere mai disponibile. Oricine, intr‑o organizatie, se poate stradui sa‑si ridice competenta si, in calitate de expert, sa acceada la o anumita putere. Daca regulile dobandirii functiilor sunt ambigue, iar variabilele de care depinde reusita promovarii nu apartin suficient competitorilor, in organizatie dominand fenomene de selectie subiectiva, cum este nepotismul ori contraselectia defensiva, competitia pentru putere degenereaza in conflict pagubitor.

In general, competitia pentru putere nu este utila organizatiei. Ea distrage oamenii de la activitatile si scopurile importante pentru organizatie. Uneori, insa, este important ca organizatia sa diferentieze intre indivizi si grupuri in procesul selectiei si promovarii. Cand selectia si promovarea se bazeaza pe desemnarea celui mai bun, iar nu pe raportarea la un standard, atunci conflictul de putere nu este in interesul oranizatiei.

Scopurile si convingerile, surse ale conflictului organizational

Interdependenta sarcinilor este, frecvent, considerata o cauza principala a conflictului organizational. Cu cat mai multe activitati ale unui grup afecteaza performanta altui grup, cu atat este mai probabila aparitia conflictului intre cele doua grupuri. Interactiunea nu este, totusi, o cauza in sine. Ea este, dimpotriva, esenta insasi a organizatiei. Colaborarea, evitarea, compromisul si competitia sunt tot atatea tipuri de interactiune care pot sa nu dea nastere conflictului. Probabilitatea conflictului apare, insa, cand doua sau mai multe grupuri cu scopuri diferite, prioritati sau standarde diferite interactioneaza. Cu cat mai mare este gradul de interdependenta al grupurilor sau persoanelor, cu atat mai importanta este legatura dintre obiectivele ideologiilor lor. (Ideologia este un set de convingeri despre felul in care trebuie sa actionezi, despre standarde si valori). Tipurile de interactiune sunt tipurile de stabilire a legaturilor dintre scopuri si ideologii mai mult sau mai putin diferite.

Colaborarea este posibila cand scopurile grupurilor sunt compa-tibile. Colaborarea nu se reduce la un simplu acord in privinta obiectivelor, a importantei acestora si asupra mijloacelor de realizare a lor. Relatiile de colaborare pot lua forma unei investigatii comune (v. capitolul 8) al carei rezultat sa fie idei si solutii pentru chiar diferentele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este considerata o cale de solutionare a conflictului.

Acomodarea reprezinta o partiala renuntare la scopuri mai putin importante pentru propriul grup, in favoarea rezolvarii unora mai importante, daca un alt grup pretinde acest lucru.

Evitarea apare cand miza este mica, cand scopurile, desi incompatibile, nu merita competitia. Grupurile evita interactiunea. Tensiunea rezultata din incompatibilitate se reduce, dar ramane prezenta, putand sa reapara, sa creeze noi probleme in viitor.

Compromisul si negocierea. Cand scopurile nu sunt in intregime incompatibile, fiecare parte renunta la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema centrala a interactiunii nu este complet rezolvata. Negocierea este modalitatea prin care partile in interactiune renunta, dau cate ceva, ca sa obtina ceva. Fiecare, insa, renunta la lucrurile mai putin importante. Pentru ca diferenta ramane tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia in repetate runde. Negocierile patronat - sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate, adesea, cu un compromis.

Conflictul intre obiective apare cand: obiectivele formale sunt divergente, sarcinile sunt ambigue, relatiile contractuale neclare, exista obiective ascunse.

Obiectivele formale difera semnificativ, in organizatii, de la o unitate functionala la alta. Evaluarea, recompensele si penalizarile fiecarei unitati depinde de realizarea obiectivelor sale specifice. Astfel, departa-mentul comercial este preocupat de rata vanzarilor, cantitatea livrarilor, satisfacerea clientilor, etc. Departamentul de productie este, in primul rand, preocupat de costuri, planuri optimale. Satisfacerea cerintelor clientilor poate impune cerinte speciale de organizare care bulverseaza planurile initiale, orientarile neeconomice pe termen scurt. Cele doua departamente opun, fiecare, rezistenta la scopurile celuilalt.

Diferente importante, date de orientarea in timp a muncii, apar si intre departamentul de cercetare - dezvoltare si departamentul de productie. Cercetatorii au scopuri de mai lunga durata decat membrii departamentului de productie. Ultimii sunt evaluati dupa cat de repede fac produse de calitate ridicata, primii sunt evaluati dupa o perioada indelungata de dezvoltare si testare a noilor produse. Scopurile departamentului de productie sunt mai specifice si mai bine precizate decat cele ale departamentului de cercetare - dezvoltare: primii au obiective care precizea-za volumul productiei, economiile, procentul admis de rebuturi; scopurile cercetatorilor sunt mai largi, mai greu masurabile, ca de exemplu, dezvolta-rea bazei de date ori fundamentarea sugestiilor pentru extinderea pietei. Membrii departamentului de productie pot suspecta cercetatorii, care nu raporteaza suficient de frecvent realizari palpabile, ca nu‑si justifica costurile, iar cercetatorii pot interpreta preocuparea celor din departamentul de productie pentru indicii de cost si volum, ca lipsa de perspectiva, ingustime profesionala.

Este mai probabil sa apara conflictul cand cele doua departamente trebuie sa coopereze, sa introduca, de pilda, un nou produs in productia de serie; cand fiecare grup aduce cu sine un stil de munca adaptat naturii obiectivelor: mai liber si informal la cercetatori, structurat si supravegheat la cei din departamentul de productie. Comportamentul cercetatorilor poate conduce personalul de productie la atribuirea eronata a duratei 'prea lungi' si a dificultatilor, inerente fazei de implementare, unor cauze ce tin de personalitatea cercetatorilor: caracter nedisciplinat sau competenta scazuta. Prejudecatile cercetatorilor, legate de perspectiva ingusta a specialistilor din departamentul de productie ii poate determina sa nu ofere acestora suficiente detalii, legate de dificultatea izvorata din natura problemei si metodologia cercetarii stiintifice. Slaba comunicare favo-rizeaza atribuiri cauzale gresite si perpetuarea conflictului.

Conflictul intre obiective formale divergente nu apare cand interactiunea grupurilor permite urmatoarele conditii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor alternative de realizare a aceluiasi obiectiv, increderea in celalat grup, probabilitatea unor beneficii pentru ambele parti. In absenta acestor conditii fiecare parte vede justificata sustinerea propriilor prioritati, ajungandu‑se la conflict.

Sarcinile ambigue, relatiile contractuale neclare constituie o sursa importanta de conflict intre grupuri. Cand nu se stie, clar, cine este responsabil de indeplinirea unei anumite activitati, grupurile devin ostile unul fata de celalalt. In organizatii exista, de pilda, un departament 'de personal', responsabil, intre altele, cu recrutarea angajatilor pentru celelalte departamente functionale: de productie, marketing etc. Departamentul de personal identifica, intervieveaza candidatii, ia decizii privind selectia si negociaza salariile cu acestia. Conflictul intre departamentul de personal si departamentul functional in care va lucra noul angajat apare cand nu se ttie exact cine ia decizia finala, privind selectia si angajarea. Raspunde departamentul de personal, doar, de realizarea efectiva a operatiunilor de selectie, decizia finala apartinand departamentului functional, caruia ii furnizeaza in acest scop rezultatele investigatiilor? In absenta unor reglementari clare, departamentul de personal poate sustine ca intregul demers al angajarii intra in prerogativele sale.

Alteori, grupurile intra in conflict pentru ca ambele evita sa‑si asume o sarcina. Cine raspunde, de exemplu, de stabilirea cuantumului productiei: departamentul de productie ori departamentul comercial?

Conflictul intre grupuri poate apare cand, din cauza unor schimbari rapide, in interiorul organizatiei sau in mediul acesteia, apar responsabilitati si sarcini noi, neprevazute in structura formala, existenta, a organizatiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurile la conflictul, nascut din diferentele de exepectanta, legate de activitatea fiecaruia si de atribuirea sarcinilor.

Obiective ascunse. Interactiunea poate degenera in conflict si in situatii in care obiectivele formale nu par divergente. In afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista, insa, obiective ascunse. Participarea in masura mai mare la impartirea resurselor, la luarea deciziilor, incercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective ascunse.

Teritoriul ca sursa de conflict

In context organizational teritoriul      trebuie interpretat psihologic, mai curand decat fizic. Granitele teritoriului pot fi fixate fizic -- cladiri, birouri, paravane; procedural -- reguli care stabilesc calitatea de membru; sau social -- grupuri informale, uniforme etc. Teritoriul reprezinta sfera de influenta a unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de munca indica, partial, proprietatea teritoriului. Ocupantii postului pot, la randul lor, modifica dimensiunile proprietatilor lor psihologice.

Teritoriile (psihologice) sunt proprietati de care ocupantii lor pot fi mandri, care pot starni gelozia. Semnele unui status ridicat, ca eleganta biroului, masina, secretara etc. pot trezi invidia. Ele sunt indicii vizibili ai influentei sau statusului.

Teritoriile sunt pazite de ocupantii lor. Acestia nu renunta la ele si nu permit incalcarea lor. Subunitatile unei organizatii adesea se acuza intre ele de violarea teritoriului. Felul in care un departament cere informatia apartinand altui departament poate fi interpretata ca o incalcare a teritoriului. In organizatii, indivizi si grupuri sunt tentati sa creada ca sunt exclusi de la informatia disponibila pentru altii. Acest lucru poate fi adevarat, chiar daca nu, intotdeauna, in masura in care cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autoritatii, de exemplu) managerii pot intari credinta subordonatilor ca exista informatie importanta, care le este interzisa, ori pentru care trebuie sa 'emita' dovezi de loialitate.

Teritoriul (psihologic) al unui grup este dorit cu atat mai mult de cei din afara grupului si pretuit cu atat mai mult de cei dinauntrul lui, cu cat calitatea de membru se obtine mai greu. Cunoscut sub numele 'in-group' (grup inchis) acest fenomen a fost explicat de teoriile congruentei cognitive. Conform teoriei disonantei cognitive (Festinger, 1957) nu poti constata intensitatea unui efort pe care il faci pentru atingerea unui scop si neinsemnatatea scopului insusi, fara ca aceasta constatare sa nu iti dea un sentiment de discomfort. Discomfortul dispare daca, efortul fiind deja depus, supraapreciezi scopul. Grupurile castiga, cu relativa usurinta, experienta practicilor prin care maresc dezirabilitatea teritoriilor lor. Cu cat un grup este mai exclusivist, cu cat mai mare este dificultatea testelor de admitere in grup, cu cat mai severa ucenicia, cu atat mai mare este valoarea de a fi membru.

Diagnoza conflictului.

Transformarile grupurilor in timpul conflictului

Conflictul intre grupuri antreneaza schimbari in interiorul grupurilor precum si in relatiile dintre grupuri.

Loialitatea fata de propriul grup devine mai importanta. In timpul conflictului nu sunt incurajate, pot fi chiar penalizate, interactiunile cu persoane din grupul advers ori, in cazuri extreme, cu orice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdictii sta in posibila divulgare a strategiei si secretelor grupului.

Coeziunea grupului creste. In fata unei amenintari comune, diferentele si dificultatile relatiilor dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescopera mai agreabili, grupul, ca intreg, pare un 'loc' mai placut decat inainte de conflict.

Preocuparile fata de realizarea sarcinilor se accentueaza, concomitent cu scaderea atentiei fata de problemele personale.

Stilul de conducere devine mai autoritar. In timpul conflictului este important ca grupul sa poata reactiona rapid si unitar la comportamentul si rezultatele grupului concurent. Capacitatea de reactie este mai lenta in cazul unui stil democratic de conducere, mai permisiv in privinta exprimarii opiniilor diferite.

Organizarea muncii in grup este mai rigida. Centrarea pe sarcina, stilul autoritar de conducere si atribuirea stricta a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizationala destul de rigida. Coordonarea activitatilor sporeste, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate si adaptabilitate.

In ceea ce priveste relatiile dintre grupuri, interactiunea si comunicarea scad, in timp ce suspiciunea si ostilitatea cresc.

Conflictul favorizeaza distorsiunile perceptive atat in ceea ce priveste perceperea propriului grup, cat si a adversarului. Grupul 'vede', selectiv, doar aspectele negative ale advesarului si numai pe cele pozitive proprii (Blake si Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor pozitive ale adversarului si a celor negative proprii) este rezultatul perceprii prin intermediul unor scheme cognitive sarace si rigide care omit (sau reprima) detaliile obiectului, pentru care nu detin un corespondent cognitiv si la care nu pot acomoda componentele proprii (Chirica, 1993).

Grupul percepe global, nediferentiat comportamentul adversarului, judecatile sale sunt categoriale: ceilalti sunt 'buni' ori, mai frecvent, 'slabi', 'trisori' etc. Concomitent, diferentele dintre cele doua grupuri in conflict sunt supraestimate. Reducerea diferentelor intragrup si exagerarea diferentelor intergrupuri antreneaza o simplificare a reactiilor grupului care adopta comportamente irationale, reflexe. In aceste conditii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se adancesc. Membrii celuilalt grup sunt vazuti ca dusmani, demni de dispret, inferiori, nemeritand sa castige.

Orientare ineficienta. Nu fara legatura cu distorsiunile perceptive, grupurile in conflict se orienteaza mai putin asupra problemei, sunt preocupate din ce in ce mai mult sa invinga, sa nu piarda. Cliseele perceptive obstructioneaza sesizarea diferentelor, schimbarilor, problema (obiectul luptei) este definita unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile castigarii luptei sunt supraapreciate, iar consecintele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte cauta o solutie, care poate fi considerata o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt conteaza mai mult decat consecintele pe o perioada mai indelungata.

Momentele de bilant, de incheiere a unei perioade de activitate si de planificare a celei care urmeaza pot fi insotite, in organizatii, nu, doar, de o 'strangere a randurilor' propriului grup. E adevarat, grupul se centreaza mai mult pe sarcina, timpul de munca se poate prelungi suplimentar (se fac recuperari, se alcatuiesc planuri); conducerea este mai directiva (coor-donarea activitatilor membrilor conteaza vizibil); difernetele de opinie cedeaza locul frontului comun. Dar, momentele de bilant sunt si cele in care fiecare grup se pregateste sa 'iasa mai bine decat ceilalti' la intalnirea cu superiorii, pentru a castiga, din resursele limitate, o parte semnificativa de recompense si resurse pentru perioada urmatoare. Mijloacele competitiei pot degenera in tactici caracteristice conflictului: denigrarea adversarului, distorsiunea si controlul informatiei, etc.

Tacticile luptei pentru putere in organizatii

Controlul informatiei, distorsiunea informatiei, instituirea de noi reguli si reglementari, stabilirea relatiilor informale, controlul recompen-selor, nascocirile denigratoare sunt frecvent considerate, in practica organizarii si conducerii, drept cauze ale conflictului organizational. Desi, ele pot fi puncte de declansare a unor conflicte ulterioare, incercarile de rezolvare dovedesc ca ele au, de regula, radacini intr‑un conflict mai profund (Handy, 1993).

Controlul informatiei

Controlul informatiei nu este doar 'ticul' unor persoane sau mentalitatea, inocenta, a unora din 'conducatorii' sau responsabilii grupurilor sau organizatiilor. Nici dezinteresul 'celorlalti' tinuti departe de informatie nu constituie cauza controlului informatiei, dar mai curand justificarea lui. A detine informatia inseamna a avea putere. Exista diferite cai prin care informatia este controlata, cu scopul de a proteja sfere de influenta (teritorii) si interese (obiective).

Exista conditii care limiteaza, independent de vreo intentie, accesul persoanelor si grupurilor la informatie. Caracterul specializat al informatiei este una dintre cele mai importante. De exemplu, un manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea) ori respinge (afecand moralul grupului de specialisti), o propunere formulata de acestia in termeni pur tehnici, pe care el nu are pregatirea sa‑i inteleaga. Prin lipsa, fireasca, uneori, a competentei in acel domeniu specializat, in legatura cu care este chemat, formal, sa se pronunte, managerul este, in realitate, privat de controlul, real, asupra deciziei, in afara de cazul, in care ar consulta opinia cuiva din afara. El ar risca, prin aceasta, sa zdruncine increderea si moralul grupului, dar ar putea, de asemenea, sa previna consecintele nedorite, prin reglementarea formala a nevoii consultantei: posturi de consilieri sau apelul la organizatii externe.

Angajarea expertilor din afara organizatiei poate constitui, in sine, o tactica intr‑un conflict de putere. Managerul poate angaja un consultant care ii sustine propriile convingeri si interese, care sa recomande cursuri ale actiunii dorite de el. Pornind de la ideea competentei si neutralitatii consultantului, ceilalti, din organizatie pot accepta recoman-darile consultantului fara a le testa suficient. In plus, situarea de aceeasi parte cu expertul, ale carui recomandari sunt urmate de intreaga organizatie permite managerului sa‑si construiasca o buna imagine, persoana sa fiind asociata cu proiecte de succes.

Controlul informatiei poate fi un mijloc de control subtil al deciziilor. Acest lucru se poate realiza prin controlul agendei discutiilor si prin controlul paraemtrilor deciziei. Un manager poate sa nu includa in agenda discutiilor grupului decizional o anumita propunere, justificand ca nu este pregatita suficient, pentru a fi luata in considerare. Poate sa‑i rezerve timp insuficient in 'ordinea de zi'. Sau, mai subtil, poate pregati psihologic grupul de decidenti, discutand probleme asupra carora membrii grupului sunt de acord, activandu‑si sentimentul ca ei constituie o echipa. Pe acest fond, propunerea care nu este sustinuta de unul din membrii poate antrena opozitia intregii echipe.

Controlul parametrilor deciziei este, de asemenea, o tehnica subtila din categoria controlului informatiei. Pentru a inlatura suspiciunea unei argumentari pro domo, unii membri ai grupului decizional incearca sa controleze criteriile pe baza carora decizia este luata. Ei pot ajunge, astfel, la rezultatul dorit, fara sa joace un rol evident in adoptarea deciziei.

Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, controla liniile de comunicare, accesul altora la informatie. Natura functiei poate oferi mai mult sau mai putin acest prilej. Astfel, secretarele pot favoriza anumite persoane in contactul cu sefii lor, pot sa tina departe pe altele.

Utilizarea controlului informatiei transfera influenta majora asupra deciziei la persoana ori grupul, de obicei restrans, care pazeste informatia: 'gatekeepers'. Persoanele care se autonumesc in aceste functii, ascunse, chiar cand nu constientizeaza fiecare miscare orientata spre controlul informatiei, percep, desigur, efectul actiunilor lor asupra castigarii puterii.

Distorsiunea informatiei

Utilizarea incorecta a informatiei poate sa nu fie deliberata. Specializarea, interesele profesionale si rolul organizational imprima subiectivism in perceperea si utilizarea informatiei. Specialistii implicati in departamentul de productie pot fi atat de preocupati de calitatea, de standardele performantei, incat sa ignore informatia privitoare la costuri. Frecvent, proprunerile pentru noi echipamente in organizatie sunt neinsotite de o evaluare a beneficiilor. Decizia de achizitionare este luata numai pe baza costului si calitatii echipamentelor. Are loc, astfel, o distorsiune invo-luntara, prin neluarea in seama a tuturor informatiilor necesare unei decizii rationale. Perceptia datelor este distorsionata prin lipsa "varietatii necesare" (v. capitolul 8) a observatorului.

Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informatiei sa se produca nu sunt necesare numai diferente evidente intre utilizatori, ca, de pilda, diferentele dintre variate profesiuni sau roluri organizationale. Increderea ferma sau, dimpotriva, neincrederea totala in experienta anterioara pot introduce distorsiuni semnificative in perceperea informatiei Placate pe fluxul curent al evenimentelor, schemele cognitive distor-sioneaza, deopotriva, prin ignorarea unor elemente si prin completarea cu elemente straine, aduse din experiente similare.

In conflictul pentru teritorii si scopuri, distorsiunile involuntare ale unora pot fi fructificate, intentionat, de altii. Acestia din urma pot folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale 'specialistilor', in dezvoltarea unei linii de argumentare in serviciul propriilor scopuri, pozand echidistanta, printr‑o abila subliniere a argumentelor prezentate de altii. Distorsiunea apare cu usurinata pe fondul unui proces indispensabil de interactiune cognitiva, care este organizatia insasi. Organizatia nu reprezinta decat sistemul interactiunilor prin care se instituie ordinea intr‑un flux de evenimente, pe masura ce, consensual, se decid interpretari congruente (v. capitolul 8). Unii sunt mai convingatori decat altii in edificarea acestui consens, mai abili in folosirea (argumentarilor) altora in urmarirea propriilor interese.

Reguli si reglementari suplimentare

Regulile, reglementarile si cerintele oficiale constituie o tactica in lupta pentru putere, pentru ca, prin ele, persoane sau grupuri reusesc sa atraga atentia asupra lor, sa‑si afiseze excelenta ori autoritatea, precum si pentru ca ingradesc pe altii, rezervand autorilor lor libertatea de actiune.

O plasa prea deasa de reguli, reglementari si cerinte conduce, in plus, la un comportament submisiv, dependent, pentru ca submineaza auto-nomia gandirii individului si dezvolta nesiguranta, incertitudine. Regulile si reglemntarile excesive impiedica individul sa faca propriile lui inferente si generalizari. El trebuie numai sa‑si aminteasca regula potrivita fiecarei situatii. Si, pentru ca, oricat de deasa ar fi plasa regulilor gata elaborate, ea nu va putea prevedea intreaga varietate a situatiilor unui mediu organiza-tional complex, persoanele si grupurile, lipsite de libertatea de actiune, vor fi silite sa apeleze la cei care au elaborat regulile, pentru verificarea aplicabilitatii. Paradoxal, cei ingraditi de reguli 'cer' inmultirea lor.

Relatii informale

Regulile si reglementarile pot fi ocolite prin stabilirea relatiilor informale. Utilizarea unui protector influent este o cale uzuala de urmarire a intereselor proprii in organizatii. Uneori retelele si clicile informale pot ramane singura cale, sigura, de realizare a sistemului de sarcini al intreprin-derilor. Desi, formarea lor poate porni de la bune intentii, ele se pot trans-forma in 'teritorii' (sfere de influenta) care functioneaza paralel ori, chiar, impotriva obiectivelor declarate ale organizatiei.

Controlul recompenselor

Puterea de a recompensa este forma cea mai eficienta de influentare a comportamentului. Sistemul de recompense functioneaza, de regula, astfel incat recompensele stimuleaza performante si comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizatiei. Regulile si reglemen-tarile dupa care se acorda recompensele pot lasa un loc mai mare sau mai mic libertatii de actiune a celor care detin aceasta putere. Aceasta marja de libertate poate fi folosita pentru stimularea unor comportamente care servesc interese personale, paralele sau, chiar, opuse intereselor organizati-ei. De la o anumita cota a salariului, la recomandari pentru promovare, o gama larga de recompense pot fi oferite sau refuzate abuziv. Controlul recompenselor poate deveni un proces de utilizare incorecta a energiilor individuale si de grup.

Denigrarea

In situatii de conflict exista o tentatie puternica de evidentiere si exagerare a defectelor partii adverse. Locul datelor privind fapte si comportamente reale este cedat unor inferente cu originea in stereotipiile negative. Cu cat acestea sunt mai 'sigure' si mai unilaterale, cu atat sunt mai prolifice in generarea nascocirilor rauvoitoare. Surprinzatoare este credibilitatea lor in grupul propriu. Absenta dorintei de a verifica informatiile negative se explica prin caracterul izolat al stereotipiilor in mintea individului si, prin aceasta, prin posibilitatea redusa de activare a informatiilor care sa‑l contrazica. Stereotipiile si prejudecatile sunt scheme cognitive izolate, sarace in dimensiuni si, de aceea opace (Chirica, 1993).

Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este o intensificare a conflictului, in care fiecare tactica este intampinata cu altele.

Managementul conflictului

Managementul conflictului organizational se bazeaza pe intelege-rea cauzelor care au generat conflictul si pe recunoasterea tacticilor luptei pentru putere in organizatii. Actiunile de management pot avea doua orientari: (a) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competitiei in conflict si, respectiv, pentru a transforma conflictul in competitie si (b) controlul conflictului (Handy, 1993). Prima orientare este o strategie ecologica, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru o solutionare, pe termen scurt, a conflictului.

Organizarea mediului competitional

Apelul la scopuri comune, supraordonate.

Este insuficient sa recunoastem numai avantajele competitiei din exteriorul organizatiei (avantajele liberei concurente) daca in interiorul organizatiei promovam o economie planificata centralizat. Competitia interna poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi si grupuri fiind pusi sa concureze pentru rezolvarea cat mai buna a aceleiasi probleme. Castigul este insa mai mare, pe termen lung, in privinta nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor productiei sunt recuperate prin 'competivitatea' crescuta a produselor rezultate dintr‑o astfel de organizare a productiei ('IBM' sau 'Procter & Gambler' au experiente convingatoare in aceasta directie).

Organizarea unui mediu competitional benefic in interiorul organi-zatiei este posibila cand organizatia este sigura in privinta orientarii si valorilor sale, cand exista scopuri comune, clare ale organizatiei. Cand grupuri cu scopuri divergente intra in conflict, managerul face apel la aceste scopuri supraordonate, in raport cu care divergentele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat-sindicat se rezolva daca supravietuirea intreprinderii, cel mai frecvent scop comun, este in pericol.

Nu este suficient ca scopurile comune sa fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor, informatia trebuie sa fie adecvate urmaririi scopului comun. Cresterea calitatii produselor va ramane un simplu slogan intr‑o intreprindere in care informatia, recompensele si controlul urmaresc doar costurile si respectarea termenelor, de catre fiecare departament.

O buna competitie incurajeaza asumarea riscului si acceptarea esecului, daca sunt precedate de stradanii oneste. Sistemul nu trebuie sa pedepseasca esecul, ci doar neangajarea.

Comunicarea deschisa -- care poate, de exemplu, constitui baza alocarii resurselor si reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor si regulilor, limiteaza posibilitatea degenerarii competitiei in conflict.

Structurarea interactiunii grupurilor

Reguli si proceduri de interactiune. Managerii considera, uneori, ca daca grupurile interactioneaza mai mult, persoanele se vor cunoaste mai bine, iar grupurile vor inceta sa mai lupte unul impotriva altuia. Simpla interactiune poate fi, insa, ineficienta, fiecare grup cautand informatii care sa‑i confirme parerile negative, stereotipiile prin care ii apreciaza pe ceilalti. Structurarea interactiunii dintre grupuri, fixarea cerintelor privind cat si cum trebuie discutate problemele care au dat nastere conflictului poate readuce conflictul la competitie si colaborare. Intre strategiile de structurare se includ: (a) scaderea numarului de interactiuni in primele etape ale colaborarii; (b) reducerea timpului dintre interactiuni; (c) reducerea caracterului oficial in prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemei; (e) utilizarea mediatorilor (Feldman si Arnold, 1983).

Grupurile in conflict sunt puse sa lucreze impreuna, in conditii strans controlate, pentru a defini problema si a identifica solutii care reconciliaza sau 'integreaza' nevoile ambelor parti. In acest scop trebuie respectate anumite conditii (Wexley si Yukl, 1977).

a) Definirea problemei trebuie sa se bazeze pe fapte, acceptate de ambele grupuri, nu pe perceptii subiective.

b) Trebuie evitata tratarea problemei la un nivel prea abstract.

c) Vor fi identificate scopuri si convingeri asupra carora partile sunt de acord.

d) In discutii, trebuie evitate evaluarile, atentia se va orienta spre informatie.

e) Daca grupurile nu sunt pregatite suficient pentru lucrul impreuna la gasirea unei solutii, vor prezenta, fiecare, un evantai de solutii posibile, evitand fixarea rigida pe o singura pozitie.

f) Vor fi cautate beneficii pentru ambele parti.

g) Orice acorduri asupra unor aspecte partiale vor fi considerate simple tentative, pana la rezolvarea problemei integrale.

Crearea functiei de coordonare. In structura organizatiei poate fi creata o functie care sa asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor au, insa, interesul sa mentina problema pentru care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, functia de coorodnare creeata poate complica, mai mult, comunicarea, accentuand conflictul (Lawrence si Lorsch, 1969). Crearea functiei de coordonare este justificata acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentala este permanenta, iar interactiunea nu este suficient de predictibila pentru a fi cuprinsa in reguli si reglementari.

Controlul conflictului

Cand nu pot organiza mediul competitional, astfel incat, sa induca relatii de colaborare ale persoanelor si grupurilor, managerii sunt fortati sa controleze, sa reglementeze conflictul. In acest, fel ei il recunosc, il legitimizeaza si, prin aceasta, pot sa‑l perpetueze, daca strategiile organi-zarii mediului sunt neglijate prea mult timp. Intre strategiile de control ale conflictului se includ urmatoarele:

Confruntarea.

Este o tehnica folosita de managerii capabili sa medieze 'deschiderea' comunicarii organizationale. Aceasta strategie este eficienta atunci cand problema poate fi clar definita, cand nu este numai un simptom al unor divergente mai profunde. Solutia problemei apartine ambelor grupuri si nu este impusa, ca in cazul arbitrajului. O varianta interesanta de confruntare, dezvoltata de Harrison (1972) este 'negocierea rolului'. In acest tip de confruntare partile in conflict negociaza facand schimb de comportamente ('voi inceta sa fac X daca vei inceta sa faci Y'). Acest schimb poate reduce conflictul, desi cauza lui principala poate ramane neatinsa.

Folosirea reprezentantilor

Managerii considera, frecvent, ca este mai eficient sa se intalneas-ca cu reprezentantii grupurilor opuse decat cu toti membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi sustinut mai coerent prin reprezentanti bine informati, decat prin interventiile prea multor membri, care pot detine, fiecare, doar o cunoastere partiala a problemei. Cercetarile au aratat, insa, ca folosirea reprezentantilor poate avea consecinte negative (Blake si Mouton, 1961, b). Reprezentantii nu au intreaga libertate de a se angaja in compromisul necesar rezolvarii conflictului. Ei trebuie sa ramana loiali grupului lor si sunt motivati sa invinga sau cel putin sa evite infrangerea, chiar sacrificand, in acest demers, solutia problemei. Un reprezentant care cedeaza trezeste suspiciuni in grupul sau. In cercetarea amintita, doar 2 din 62 reprezentanti au capitulat in fata grupului opus. Toti ceilalti au ajuns in impas. Se poate intampla, de asemenea, si ca reprezentantii sa distorsioneze informatia, atat in ceea ce priveste propria performanta de reprezentare cat si privind nevoile si dorintele incredintate, de grup, spre negociere.

Pentru a depasi dificultatile aparute in negociere, din teama repre-zentantilor individuali de a nu fi repudiati de propriul grup, pot fi folosite grupuri de reprezentanti. O echipa are un suport mai larg in propriul grup, decat o singura persoana si, in plus, membrii echipei isi ofera sprijin unul altuia, cand trebuie sa faca concesii grupului advers. In negocierile sindicate-patronat se foloseste frecvent aceasta strategie.

Negocierea

Negocierea poate fi definita ca un proces de schimb al concesiilor, pana cand se ajunge la o solutie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporara a conflictului, dar, de multe ori, fara o rezolvare reala a problemei care l‑a generat.

Fiecare parte incepe, de obicei, prin a cere mai mult decat se asteapta sa primeasca. Niciuna din parti nu vrea sa inceapa concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slabiciune. In negociere exista o comunicare tacita: fiecare parte semnaleaza celeilalte dorinta de a fi flexibila, de a face concesii, fara sa faca o oferta sau o promisiune explicita. Propunerea tacita poate fi ulterior negata, daca nu este urmata de raspunsul asteptat (Pruitt, 1971). Negocierea continua pana la un acord mutual. Aceasta intelegere intre parti poate fi atinsa fara o analiza reala a problemei centrale a conflictului si fara prea multa preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley si Yukl (1977) demonstreaza, intr‑un exemplu, ineficienta unei solutii negociate. Doua departamente concureaza pentru controlul asupra unui nou proces de productie. Negocierea a dus la impartirea egala intre cele doua departamente a utilajelor si a personalului. Costul duplicarii operatiilor s‑a ridicat atat de mult, ca cele doua departamente au ajuns in situatia de a concura, mereu, unul cu altul pentru comenzi. Compromisul s‑a dovedit, deci, costisitor pentru organizatie si nesatisfacator pentru partile in conflict.

Diferenta de putere intre partile care negociaza impiedica si mai mult gasirea unei solutii viabile. Grupul mai puternic impune, pur si sim-plu, celuilalt solutia care ii convine. Numai in cazul puterii echivalente, par-tile sunt dispuse sa caute alternative acceptabile pentru fiecare. Situarea pe o singura pozitie, cea mai convenabila pentru sine, duce negocierea in impas.

Minimalizarea

Un manager isi poate asuma un rol de mediator intre partile in conflict, adoptand o tactica de minimalizare a importantei problemei si amploarei conflictului, in dorinta de a stavili excaladarea sentimentelor de ostilitate ale partilor. Departe de a rezolva problema, aceasta tactica poate calma temporar partile, ferindu‑le de reactii care ar accentua ostilitatea si conflictul. Temperarea comportamentelor ostile permite partilor o 'distantare' afectiva, favorabila schimbarilor de pozitie si cresterii flexibilitatii. Ea poate, de asemenea, preintampina extinderea conflictului catre alte aspecte ale interactiunii grupurilor.

Impunerea unei solutii

Cand conflictul este evident si specific, managementul cauta sa arbitreze rezolvarea acestuia. Arbitrarea trebuie situata la cel mai apropiat nivel, excaladarea nivelului semnificand o extindere a conflictului. Frec-vent, partile in conflict sunt fortate sa accepte o solutie 'de sus'. Impunerea unei solutii este ineficienta, mai ales, cand conflictul este continuu, avand episodic manifestari deschise. Aceasta strategie poate fi adecvata, cand situatia impune o decizie rapida (de exemplu, o investitie) sau lipsita de popularitate (de exemplu, reducerea fondurilor).

Separarea partilor

Separarea partilor poate constitui o strategie de control a conflictului, daca realizarea sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interac-tiunea. Cand interactiunea este indispensabila structurarea ei prin reguli si proceduri sau functii de coordonare este o strategie mai potrivita. Separarea este adecvata in interactiuni conjuncturale sau cand cauza reala a conflictului este incompatibilitatea a doua persoane. Cel mai frecvent, insa, neintelegerile dintre indivizi sunt efectul conflictului nu cauza acestuia. In acest caz alti indivizi vor lua rolul celor transferati in scopul separarii.

Ignorarea conflictului

Cand obiectul conflictului este lipsit de importanta, ori este, doar, un simptom al altei cauze, managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorarii este improprie, in toate situatiile in care managerul ar trebui sa analizeze aspectele disfunctionale ale interactiunii dintre grupuri si persoane, care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie sa fie, mai curand, concluzia unei investigatii organizationale, decat o convingere manageriala.

Conflictul si adaptarea organizationala

Diferentele de interese, de opinii si comportament, generatoare ale conflictului organizational sunt, totodata, conditii esentiale pentru schim-bare, innoire. In afara competitiei si dezacordului, o organizatie este multumita de sine si apatica. Intr‑un mediu in continua schimbare, ambele stari declanseaza declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenita in organizatiile in care aceasta constituie singurul mijloc de rasturnare a unei stari apatice, generalizate, care face din organizatie un sistem inchis, inadaptabil. Lupta pentru putere poate fi, asadar, semnul ca diferentele au fost inabusite prin strategiile organizationale, reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv.

Difernetele pot fi nu numai tolerate, dar si stimulate si canalizate pentru innoirea si dezvoltarea organizationala. Oportunitatile de schimbare pozitiva, oferite de diferentele dintre comportamente si atitudini individuale si de grup permit managementului constientizarea ca extinderea nu este singura cale de dezvoltare. Dezvoltarea organizatiilor poate insemna produse mai bune si personal mai competent.

Intre conditiile organizationale care permit promovarea diferentelor, dar si canalizarea lor in scopul dezvoltarii organizationale se numara:

(a) O definire clara a orientarii organizatiei, a scopului ei cel mai general, care sa poata fi concretizat in performante si comportamente masurabile, ale fiecarui grup sau individ. Astfel, se poate proiecta un sistem de supraveghere si recompense si un sistem informational prin care fiecare grup si membru sa primeasca feed-backul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii organizatiei. Daca o intreprindere isi defineste scopul in termeni improprii -- ca de pilda 'sa fim numarul 1 in ramura noastra' -- va avea dificultati in privinta alegerii criteriilor de apreciere a performantelor si comportamentelor, un astfel de scop neputand fi particularizat in comportamente masurabile.

(b) Asigurarea unui climat de experimentare. Innoirea nu poate fi, totusi, planificata integral. Alaturi de eficienta diferentierii riguroase a scopurilor si definirii lor in termeni masurabili de comportament (v. in capitolul 5, 'Managementul prin obiective') organizatiile au constatat si beneficiile incercarii, experimentarii. Cultivarea competitiei deschise, in care nimeni nu castiga in detrimentul altora este o buna cale pentru a incuraja experimentul, creativitatea. Sistemul de control si recompense trebuie sa incurajeze grupurile si indivizii sa perfectioneze ceea ce fac; sa imagineze noi cai de realizare a ceea ce fac; sa imagineze noi lucruri de realizat. Orientarea acestui sistem exclusiv pe cheltuieli si termene nu va putea sustine astfel de obiective.

Un climat de experimentare se exprima in natura sistemului informational, a controlului si a aprecierii performantelor, precum si in atitudinile managerilor de orice nivel. In situatiile experimentale, esecurile nu sunt excluse. Esecurile nu trebuie sanctionate, pentru ca atunci cand creste riscul erorii, dorinta experimentarii scade. Dreptul si dorinta subordonatilor de a pune intrebari, manifestari ale curiozitatii, trebuie respectate de sefi. Curiozitatea este o conditie esentiala a creatiei individuale si de grup.

Permisivitatea experimentarii impune cerinte suplimentare fata de calitatea personalului. Normarea stricta si conducerea directiva cedeaza autonomiei angajatilor. O organizare a timpului si resurselor pe baze de incredere este exclusa, insa, in conditiile in care angajatii nu garanteaza competenta si loialitate.

(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privata a ideilor si initiativelor. Angajarea persoanelor in realizarea scopurilor organizatiei este conditionata de respectarea identitatii lor.Comunicarea trebuie sa fie libera, informatia sa circule pretutindeni, pentru ca organzatia sa prospere, dar proprietatea ideilor si initiativelor trebuie respectata, prin sistemul de recompense si apreciere a performantei. Intr‑o organizare matriceala acest lucru este posibil, pentru ca fiecare este raspunzator pentru performanta personala, a grupului si a organizatiei.

(d) Implementarea: de la proiecte nondirectionate la activitate planificata. Proiectele nondirectionate ale activitatii experimentale trebuie, intr‑un stadiu ulterior, sa devina parte a muncii directionate din organizatie. Activitatea de cercetare-dezvoltare, organizata dupa natura sarcinilor si caracteristici personale ale cercetatorilor se integraza cu destula dificultate restului activitatii unei companii, organizata pe baza de putere si rol. Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi tehnologii, dar nu pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelelate diviziuni ale organizatiei care sunt, de multe ori, reticente in privinta asumarii riscului unui nou produs sau proces. A face grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor este posibil numai daca organizatia se divide in miniorganizatii, renuntand la baza de functionare piramidala traditionala. Organizarea unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe piata a noilor produse, pastrand, in restul organizatiei, functionarea piramidala traditionala, poate duce la ineficienta cercetarii. Intr‑un caz analizat de Argyris si Schn (1978) proiectele unei diviziuni de cercetare erau sufocate intre cerinta managementului superior fata de afaceri 'familiare', rezultate din recombinarea afacerilor deja existente in restul diviziunilor si reticenta managerilor divizionali de a renunta la o parte din propriile afaceri pentru una noua, a corporatiei, in conditiile in care sistemul de recompense nu stimula acest lucru.

Concluzii

Nu exista comunitati umane, deci nici organizatii, fara diferente intre persoane sau grupuri. Recunoasterea diferentelor este o nevoie general umana. Cu cat un sistem organizational este mai incapabil sa recunoasca ori tinde sa innabuse diferentele, cu atat este mai probabil ca afirmarea lor sa ia forma conflictului intre posesorii acestor diferente.

Competitia risca sa degenereze in conflict, cand variabilele de care depinde succesul nu pot fi suficient controlate de competitori si nu exista reguli si proceduri clare de arbitraj.

Contraselectia defensiva, facuta de manageri nesiguri favorizeaza conflictul pentru puetere. Fiecare tactica de 'asigurare' a managerilor este intampinata de alte tactici, ale celor de care acestia se tem. Un conflict de putere poate, totusi, rezolva supravietuirea unei organizatii apatice.

Interactiunea persoanelor si grupurilor nu este, in sine, o cauza a conflictului. Ea poate duce la conflict cand obiectivele formale divergente sunt sustinute de sisteme de control si recompense, cand sarcinile sunt ambiguu definite, cand obiectivele ascunse creeaza retele de relatii, care functioneaza paralel cu organizarea formala.

Teritoriile, sferele de influenta, ale persoanelor si grupurilor pot fi, si ele, cauze primare ale conflictului, pentru ca starnesc gelozia, pot fi violate, sunt 'inchise' si greu accesibile.

Diagnoza conflictului se orienteaza pe doua categorii de simptome: transformari in interiorul grupurilor (cresterea importantei loialitatii, cresterea coeziunii, centrarea acuta pe sarcini, accentuarea stilului autoritar de conducere, rigidizarea organizarii); transformarea relatiilor dintre grupuri ori persoane (distorsiuni perceptive - nivelarea diferentelor intragrup si accentuarea difernetelor dintre grupuri, orientarea atentiei pe lupta dintre grupuri, concomitent cu ignorarea sarcinilor sau obiectivelor comune).

Tacticile luptei pentru putere sunt, in general, legate de utilizarea informatiei. Controlul informatiei folosit pentru a proteja sfere de influenta si interese urmeaza variate cai: utilizarea nejustificata a termenilor tehnici pentru a limita accesul la informatie, angajarea consultantilor externi convenabili, controlul agendei discutiilor comune, controlul parametrilor deciziei. Distorsionarea informatiei poate merge de la un subiectivism rezultat din specializarea persoanelor la fructificarea, in argumentari abile, a distorsiunilor involuntare, ale altora. Regulile si reglementarile ingradesc libertatea de actiune, dar si autonima gandirii, ducand, intr‑un cerc vicios, la o mai mare nevoie de reglementare din exterior si 'neajutorare' dobandita. Ele pot fi ocolite prin relatii informale a caror retea poate functiona paralel sau impotriva obiectivelor organizatiei. Controlul recompenselor este tactica cu cea mai mare putere de utilizare incorecta a energiilor individuale si de grup. Tentatia de denigrare a partii adverse se explica prin caracteristicile functionale ale stereotipiilor, ca scheme cognitive sarace si izolate structural.

Managementul conflictului cuprinde o categorie de strategii preventive si rezolutive, de organizare a mediului competitional, prin care se structureaza interactiuni si se coordoneaza dependente si o alta categorie de strategii, prin care conflictul este legitimat si tinut sub control, prin confruntare, folosirea reprezentantilor, negociere, minimalizare, arbitraj, separarea partilor sau ignorare.

Conflictul si lupta pentru putere pot constitui singura cale de schimbare a unei organizatii incremenite. O organizatie flexibila promoveaza diferentele si le canalizeaza in folosul sau prin: definirea clara a misiunii comune tuturor membrilor si grupurilor organizatiei, imbinarea colaborarii cu respectarea proprietatii private asupra ideilor si initiativelor, imbinarea activitatii planificate cu proiectele nondirectionate.

Bibliografie

Argyris, C., Schn, D.A. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, Masachusetts.

Blake, R., Mouton J. (1961 a) 'Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition.' Sociometry, 24, 177-183.

Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition. Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.

Chirica, S. (1993). 'Repression, dissociation and sensivity to inconsis-tency', Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, XXXVIII, 1-2, 79-86.

Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, Ill.: Peterson.

Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.

Harrison, R . (1972). 'When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.     

Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.

Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, Ill.: Irwin.

Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). 'Interdependence, differential rewarding, and productivity '. American Sociological Review, 28, 768-777.

Pruitt, D.G. (1971) 'Indirect communication and the search for agreement in negociations'. Journal of Applied Social Psychology, 1, 205-239.

Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc.