ORGANIZATIA SCOLARA

Organizatia scolara

Introducere. Scoala poate fi abordata sociologic din diverse perspective, doua dintre acestea ni se par a fi insa cele mai semnificative: ca organizatie si ca grup social. Daca analiza organizatiei este una de tip structuralist - functionala, analiza grupului este una prioritar interactionista. Le vom trata pe rand.

1. Statutul si rolul organizatiilor

2. Teorii asupra organizatiilor

3. Tipuri de organizatii

4. Specificul organizatiei scolare

5. Cultura organizatiei scolare

1. Statutul si rolul organizatiilor

Daca secolul XIX a fost considerat secolul individualitatilor, secolul XX a fost, in opinia unor specialisti, secolul colectivitatilor organizate, succesul marilor organizatii constituind una din caracteristicile esentiale ale societatilor moderne, fapt care a facut ca societatea moderna fiind calificata drept societate organizationala

Diversitatea organizatiilor si a punctelor de vedere diferite asupra acestora explica numarul mare de definitii concurente. Fara a intra in analiza acestora, vom defini organizatia ca un sistem de activitati structurate in jurul unor finalitati (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaza un numar mare de indivizi ce detin statute si roluri bine delimitate in cadrul unei structuri diferentiate, cu functii de conducere si coordonare a activitatilor (Paun, 1999, p. 8).

Din definitie rezulta principalele caracteristici ale organizatiei:

- existenta unor scopuri sau obiective comune pentru realizarea carora

- un numar mare de indivizi interactioneaza

- desfasurand activitati diferentiate functional (diviziunea muncii, ierarhie, autoritate) si reglementate social (norme, regulamente)

- utilizand modalitati proprii de organizare si conducere a activitatilor.

Ratiunile activitatii organizate se regasesc atat in eficienta superioara a activitatii, cat si in trebuintele subiective ale indivizilor (sociabilitate, socialitate, afiliere, comunicare). Cele dintai teorii asupra organizatilor au tratat exclusiv problema eficientei, pentru ca ulterior sa fie teoretizate problemele relatiilor umane.

2. Teorii asupra organizatiilor

Primele studii asupra organizatiilor au aparut la inceputul secolului trecut (F. W. Taylor, H. Fayol, L. Gulick, L.F. Urwick) si au vizat cu precadere aspectele organizatorice din perspectiva rationalizarii si eficientizarii activitatii, neglijand dimensiunea umana, fapt pentru care teoriile clasice au fost denumite si teorii despre "organizatii fara oameni". Punctul de convergenta al acestor teorii clasice il constituie importanta acordata organigramei, schema care reda structura formala, sistemul de autoritate, ierarhia pozitiilor, diviziunea functiilor si responsabilitatilor, canalele si modalitatile de comunicare si control etc. Din acest punct de vedere, organizatia poate fi reprezentata grafic ca o piramida in care varful reprezinta conducerea, iar baza reprezentand executia; intre varf si baza se interpun nivele ierarhice, ce realizeaza legatura intre conducere si executie.

Sociologul german Max Weber va propune o abordare mai complexa a organizatiilor, construind ideal-tipul[1] organizatiei birocratice , caracterizata de urmatoarele trasaturi:

Formalizarea precisa, cu o ierarhie clara a autoritatii, a indatoririlor si responsabilitatilor, printr-un statut al organizatiei;

Planificarea rationala a activitatii, cu accent pe relatia mijloc-scop, coordonare si supraveghere;

Centralizarea deciziilor

Diviziunea stricta a muncii

Comportament reglementat prin legi, norme si regulamente impersonale, care calauzesc activitatea si asigura previzibilitatea actiunilor;

6. Impersonalitatea rolurilor privind relatia calificare-functie si separarea vietii personale de sarcinile de serviciu;
7. Separarea conducerii de proprietate
8. Preponderenta documentelor scrise, derivata din nevoia de rationalitate, ordine, rigoare;
9. Retea coerenta de legaturi de loialitate;

Conform teoriei birocratice, eficienta unei activitati este conditionata de o organizare care tinde spre o rationalitate integrala, ce presupune formalizare, planificare si control ierarhic strict. Analizele ulterioare au pus sub semnul indoielii eficienta organizarii birocratice, acuzand modelul birocratic de unidimensionalitatea analizei si de ignorarea componentei umane, care conditioneaza, in ultima instanta, succesul organizatiei. Asa au luat fiinta teorii neoclasice sau ale relatiilor umane

Spre deosebire de modelul weberian al organizatiei, Elton Mayo si colaboratorii sai propun o teorie (neoclasica) ce vizeaza in principal aceeasi problema a eficientei, dar vazuta dintr-o alta perspectiva, mai flexibila si adaptabila la schimbari, reliefand importanta pe care o au intr-o organizatie relatiile interumane. In esenta, teoria afirma rolul primordial al omului, cu trairile lui psihologice, deplasand accentul analitic de pe tehnic/tehnologic spre uman, componenta birocratica trecand pe planul secund.

Conform acestor teorii, eficienta unei organizatii nu depinde doar de structuri si ierarhii de tip birocratic, ci, in primul rand, de climatul organizational, de atmosfera respirata de organizatia respectiva, de motivatia si angajarea membrilor organizatiei in optimizarea activitatii, de capacitatea acestora de a invata pentru a provoca schimbarea si dezvoltarea organizatiei.

In teoriile moderne sau "holiste" (Maech si Simon,1965, Lickert, 1961) organizatia este privita ca un sistem dinamic si evolutiv, a carui functionare este conditionata de relatiile dintre elementele sistemului, combinand teoria relatiilor umane cu perspectiva inspirata din teoria generala a sistemelor (Bertalanffy, 1973). Autorii acestor teorii acorda o atentie deosebita motivatiei angajatilor, capacitatilor lor de invatare, stilurilor de conducere, participarii la actul deciziei, mecanismelor comunicarii, climatului organizational, fidelitatii fata de institutie etc (pentru o tratare mai detaliata vezi Sintion, 1999, pp. 155 - 158).

Evolutia acestor teorii este, foarte probabil, in legatura cu evolutia constiintei de sine a angajatului organizatiei, cu evolutia mentalitatilor si a valorilor societatii de tip european. Afirmarea crescanda a nevoii de independenta si de realizare personala, relativizarea sentimentului datoriei si obligatiei in favoarea valorilor independentei si ale dreptului personal au schimbat asteptarile si motivatiile omului timpului nostru. De aici si modificari in relatiile angajat-angajator, relatii contractuale cu obligatii si drepturi de ambele parti, eficienta fiind conditionata de implicarea motivata a angajatului in optimizarea activitatii. La schimbarea de paradigma in intelegerea dezvoltarii organizatiei a contribuit si succesul economic postbelic al companiilor japoneze, cu urmatoarele caracteristicile esentiale:

a)      contopirea muncii cu viata privata, organizatia fiind considerata o extensiune a familiei;

b)      accentul este pus pe randamentul grupului si nu pe cel individual;

c)      decizia este luata de jos in sus;

d)      siguranta postului prin contract pe viata;

e)      mai putina specializare;

Elemente ale acestui model au fost preluate de catre multe firme europene si americane (vezi Giddens, 2001, pp. 322 - 324).

3. Tipuri de organizatii

Organizatiile pot fi clasificate dupa diverse criterii:

dupa scopul urmarit putem distinge organizatii cu scop: economic, educativ, religios, cultural, politic, recreativ, combativ;

dupa modul de exercitare a controlului: organizatii de coercitie, normative, utilitare, etc.;

dupa criteriul primului beneficiar, organizatii in care acesta este:

membrul organizatiei (partide politice, sindicate, culte religioase)

patronul (firme industriale, agricole, comerciale, de transport, bancare etc);

clientul (spitale, scoli);

publicul larg (statul, organismele guvernamentale, armata, politia, media).

Dupa aceste criterii, scoala este o organizatie educativa, de maxima utilitate sociala, a carui prim beneficiar este elevul.

4. Scopurile organizatiei scolare

Orice organizatie isi justifica existenta prin faptul ca permite atingerea unor scopuri mult mai eficient decat intr-o modalitate neorganizata. In vederea atingerii scopurilor sale, organizatia isi constituie o anumita structura interna, un sistem conducere si control a activitatii. Din aceasta perspectiva organizationala, scoala este un mediu social organizat a carui scop il constituie producerea socializarii secundare si a invatarii, care sa permita integrarea eficienta si implinita sub aspectul dezirabilului individual si social a tanarului in societatea adulta.

Cele mai semnificative variabilele functionale ale organizatiei scolare sunt, in opinia lui Emil Paun (1999), managementul scolar, climatul scolii si cultura scolii.

5. Conducerea organizatiei scolare

Performantele oricarei organizatii sunt in buna masura determinate de calitatea conducerii. Este motivul pentru care vom face scurte consideratii asupra conducerii organizatiei scolare.

In literatura noastra de specialitate, Emil Paun (1999) abordeaza scoala ca organizatie aratand ca din punctul de vedere al structurii organizatorice, organizatia scolara se caracterizeaza prin intreteserea a doua registre institutionale, cu logici distincte, dar intrepatrunse, registrul administrativ-managerial cu cel pedagogic.

Prin primul registru, scoala intra in categoria organizatiilor birocratice, in care exista o ierarhie intemeiata pe competente, reglementare riguroasa a statusurilor si rolurilor, a normelor ce le ordoneaza, diviziune, planificare, documente scrise, toate caracteristicile organizatiilor birocratice. Prin cel de-al doilea registru, pedagogic-educational, scoala iese din logica birocratica, intrand in cea pedagogica, in mare masura nonorganizationala.

Din aceasta perspectiva, directorul, ca exponent al functiei academic-administrativa si totodata instrumental-expresiva, are un rol determinant, reprezentabil prin urmatoarea schema:

instrumental

cladiri, examinare,

echipamente organizare

organizare proceduri

interna de intrare

admin. academic

relatii politica

staff-elevi educationala

relatii predare

parinti-profesori

expresiva

Figura .. Rolul directorului in scoala (L. Cohen, L. Manion, apud Paun, 1999, p. 77)

Dimensiunea academica vizeaza organizarea activitatilor pedagogice in scopul asigurarii conditiilor de performanta. Cea administrativa se refera la administrarea si gestionarea resurselor materiale si financiare necesare desfasurarii activitatii.

Dimensiunea instrumentala vizeaza responsabilitati care ating atat aspectele administrative, cat si cele academice si are in vedere mijloacele puse in actiune pentru organizarea activitatii. Cea expresiva se refera la preocuparile directorului pentru asigurarea climatului emotional si a etosului scolar.

Prin al doilea registru, cel pedagogic, scoala se individualizeaza in randul organizatiilor, birocratia fiind subordonata scopurilor de natura pedagogica, specifice procesului de predare-invatare. Desigur ca si aceasta componenta permite, intr-o anumita masura o birocratizare, dar ea trebuie sa serveasca in calitate de mijloc si nu scop. Birocratia scolara este instrumentul care sprijina functionalitatea eficienta a sistemului pedagogic. In masura in care nu face acest lucru ea devine inutila si indezirabila.

Alti autori (Nicolescu, O.; Verboncu, I., 1999, Diaconu, 2004) considera ca managementul scolii are de indeplinit urmatoarele functii:

previziune, prin care se stabilesc prognoze pe termen lung ale evolutiei organizatiei, planuri de perspectiva si planuri curente, programe ale activitatilor educative, detaliate pana la ora de curs;

organizarea activitatii de perspectiva si a celei curente, cu individualizarea sarcinilor in fisele posturilor si in alte documente scolare;

coordonarea actiunilor si asigurarea unei comunicari eficiente in interiorul organizatiei;

antrenarea membrilor organizatiei in realizarea sarcinilor, prin motivarea complexa si diferentiata;

controlul si evaluarea curenta si periodica a activitatii, in vederea optimizarii performantelor.

Conducerea unei scoli nu cade exclusiv in seama directorului, existand si un Consiliu de administratie, un Consiliu profesoral, sindicat, Consiliul parintilor si instante supraordonate, inspectorat, minister, autoritati publice locale. Totusi, cel care are rolul hotarator in activitatea manageriala ramane directorul, calitatea performarii sale punandu-si amprenta asupra celorlalte relatii si procese de conducere si asupra climatului organizatiei scolare.

Climatul organizatiei scolare

Climatul organizatiei desemneaza ambianta afectiva, morala si intelectuala care domneste intr-un grup, sau ansamblul perceptiilor colective si al starilor emotionale existente intr-o organizatie (Paun, 1999). Reprezentand atmosfera in care se respira, climatul reprezinta un important factor favorizant sau defavorizant al performantei grupului sau organizatiei.

Referindu-ne la scoala, putem vorbi despre climatul scolii, la modul general, sau, in particular, despre climatul clasei. Climatul unei clase este dependent de climatul general al scolii, dar si de caracteristici specifice clasei de elevi.

Climatul scolii este dependent de/si se manifesta prin:

- tipul de autoritate exercitat in unitatea scolara;

- gradul de motivare si mobilizare a resurselor scolii;

- gradul de coeziune din comunitatea scolara;

- satisfactiile si insatisfactiile resimtite de elevii si profesorii scolii.

Factorii care genereaza climatul pot fi grupati in trei categorii:

- factori structurali, cum ar fi marimea scolii, structura profesorilor si elevilor pe categorii de varste, sexe, nivel de pregatire, pozitie sociala a scolii in cadrul comunitatii;

- factori instrumentali - conditii materiale, relatii functionale intre membrii comunitatii scolare, strategii si modalitati de actiune, stilul de conducere si competenta directorului, modalitati de comunicare in interiorul scolii,

- factori socio-afectivi si motivationali, care vizeaza relatiile interpersonale verticale si orizontale, convergenta/divergenta intereselor si asteptarilor.

Prin pozitia pe care o ocupa si prin stilul de conducere, directorul este mediatorul climatului scolar. Calitatile liderului: energia, capacitatea de munca, perceptia rapida si exacta a situatiei, inteligenta si competenta profesionala, fluenta verbala, inteligenta emotionala, controlul situational si autocontrolul imprima scolii un anumit climat

R. Baron et al (apud Ilut, 2004, p.186.) considera ca fiind mai relevante caracteristici de ordin:

a) motivational si volitiv: dorinta de afirmare, realizare, dinamism, putere de munca, fermitate, incredere in sine si autocontrol

b) moral-axiologic: onestitatea, fidelitatea, integritatea, sensibilitatea si deschiderea catre ceilalti din grup

c) cognitiv: inteligenta, creativitatea, originalitatea, flexibilitatea

Prin analiza comportamentului directorului si profesorilor, unii cercetatori din domeniu (vezi Paun, 1999, pp.121 - 133) descriu patru tipuri de climat:

1. deschis - bazat pe cooperare si respect, angajat - caracterizat prin pozitia izolata a directorului rigid si autoritar si profesionalismul si cooperarea profesorilor;

2. angajat - marcat de comportamentul rigid si autoritar al directorului, care elaboreaza sarcini birocratice suplimentare pe care le controleaza strict, generand frustrari si reactii de aparare ale cadrelor didactice, care structureaza o lume paralela cu cea a conducerii.

2. neangajat - in care directorul are comportament deschis, dar profesorii sunt necooperanti, necomunicativi si neangajati;

3. inchis - in care atat directorul, cat si profesorii isi desfasoara activitatea mai mult din obligatie, rutinier, lipsiti de interes.

In realitatea cotidiana a scolii intalnim combinatii ale acestor modele. Desi nu exista un model ideal, climatele deschise se dovedesc a fi favorabile performantei scolare si satisfactiei profesionale. Alti cercetatori (K. Lewin si colaboratorii sai) vorbesc de doua stiluri de baza, cel autoritar, in care sunt respectate strict normele si ierarhia, structura birocratica in care liderul stabileste obiectivele, decide si impune sarcina si modalitatile de lucru, stabileste raspunderile, adreseaza elogii si critici, avand o atitudine rece, impersonala si ostila, generand egoism, individualism, teama, insatisfactie, frustrare, ostilitate indreptata spre "tapii ispasitori", un climat tensional si conflictual. Stilul democratic este caracterizat prin dezbatere, participare si initiativa in stabilirea obiectivelor, sarcinilor si metodelor de lucru, liderul considerandu-se un egal al membrilor grupului, soldandu-se cu un indice de satisfactie ridicat, un climat cald, bazat pe incredere, relatii amicale si spirit de echipa.

Nuantand, alti autori[3] descriu mai multe stiluri de conducere prin comportamentele tipice ale directorului;

1. stilul autocrat, despotic, autoritar, in care directorul ia singur decizii care "nu se discuta" si cere supunere neconditionata; un astfel de stil poate avea eficienta doar in situatii care reclama decizia urgenta, dar pe termen lung se dovedeste a fi ineficient.

stil democratic, in care directorul face apel la resursele grupului in calitate de moderator;

3. stilul permisiv sau laissez-faire caracterizat prin formula "a da mana libera" subalternilor realizand un control minimal; directorul comunica sarcinile si asteapta ca cineva sa le rezolve. In general, acest stil de conducere este ineficient, generand improvizatie, delasare si dezordine.

4. stilul birocratic, in care directorul este concentrat excesiv pe reglementarile de ordin administrativ si pe comenzile superiorilor, fara a fi prea interesat de optimizarea activitatii; birocratul confunda mijlocul cu scopul, fiind orientat spre corecta completare a documentelor.

5. stilul carismatic, bazat pe personalitatea puternica si atractiva a directorului in fata caruia subordonatii se supun fara critici.

Intr-o tipologie portretistica interesanta, specialistii francezi (Miramon, Conet, Paturet[4]) descriu urmatoarele "portrete" de directori:

- Guru, care are ca atitudini seductia, personalizarea si ideologia functiei, fuziunea cu institutia, omniprezenta, centralizarea conducerii ce frizeaza o tendinta megalomana;

- Terapeutul, caracterizat de o dominanta paternalista si tendinta de a se retrage in spatele grupului, adoptand decizii prin consens, nu agreeaza noile tehnici de management si nici excesele birocratice;

- Militantul, foarte activ, agitat, supervizeaza tot, bun profesionist, cu nevoia de implinire prin actiune si teama de singuratate.

- Neangajatul, blazat si nemultumit, rutinier si morocanos, deseori absent;

- Dirijistul rigid, neincrezator in capacitatea subordonatilor ascunde o personalitate fragila si vulnerabila, mascata de implicare;

- Le plumitif, este tipul birocratului care cultiva un climat "fara suflet", bazat pe reglementari stricte.

Varful piramidei creeaza premisele climatului de la celelalte nivele. Prin combinarea unor variabile ca: leadership, motivatie, comunicare, decizie, precizia scopurilor, control, unii cercetatori (R. Lickert si J. G. Lickert, 1976) descriu patru tipuri de climat:

Climatul autocritic explorator definit prin neincrederea managerilor in subordonati;

Climatul autocritic binevoitor caracterizat prin maniera condescendenta fata de subordonati;

Climatul democratic consultativ in care subordonatii iau decizii la nivelul bazal;

Climatul democratic participativ in care se manifesta o incredere fata de subordonati, luarea deciziilor fiind puternic descentralizata.

Cultura scolii

Analistii organizatiilor (e.g. Ph. Sleznick) au constatat ca in spatele regulilor formale ale organizatiilor se afla presupozitii tacite, manifeste in seturi de valori, norme, convingeri, care produc o identitate distincta a organizatiei. Cultura organizatiei este creata si exista prin membrii organizatiei, fara a fi intotdeauna constientizata de catre acestia, dar fiind implicata in comportamentele lor. Un rol decisiv in geneza culturii il au managerii organizatiei, prin modul in care isi exercita autoritatea.

Ch. Handy[5] face distinctie intre patru tipuri de culturi organizationale distincte: cultura puterii, cultura rolului, cultura sarcinii si cultura personala.

Cultura puterii este caracteristica organizatiilor de tip antreprenorial, in care puterea unica radiaza din centru spre periferie deciziile, dupa urmatoarea figura:

Figura nr. Cultura puterii

Cultura rolului este specifica marilor organizatii de tip birocratic, caracterizate printr-un grad inalt de formalizare si standardizare, modelul de exercitare a puterii este cel al templului:

Figura nr. Cultura rolului

Cultura sarcinii practica o conducere flexibila si stimulativa, bazata pe increderea in capacitatile creative ale membrilor organizatiei. Acest model al sarcinii sau retelelor pare, in opinia lui E. Paun, cel mai apropiat de specificul activitatii scolare.

Figura nr. Cultura sarcinii

In cultura personala individul reprezinta punctul central, organizatia fiind subordonata intereselor sale; nu exista structuri ierarhice, specifica firmelor de consultanta, barourilor de avocati, asociatiilor de artisti.

Figura nr. Cultura personala

Aceste modele sunt teoretice, la nivelul organizatiilor concrete intalnind diferite combinatii ale acestora. Totusi, la nivelul scolii, cultura sarcinii pare a fi modelul cel mai apropiat de organizare si exercitare a conducerii. Tipul dominant al culturii organizatiei determina si climatul acesteia.

Presupozitia filosofica de baza a culturii scolii, presupozitie in care sta insasi ratiunea scolii de a exista, este educabilitatea si perfectibilitatea naturii umane. Pe aceasta idee implicita s-au structurat doua orientari, cea antropocentrica, ce are ca valoare fundamentala ideea libertatii copilului intr-un cadru necoercitiv si nedirijat, si orientarea sociocentrica, ce afirma nevoia socializarii si integrarii copilului intr-un cadru organizat si structurat conform nevoilor sociale (Paun, 1999). Cultura scolii contemporane, desi ia seama si de orientarea complementara, este, in esenta, de tip sociocentric, orientarea antropocentrica fiind prezenta marginal.

Dintre valorile pe care le cultiva scoala contemporana amintim: increderea si respectul fata de copil, adevar, dreptate, frumos, onestitate, altruism, toleranta, egalitate, respect de sine si de ceilalti, exigenta, competitie si colaborare, respect al institutiilor, atasament profesional, excelenta academica, spirit critic, deschis, liber, creativitate, spirit de initiativa. Ierarhia tacita a acestor valori si accentele pe unele sau pe altele, depind de mentalitatea colectiva, de traditii culturale ce impregneaza subteran si sistemul de invatamant. Avand in vedere aceste caracteristici culturale globale, J. Lion (Cf. Paun, 1999) realizeaza o clasificare cu cinci tipuri de sisteme educationale:

a)      tipul latin, dominat de intelectualism, atitudini autoritariste si coercitive, intr-un climat auster, bazat pe disciplina impusa, Franta constituind exemplul tipic;

b)      tipul germanic, inspirat din valorile civismului si formarea cetateanului;

c)       tipul scandinav, ce promoveaza o cultura de tip comunitar, cu valori ca egalitate, libertate, autonomie, cooperare, toleranta, spirit practic;

d)      tipul britanic, caracterizat printr-un amestec al culturii latine si anglo-saxone, ce imbina autoritatea cu libertatea;

e)       tipul american, construit in jurul valorilor succesului si reusitei, cu incurajarea autonomiei si creativitatii, cultivarea libertatii si tolerantei, a competitiei si increderii in sine.

Aceste tipuri reproduc in mic elemente ale mentalitatii colective, structurate istoric. Scoala, ca subsistem, le preia si le reproduce, fara a constientiza intotdeauna aceste accente particulare