| CATEGORII DOCUMENTE |
Planificarea strategica cuprinde, in primul rand, elaborarea planului strategic al afacerilor de banca. Dar elementele componente sunt mult mai numeroase. De exemplu, planificarea strategica in banca cuprinde si elaborarea si aplicarea unor tehnici. De asemenea, planificarea strategica presupune inclusiv trecerea programului strategic in faza de executie. Planificarea strategica inseamna si utilizarea unor instrumente care pot tine de planificare in general, sau sunt anexe si studii preliminare financiare, de analiza, de piata etc. Principalele laturi ale planificarii strategice in bancile comerciale sunt:
misiunea bancii;
scopurile strategice;
obiectivele strategice;
strategia propriu-zisa sau incorporarea celor trei puncte anterioare in strategia bancii;
actiuni de plan strategic.
Luarea in consideratie a primelor patru aspecte, presupune realizarea unor actiuni concrete de plan strategic. In aspectele enumerate mai sus trebuie sa implicam toate sectoarele bancare. In acelasi timp, avem in vedere ca este greu sa fie sustrasi oamenii de banca de la treburile zilnice pentru probleme strategice. Dar acest lucru este absolut necesar.
Aplicand strategia bancii, ii implici pe toti salariatii. Unora li se pare ca programul strategic nu este bine venit.
STRATEGIA PLANIFICATA ESTE O ARTA, UN MOD DE A INTRODUCE PLANUL SI DE A FI ACCEPTAT DE CONDUCATORII BANCII.
Introducerea programului strategic se realizeaza eficient daca activitatea bancara este perturbata cat mai putin, folosindu-se o metodologie adecvata.
Planul strategic este un instrument de baza al managementului. El are scopul de a introduce in activitatea manageriala procesul de organizare intr-un mod cat mai rational. Programul strategic anticipeaza viitorul. Dar pentru aceasta este nevoie de existenta unui mediu foarte competitiv.
Planificarea strategica se impune in organizarea de activitati competitive. Data fiind complexitatea conditiilor interne si externe bancile comerciale nu pot avea un control deplin asupra intregii problematici. Este necesara planificarea, incat bancile sa faca fata acestor conditii. Exista variabile interne in activitatea unor banci care caracterizeaza puncte tari si puncte slabe. La acestea, banca respectiva poate avea controlul. Nici bancile nu realizeaza ca au multe slabiciuni si puncte tari.
Planificarea strategica ajuta managerii sa descopere puncte tari si puncte slabe. Punctele slabe pot fi transformate in puncte tari. Bancile comerciale pot sa-si foloseasca punctele tari pentru a evita unele pericole si "amenintari" din afara. Toate acestea sunt luate in consideratie in contextul in care consideram ca planificarea strategica este determinarea in viitor a efectelor actuale sau efectul viitor al deciziilor actuale. Dar, cine se ocupa de planificarea strategica intr-o banca? Pentru a afla raspunsul, este necesar sa tinem seama de organizarea concreta a fiecarei banci comerciale. Nu poate fi folosit un model unic. Totusi unele din modelele utilizate mai des se pot caracteriza prin urmatoarele repere:
misiunea si scopul sunt fixate de catre conducerea superioara a bancii (consiliul de administratie), impreuna cu sefii unor departamente cheie, pentru ca ei detin "cheia strategiei";
includerea in colective a unor specialisti cu mare competenta si vechime in activitatea bancara, astfel incat sa se poata elabora o viziune clara si larga asupra intregii activitati, inclusiv prin cunoasterea presiunilor interne din banca; ei pot fi creativi si pot furniza sugestii;
planificarea propriu-zisa sa apartina unor compartimente de specialitate din fiecare banca comerciala (strategie, studii, marketing).
Acest model de care s-a amintit mai sus pare usor de realizat daca se au in vedere urmatoarele:
o banca serioasa trebuie sa aiba grija de depozitele clientilor si sa le gestioneze eficient;
orice banca urmareste cresterea veniturilor in primul rand din depozite si comisioane;
orice banca ofera clientilor sai, produse si servicii cat mai bune;
asigurarea unor conditii de lucru cat mai bune pentru salariatii bancii;
deciziile sa fie cat mai inteligente;
conditiile de mai sus sa fie indeplinite cu respectarea legislatiei tarii.
De fapt, prin cele sase alineate de mai sus se defineste conceptul de MISIUNE a bancii. Conceptul de misiune trebuie sa fie usor accesibil salariatilor, celor care se ocupa de supravegherea bancara a clientilor. De aceea, informatiile trebuie sa fie cat mai clare. Cele cuprinse in alineatele de mai sus, sunt principii fundamentale ale planificarii strategice, deci nu numai ale misiunii planului strategic. Din enumerarea acestor principii rezulta ca planificarea strategica este o atributie de mare raspundere a conducerii bancilor comerciale, a consiliilor de administratie, a sefilor departamentelor cheie.
Cine pune laolalta scopurile si obiectivele planificarii strategice? Cine le imbina si coroboreaza? Intr-o banca mica, aceasta misiune revine aceluiasi grup de manageri enumerati mai sus. In bancile comerciale acest al doilea pas al planificarii strategice este facut de un alt grup (decat cel care a fixat misiunea bancii). Acesta este un grup specializat, un departament creat expres in fiecare banca. Inca din anul 1992 s-a incercat sa se elaboreze conceptul de planificare strategica. In principal, conceptul cuprinde misiunea, obiectivele si planurile de actiune. Aceste planuri sunt elaborate pentru toate sectoarele de activitate. Cand membrii grupului de planificare lucreaza impreuna, actiunea devine competitie, intrecere. Activitatea de planificare strategica nu se poate realiza fara cooperare. Planificarea strategica trebuie redusa la lucruri cat mai concrete. Este deci necesara o noua conceptie, o noua filosofie, cu privire la planificarea strategica.
Rezulta ca cele 4 puncte ale conceptului de planificare strategica pot fi prezentate astfel:
sa considere viitorul deciziilor curente ca un raport cauza-efect;
definitivarea strategiilor si planurile de actiune sa fie considerate ca un proces de decizie logica;
atitudinea, filosofia sa fie socotite un exercitiu intelectual;
structurile de plan sa cuprinda planuri in sensul larg (general), planuri strategice, planuri proiect si operatiuni de plan-buget.
Dimensiunea si esalonarea planului strategic depind de marimea bancii si complexitatea planului. Planul strategic poate cuprinde o perioada de unu-cinci ani. Exista mai multe feluri de planuri si cicluri de plan. De exemplu, sunt planuri anuale de strategie, care cuprind si planul financiar si pe cel organizatoric. Pentru planificarea strategica, cinci ani reprezinta o perioada prea mare. Cel mai des, pentru un program strategic se iau in considerare trei ani. Rezolvarea problemelor de strategie bancara poate folosi foarte multe si variate solutii. De exemplu, unele din marile firme industriale americane au devenit si institutii de credit sau utilizeaza produsele si serviciile unor mari companii de asigurari. Marea firma americana IBM si-a creat un centru de cercetare si tehnologie bancara. La inceput, existau doar doua compartimente cu activitate bancara si anume, ghiseele si ofiterii de credite. Ofiterul de credite se ocupa de toate problemele unui client. Apoi, compartimentele s-au inmultit. Acum, ofiterul de credite are la dispozitie comunicatii cu toate compartimentele bancare de care clientul are nevoie. In felul acesta, activitatea clientului cu banca inseamna mai putina oboseala si mai multa placere. Ca urmare, rolul ghiseelor a scazut cu timpul, ramanand pe primul loc ofiterii de credite. Apoi activitatile s-au extins si au avansat si tehnologiile bancare. Au aparut computere performante si accesibile, care erau specializate pentru activitatea bancara. Prin computere se puteau realiza jocuri, unde clientii puteau pune tot felul de intrebari de genul "ce se intampla daca." Desigur ca cele mai multe intrebari erau legate de viitorul imprumut. Utilizand tot mai mult calculatoarele in depozitarea si tehnologia bancara, pot fi mai usor incercate mai multe variante. De exemplu o activitate de marketing poate fi privita si desfasurata diferit in functie de doua obiective:
locul unde se obtin profiturile;
daca scopul nu este obtinerea profiturilor se poate pune accent pe minimizarea costurilor. De exemplu, dat fiind rolul pe care Banca Agricola il are in sprijinirea agriculturii romanesti, indeosebi a producatorilor agricoli privati, nu intereseaza in primul rand profiturile realizate din creditele acordate acestora. Cel mai important lucru in acest caz il constituie minimizarea costurilor creditelor acordate, astfel incat ambele parti si mai ales producatorii agricoli sa suporte mai usor aceste costuri. Minimizarea costurilor se face si prin automatizarea lucrarilor operatiunilor bancare, prin utilizarea calculatoarelor.
Explozia informationala a creat multe ocazii competitionale si de informatii. Marea provocare este de a pune de acord planificarea strategica cu un buget strategic. Cu cat este mai productiva munca celor ce sprijina activitatea bancara, inclusiv prin planificare strategica, cu atat este mai mare presiunea celor care lucreaza in sectorul marketing. Ce oameni angajati in activitatea de marketing:
fanatici pentru munca?
competitivi?
agresivi?
creativi?
Cat de mult sa fie creativi si cat agresivi? Avem deci intotdeauna mai multe strategii de ales. Important este sa avem costuri cat mai mici. Strategia este cea care optimizeaza abilitatea bancii de a actiona pe piata. In planificarea strategica, obiectivele de performanta sunt fixate de catre consiliul de administratie si actionari. Dar, vorbind cinstit, ei nu se prea ocupa de strategie. Ei vor profituri. De aceea, tot ei trebuie sa taie nodul gordian. Sa imbine, sa inteleaga. De exemplu, daca vrem sa maximizam profiturile, trebuie in acelasi timp, sa minimizam riscurile. Planificarea strategica tine seama si de contextul politico-economic general. De exemplu, in Polonia, bancile sunt criticate ca nu ajuta economia. Criticii nu au dreptate. Cand o banca abordeaza o noua firma este obligata sa ia in consideratie capitalul investit in ea. Aceasta inseamna si profit si risc. Tot in Polonia, in afara de parlamentari sau alti oameni politici, exista si oameni de afaceri incepatori care critica bancile. Ei vor capital circulant, imprumut, dar bancile comerciale trebuie sa stie cum arata creantele lor. Daca firma respectiva, are multe facturi neincasate, nu este bine , pentru ca avem de-a face cu imobilizari de capital circulant. De exemplu, pentru bancile comerciale este mai usor sa cumpere bonuri de tezaur de la stat, pentru ca in acest caz nu exista risc. Dar in acest caz profitul bancii este "la mila" celor care fixeaza dobanda la bonurile de tezaur. Strategia este cea care alege solutii si variante. Multe probleme de imprumuturi sunt legate de ipoteci. Este necesar ca Romania sa foloseasca experienta tarilor cu economie de piata din vest. Experienta lor inseamna inclusiv evitarea greselilor pe care acestea le-au facut. In tara noastra exista forta de munca ieftina, iar investitiile in crearea tehnologiilor bancare sunt reduse, pentru ca le luam gata din apus. Exista deci premise ca bancile comerciale sa fie competitive. Dar cel mai dificil lucru de stabilit este RISCUL.
Planificarea strategica are in vedere mai multe feluri de risc si faptul ca acestea sunt asociate activitatilor aducatoare de profit (cele mai multe). Acesta este de cele mai multe ori riscul de nerambursare. Mai exista riscul presupus de sprijinul acordat agentilor economici. De exemplu, faptul ca o banca sprijina agricultura, comporta un risc mai mare, data fiind influenta mare a factorilor pedoclimatici si uneori a lipsei de garantie. Unele feluri de risc sunt foarte greu de depistat. Daca cumparam calculatoare pentru o banca, fara ca aceasta sa aiba un plan strategic, situatia poate fi catastrofala. De aceea, trebuie adunate toate datele necesare pentru a cunoaste implicatiile, riscul. Unele banci au transformat calculatorul in evidenta contabila (cartea mare), iar uneori si in masini de scris. Calculatoarelor trebuie sa le dam mult mai multe aplicatii (de exemplu, pe probleme de costuri, trezorerie, personal). In unele banci, o problema atat de importanta cum este gestiunea creditelor, a fost aproape data la o parte in privinta utilizarii calculatorului. De asemenea, au investit in tehnologii care nu functioneaza. Se aduna si alte costuri aditionale. Mai avem pana cand sistemul cibernetic va deveni o realitate. Inainte de a cheltui banii pe calculatoare, bancile comerciale trebuie sa stie care le sunt obiectivele prioritare. Cunoscand aceste obiective, banca poate schita o baza de date. Se poate de asemenea, face o diagrama a muncii efectuate in acest scop. De exemplu, pentru scopuri de marketing, intereseaza cui si pentru ce plateste banca, cat si daca este vorba de o actiune eficienta. Tot in privinta cibernetizarii activitatii se pune problema ce numar de functii trebuie sa indeplineasca sistemul cibernetic. Deci se analizeaza o diagrama, o schema. Specialistii in calculatoare, cat si cei de la strategie, vor consulta in mod obligatoriu pe cei care fac programele, nu pe cei care vand calculatoarele. Pentru acestia din urma, in occident s-a consacrat chiar expresia "Feriti-va de animale de prada". Bancile comerciale trebuie sa decida care sa fie capacitatea programelor aplicate, astfel incat sa fie usor recuperata investitia.
Rezulta ca in cazul planificarii strategice se include atat planul de marketing al actiunilor, cat si planul de suporturi de tehnologie informationala. Planul de marketing influenteaza mult modul cum se stabilesc suporturile, deci al doilea plan. Obiectivul planificarii strategice nu este planul, ci sa pornim si sa adaptam organizarea. Sa urmarim procesul de planificare strategica, actiunile intreprinse.
PLANUL NU ESTE NIMIC, PLANIFICAREA ESTE TOTUL
("Nimic nu este permanent, mai putin schimbarea")
Procesul de planificare strategica cere existenta unor lucruri clare. Aici indicatorii sunt foarte rari. Ne trebuie EXPERIENTA, TINERETE, VIOICIUNE sau mai degraba o linie medie a acestora. De multe ori, salariatii sau chiar managerii cu vechime in banca au idei preconcepute. Dar tot idei preconcepute au si cei care vin. Este necesar sa se lupte impotriva acestora, sa se caute toate posibilitatile. Cei de la strategie trebuie sa fie flexibili la toate ideile. Exista specialisti care spun ca "marketingul nu are ce cauta in banca", dar el prezinta un interes in plus pentru om. Alteori, oamenilor le este frica sa vina cu sugestii, pentru ca exista si sefi marginiti. Dar aceste idei, neaparat trebuie sa fie promovate, pentru ca bancile sunt amplasate in ramura serviciilor financiare, unde competitia "vine din toate directiile", iar inlocuitorii sunt foarte rari. Banca reactioneaza la toate sferele de activitate. De aceea, procesul de luare a deciziilor trebuie sa tina seama de toate modificarile. Planificarea strategica trebuie sa tina seama ca BANCILE SUNT AGENTI CARE TREBUIE SA ACTIONEZE PENTRU CONSTIENTIZAREA DECIDENTILOR.
Cum actionati daca o alta banca foloseste tehnici de marketing pentru a va atrage clientii? Evident ca veti folosi toate tehnicile de sporire a profiturilor. Daca este necesar, schimbarile le veti introduce si cu ajutorul planificarii strategice. Aceste schimbari nu se fac usor, totusi exista multe posibilitati, solutii, variante. La inceput se insista pe necesitatea unor schimbari. In aceasta privinta, avem doua coordonate: agentii schimbarilor si conducerea schimbarilor.
Schimbarea inseamna infaptuirea unui proces fundamental in organizare. Este necesara implementarea planificarii strategice in cadrul politicii generale a bancii. De exemplu, putem implica criteriile de creditare in planificarea strategica. Asa gasim noi solutii. Planificarea strategica in bancile comerciale poate fi realizata fie de firme specializate, fie de compartimentele specializate, sau un grup de specialisti ai fiecarei banci. In Romania, in marile banci comerciale s-au infiintat de curand, departamente de strategie, care elaboreaza si programul strategic. In orice caz, bancile sunt obligate sa prezinte un program strategic pentru a fi considerate banci moderne, conform standardelor internationale. Firmele care fac expertizarea bilantului contabil, solicita cu acest prilej si programul strategic. Aceste firme acorda de fapt, consultanta in elaborarea si aplicarea programului strategic. In Statele Unite ale Americii, numarul bancilor comerciale a scazut in ultimii 10 ani. Cele care au luat in serios strategia au devenit mari banci. Ele au elaborat un judicios plan strategic si indeosebi de marketing. Prin planul de marketing se poate pune problema si achizitionarii unor banci de catre alte banci.
IN MEDIUL BANCAR, A RAMANE LA ACEEASI DIMENSIUNE INSEAMNA SA TE APROPII DE "MOARTE". INSEAMNA DE FAPT, SA NU AI STRATEGIE.
O strategie corespunzatoare contribuie la cresterea valorii actiunilor unei banci. Marketingul face ca bancile comerciale sa cumpere ieftin produse bancare. Si aceasta tocmai pentru ca nu toate bancile au o strategie bine planificata si aplicata. Planificarea strategica mai are in vedere:
schimbarea comportamentului institutiilor bancare este greu de indeplinit;
implicarea in prea mare masura a psihologiei;
impresia unor manageri de banci ca nu au prea multi investitori.
Pentru unele banci, uneori, studiile de marketing nu mai par asa bune ca la inceput. Schimbarea ii stanjeneste pe oameni, mai ales cand a fost elaborata o analiza retrospectiva.
Este usor sa uiti ca in momentul initial, ideea a fost considerata buna.
STRATEGIA ESTE O SCHIMBARE, IAR SCHIMBARILE INSEAMNA RISC.
Unii managerii de banca se intreaba "de ce sa risc?" Acesta este conservatorism.
TREBUIE DECI SCHIMBAT MANAGEMENTUL
Aceasta schimbare intra foarte des in planificarea strategica. Este necesar sa schimbam doua domenii:
economic;
social.
Cele mai profunde semnificatii le are schimbarea sociala. Cand ceri oamenilor sa schimbe ceva, este ca si cand ar schimba ceva din viata lor. Unele schimbari se fac intuitiv. Nu este bine. Este nevoie ca schimbarile sa fie facute sistematic. Pentru aceasta, avem in vedere grupurile de interes. Deci tinem seama de cei afectati, nu neaparat baneste. Aceste grupuri depind intr-o anumita masura de banca si sunt:
angajatii;
actionarii;
consultantii.
La aceste grupuri, schimbarile au un grad diferit de perceptie. Ele sunt chemate cand apar dereglari. Unora, schimbarea li se pare minunata, altii vor opune rezistenta. De exemplu, rezulta ca salariatii de la contabilitate inteleg mai greu schimbarea si opun rezistenta. Se pune problema:
CUM DEPASIM REZISTENTA UNOR GRUPURI?
Depasirea rezistentei poate fi realizata facand mai intai o grupare pe diverse criterii. In felul acesta gasim subdiviziuni pe profesii, grupe de varsta, vechime etc. Poate cei mai tineri vor accepta schimbarea, sau chiar o vor dori. Mai repede ei sunt dornici sa invete lucruri noi. Unii vor sa lucreze doar 8 ore, altii raman peste program. Tinerii au mai multa energie, sunt mai receptivi, iar uneori inca nu au familie. Este foarte important sa identificam aceste grupuri. Schimbarea sociala se realizeaza pe baza unui model, care are trei "pasi". Primul pas inseamna stabilirea unor ponderi. Este necesar sa se stabileasca cine sunt cei rezistenti, activi si cine sunt cei care vor schimbarea intr-un mod entuziast. Se intocmeste o scala cu punctaj de la 1 la Pentru cei rezistenti activi se acorda un punct, iar pentru cei entuziasti, 10 puncte. In final, punctajul da o scara a rezistentei. In al doilea pas se face o evaluare a resurselor sociale pe care le are banca si salariatii sai.
Problemele sunt foarte complexe, ajungandu-se pana la cunoasterea si luarea in consideratie a unor aspecte privind vointa, devotamentul, toate acestea influentand planificarea strategica. Pasul al treilea inseamna adoptarea unor principii. Acestea sunt necesare pentru a putea opta pentru solutia optima. De exemplu, un sef de compartiment din cadrul departamentului de strategie al unei banci comerciale ajunge la urmatoarea dilema: sa se schimbe el sau procesul component al strategiei?
NU SE PORNESTE CU SCHIMBARILE CELE MAI DRAMATICE
Este necesar sa testam unde este cea mai mica rezistenta si ce este mai usor de introdus. De exemplu, multe din bancile comerciale din Romania au introdus sistemul de a vira salariile in contul fiecarui angajat. Schimbarile trebuie sa se faca pe un cadru cat mai putin rezistent. Printre principiile ce trebuie adoptate in planificarea strategica cu privire la schimbarile sociale amintim:
1. Principiul credibilitatii. De exemplu, carnetele de economii devin credibile, atunci cand clientii observa ca sunt eficiente.
2. Principiul separabilitatii. Schimbarile sa nu afecteze alte domenii de activitate. Uneori este necesar sa izolam alte activitati si apoi sa facem schimbarile. Este necesar sa se apeleze la utilizarea zvonurilor ("zvonistica"), pentru ca ele reprezinta cel mai bun sistem de raspandire a informatiei in banca. Se revad unele procese. In felul acesta se repara greselile inainte de a aparea efectiv (ci doar in plan, sau schita de plan).
3. Principiul cresterii. Schimbarea trebuie sa genereze la randul ei schimbare. Activitatea de planificare strategica are in vedere ca schimbarile sa se faca sub un control. Nu se fac schimbari inainte de a controla dimensiunile, efectele, inainte de a le tine sub control. Schimbarea trebuie sa sustina cresterea pe care o avem in vedere. De exemplu, introducerea hartiilor de valoare si tranzactionarea lor la bursa, conduce la dezvoltarea pietei financiare, la cresterea vitezei de rotatie a valorilor mobiliare, inclusiv a unor produse si servicii bancare. Inseamna ca schimbarea si-a sustinut cresterea.
SA FOLOSIM METODE ALTERNATIVE PENTRU INTRODUCEREA SCHIMBARILOR STRATEGICE
Este vorba de necesitatea utilizarii unor metode reale ale schimbarilor. Printre cele mai cunoscute si eficiente mentionam:
1. Metoda pas cu pas a implementarii logice. Este metoda introducerii schimbarilor in transe sau ESALONAREA. Planificarea strategica nu porneste direct si dintr-o data. Fiecare sector din banca isi dezvolta cum crede punctele de schimbare. Procesul repetat conduce la strategia generala. Daca activitatea bancii este rationala, eficienta, micile strategii vin si se imbina foarte bine una cu alta. In aceasta situatie, conducerea bancii, sau departamentul de strategie face doar mici modificari. Evident ca activitatea sectoarelor din banca sub raportul "micilor strategii" trebuie coordonata si desfasurata in cooperare cu celelalte compartimente.
2. Metoda de organizare. Conducerea bancii nu trebuie sa se ocupe neaparat de strategii. Strategia o face departamentul specializat si celelalte departamente. Dezvoltarea strategiilor ajunge insa la date si cote concrete. Este vorba de o directionare a obiectivelor, a procedurilor care vin de jos. Problema care se pune in aceasta etapa este ca departamentul de specialitate sa convinga celelalte structuri sa aplice strategiile. Tot in acest sens, este necesar ca sefii sa-si convinga subalternii, dar in acelasi timp sa le lase mana libera in realizarea unor procese strategice. Este deci un proces complex de organizare, comunicare, management. Este o abordare antreprenoriala.
SE FACE TREPTAT TRECEREA DE LA PLANIFICARE LA ACTIUNE
Uneori se poate crea o societate speciala. In orice caz este nevoie de un grup inventiv, cu oameni talentati si foarte priceputi. Ideile grupului pot fi preluate de alte firme si dezvoltate foarte mult.
ATENTIE LA CONCURENTA!
Ideile strategice ale bancii, nu trebuie preluate prea devreme de concurenta. Sferele de influenta nu trebuie sa fie prea mult penetrate de alte banci sau alte firme. Aceasta metoda a organizarii, care mai este denumita si de introducere antreprenoriala sau de introducere a schimbarii, face necesara revenirea la grupurile de interese. Pentru organizarea si introducerea schimbarilor este necesar sa identificam in banca noastra grupurile de interese. Chiar cand unii din grup gresesc, este nevoie sa-i ascultam si pe ei. Acest lucru este foarte important, pentru ca in acest fel evitam greselile in deciziile noastre.
SCHIMBAREA POATE FI ACCEPTATA ATUNCI CAND ESTE INTELEASA. CAND NU, AMENINTA SECURITATEA BANCII
O schimbare este acceptata mai bine, daca grupurile sau salariatii au lucrat la propunerea de schimbare, decat daca ea a fost impusa din afara. De asemenea, este mai bine ca schimbarea sa nu fie impusa printr-un ordin, ci sa urmeze unei serii de schimbari deja reusite. Deci o schimbare este mai bine primita si acceptata cand apare dupa o prima schimbare care a fost asimilata, decat in urma uneia care a provocat confuzie. O schimbare este acceptata mai usor cand persoanele sunt noi (de curand venite). O schimbare este mai usor asimilata, daca persoanele ce schimba, impart si profitul. Tot mai usor se face schimbarea si in cazul in care banca planifica si organizeaza unele actiuni, deci nu este statica.
PLANIFICAREA NU ESTE EXPERIMENT.
Planul de marketing este o parte a planului bancii comerciale. El este foarte complex, cuprinzand si o metodologie de management. De asemenea, prin marketing se poate cunoaste cum poate fi aplicat un plan strategic intr-o banca comerciala. Marketingul cuprinde mai multe aspecte de organizare, politica, proceduri. Planul de marketing este planul suport pe care se bazeaza veniturile, cheltuielile, profiturile bancii. Marketing nu inseamna numai publicitate. Aceasta este numai partea finala a marketingului. Ca urmare a activitatii de marketing, putem sti la ce program TV trebuie facuta publicitatea, la ce ora de maxima solicitare a televiziunii, de catre oamenii de afaceri. De exemplu, mai putini oameni de afaceri vizioneaza meciuri de fotbal. Si atunci este utila si eficienta publicitatea pe stadion? S-a dovedit prin marketing de exemplu, ca in Statele Unite ale Americii, orele cele mai potrivite pentru reclame la televiziune sunt 18,30-19,00. Aceasta pentru ca oamenii de afaceri au ajuns acasa, au mancat si se aseaza in fata televizorului. De aceea, publicitatea mai este denumita si "tableta contra indigestiei". Marketingul dovedeste ca publicitatea este costisitoare, dar se si castiga foarte mult de catre cel ce o utilizeaza. Dar pentru aceasta este necesar ca audienta sa fie foarte mare. Publicitatea trebuie sa-si gaseasca locul potrivit pentru fiecare produs bancar.
MARKETINGUL ESTE VARFUL AISBERGULUI
Marketingul cere cooperare intre toate departamentele bancii, insa este necesar un compartiment specializat. De asemenea, in banci trebuie sa existe ofiteri de marketing, compartimente si un departament. In marketingul bancar exista un concept, numit pozitionare, care spune cum poate fi prezentata banca pentru toate categoriile de clienti. De exemplu, daca vrem sa stim care sunt depozitele cele mai stabile la termen, in S.U.A., vom constata ca acestea se situeaza in categoria sub 100.000 dolari si apartin clientilor din regiunea in care banca isi are sediul. De ce oare aceste depozite sunt cele mai stabile? Pentru ca pana la aceasta suma se face asigurarea de catre Corporatia Federativa de Asigurare a Depozitelor. Se stie de catre clienti ca daca banca da faliment, ei vor primi inapoi suma asigurata, nu si dobanzile. Daca depozitele de pana la 100.000 dolari sunt considerate a fi cele mai stabile, se merge mai departe in ierarhizarea sigurantei acestora. De exemplu, daca pe contractul de depozit apar trei semnaturi (sau in cont) Corporatia asigura 300.000 dolari. Urmeaza depozitele fermelor mici, care sunt aproape stabile. Pe durata imprumutului, banca stie ca banii sunt la ea. Cei mai instabili sunt clientii intamplatori. Pornind de la aceste depozite centrale, stabilitatea incepe sa descreasca. Daca banca are de a face cu o mare companie, sunt implicate si conturile personale ale celor ce sunt proprietarii firmei (deci sunt luate in consideratie si persoanele fizice). Se investigheaza cate servicii din banca foloseste persoana respectiva. La ce foloseste imprumutul? Ce alte servicii ale bancii mai foloseste clientul in afara imprumutului (carti de plata, depozite etc.)? Insumate, aceste noi produse si servicii ale bancii pot deveni foarte complexe. Dar banca trebuie sa ia in consideratie competitia si posibilitatile de adaptare a solutiilor pe care tocmai aceasta competitie le-a gasit. O strategie de marketing corespunzatoare influenteaza pozitiv activitatea intreaga a unei banci.
PLANIFICAREA STRATEGICA INCEPE NUMAI DUPA CE SE FACE UN STUDIU DE MARKETING
Studiul de marketing necesar planificarii strategice ar putea sa cuprinda:
clientii care folosesc produsele si serviciile bancii;
raza de utilizare a produselor si serviciilor bancii;
preturile produselor bancii in raport cu ale concurentei;
costurile bancii.
Banca nu poate determina foarte exact la ce nivel se vor ridica costurile produselor noi dar, prin studii de marketing, se incearca acest lucru. Una dintre cele mai dificile probleme este definirea a ceea ce inseamna relatiile cu clientii.
SA FIXAM COSTURI PENTRU FIECARE CLIENT SI FIECARE PRODUS
Aceasta mai ales ca, de regula, fiecare client are relatii cu o banca anume, dar si cu alte banci. Uneori clientii se folosesc de bancile concurente si fac imprumuturi la banca noastra. In acelasi timp, incasarile clientilor respectivi se fac la o banca concurenta. Studiul si concluziile, solutiile sunt foarte dificile. Uneori pot fi acordate facilitati salariatilor firmei respective. Putem mentine aceasta relatie? In ce conditii? Cu ce costuri? In fond, intreaga activitate a bancii se desfasoara in jurul profitabilitatii pe client. Concluziile pot fi eronate. De aceea, nu este bine sa ne oprim din activitatea de marketing, de a dezvolta aceste procese de analiza a afacerilor clientilor bancii. Numai asa putem formula ipoteze privind baza de clienti. De aceea, este nevoie sa implicam pe toata lumea in planificarea strategica. Pornirea planului strategic nu se poate face fara un plan de marketing. Atunci cand ajungem in miezul planului de actiune, cand sefii departamentelor vor pune cap la cap deciziile, vor constata ca toate aceste decizii au fost trimise la presedintele bancii, seful planificarii strategice si directorul general al contabilitatii. Reactia fireasca a fiecarui director este sa abordeze aceste schimbari la nivelul departamentului sau. In acest caz, directorul este un manager veritabil. Daca se primesc informatii de sus, cu privire la cum sa elaboram programul de marketing, fara ipoteze concrete, nu este bine. In acest caz, raspunderea pentru succesul departamentului de marketing nu mai este a sefului strategiei. Deci nici meritul nu mai este al lui. Este deci imperativ ca banca sa recunoasca valoarea cercetarii de marketing si sa-i dezvolte o baza de date.
Cele de mai sus sunt valabile si pentru ofiterii de credite pentru a-si atrage clientii in afaceri.
Baza de date elaborata de ofiterii de marketing este folositoare pentru toate departamentele importante ale bancii. O mare parte a acestor informatii, deci din baza de date, exista pe undeva prin banca, deci nu se cheltuieste mult pentru culegerea lor. Foarte multa atentie trebuie acordata situatiilor contabile si statistice. Deci modul de pornire este tentant, ieftin. Avem in vedere si faptul ca uneori banca nu este prea incantata de noutati pentru ca i se cer bani. Pentru ca fiecare compartiment din banca vrea sa aiba acces la informatii se apeleaza la computer, la programul pe calculator. Numai asa se poate cunoaste implicarea fiecarui compartiment al bancii in planul strategic. Parerea clientilor in aprecierea activitatii bancii este foarte importanta pentru planificarea strategica. Cateodata, parerea clientilor poate constitui un avertisment pentru banca. Dar, atentie! Modul cum punem intrebarea obliga pe client sa dea un anumit raspuns si nu este bine. Nu se intreaba clientul: "Nu ati vrea sa faceti un depozit la banca noastra, care a lansat de curand acest nou produs?" Clientul intelege ca pana in prezent nu ati avut produsul, sau clienti multi si atunci el se duce la alte banci care deja aveau, mai demult, depozite.
FITI FOARTE ATENTI CU CLIENTII DUMNEAVOASTRA
Bancile comerciale au nevoie de persoane care sa se ocupe in mod special de planificarea de marketing. Nu trebuie ca intotdeauna sa ne miscam prea repede. Este necesar sa facem studiul in primul rand, in banca. Sa vedem care sunt persoanele receptive si care refractare.
NU PORNIM CU PLANUL DE MARKETING PANA NU AM OBTINUT ACORDUL GENERAL
Acest acord presupune avizul tuturor departamentelor din banca. Ele pot gasi deficiente ale planului de marketing si este mai bine ca ele sa fie inlaturate inca de la inceput. Cercetarea de marketing se regaseste doar in aspectele de baza ale planificarii strategice. Printre altele, planificarea de marketing trebuie sa raspunda la intrebarile:
unde suntem?
unde vrem sa mergem?
cum sa facem sa ajungem acolo?
cum sa facem sa stim cand am ajuns?
Se pune deci problema de a identifica "piesele" ce trebuie sa le dezvoltam si destinatia finala a investigatiei si activitatii.
Prima intrebare care se pune este:
CE IMPORTANTA ARE PLANUL STRATEGIC?
Este reactia celor carora le vorbim despre planul strategic sau le prezentam acest plan. Aceasta reactie se datoreaza si faptului ca problemele de banca nu prea se invata in scoli. De aceea, ele sunt dezvoltate de mai multe ori de firme de consultanta. Cheia managementului nu consta in rezolvarea problemelor. Aceasta ar insemna doar ca lucrurile merg normal. Abia de aici incolo, insa, se poate spune ca banca functioneaza profitabil. Daca pentru manager problemele sunt prea multe, el isi cauta consilierii si acestia il ajuta. Important este sa identificam problemele si sa le definim, cat mai clar cu putinta. Trebuie sa revenim de cateva ori la ele, ca sa le aprofundam. Cu timpul, problemele incep sa se redefineasca.
IERARHIZAREA DECIZIILOR
La ce nivel trebuie luate deciziile? Daca structurile organizatorica si functionala sunt un obstacol, managerii nu trebuie sa ezite sa faca schimbari. Chiar politica bancii poate fi redefinita. Mai pot fi schimbate proceduri, persoane si fluxul de lucru din banca.
BIROCRATIA TREBUIE INLATURATA
In bancile S.U.A., numarul rapoartelor ce trebuie inaintate s-a redus de la 80 la 6! Reducerea este cu atat mai necesara, cu cat unele rapoarte se contraziceau intre ele. Managementul planului strategic impune ca problemele sa fie abordate logic si structural si inainte de a avansa cheltuieli. Se fixeaza mai intai o tinta, apoi scopul, apoi aspectele specifice, dupa care se ajunge la o situatie a strategiilor ce pot fi utilizate. In sfarsit, este elaborat planul de actiune. Inainte de a trece la executia planului strategic, este necesar sa discutam cu salariatii, astfel incat sa fie identificate puncte de vedere, obstacole, etape ale planului deja stabilit.
Important este sa o identificam noi, fara sa modificam prea mult structura de baza a programului strategic.
EXPERIENTA VINE DIN JUDECATILE PROASTE FACUTE ANTERIOR
Este necesar sa alegem calea minimei rezistente, iar pe cat posibil sa nu intram in conflict. Primii clienti vor fi cei din conducerea superioara a bancii, deci cei care detin controlul asupra activitatii bancii. Cand se lucreaza cu conducerea superioara a bancii, sefii strategiei trebuie sa stie foarte clar care sunt prioritatile si ce este in mintea acestor conducatori. Cu alte cuvinte, inainte de a porni actiunea de plan strategic este necesar sa abordam pe sefi in privinta prioritatilor. Aceasta este o conditie prealabila in scopul de a realiza un nivel confortabil al actiunii de plan strategic. Seful strategiei are sarcina sa convinga conducerea bancii sa oficializeze doua sectoare sub forma unei politici si anume:
procesul decizional, deci procedura standard de luare a deciziilor;
o metodologie uniforma.
Managementul planului strategic cunoaste mai multe faze, "pasi". Pasul 1: consta in stabilirea problemei. Este vorba de o listare cu recomandari privind problemele prioritare si rezolvarea lor. Munca aceasta este complexa. Se utilizeaza automatizarea datelor, dar sa nu uitam ca:
INFORMATIZAREA TOTALA INSEAMNA LIPSA UNOR INFORMATII
Se pune problema unde sa gasim aceste informatii? Ele se gasesc incepand cu centrala bancii si pana la unitatile operative din teritoriu. Pentru a reduce costurile, datele sunt cautate in primul rand, in centrala bancii. Pasul 2: datele odata culese, poarta denumirea (generic) de "generator de programe". Deci in aceasta etapa, definim informatiile (le fixam), apoi studiem baza de date. Completam lista de recomandari, apoi facem o detaliere a acestora, dupa care stabilim durata cercetarii si defalcarea pe stadii. Tot in aceasta etapa este necesar sa se stabileasca:
cine este raspunzator;
cand va fi completata lista;
dozarea pe diverse etape.
In calculator exista deja programe care sa ajute pe cei ce elaboreaza managementul planului strategic. Detalierea sarcinilor trebuie facuta pe aspecte concrete, elemente. De exemplu, culegerea datelor din contabilitate este o problema a intregii banci. Ea poate fi o problema de procedura sau de sistem, in functie de politica bancii (permite sau nu accesul tuturor la obtinerea de date). Este necesar sa se ia o decizie comuna, pentru ca aspectele fac parte, atat din planul strategic, din analiza activitatii interne a bancii, cat si din afacerile cu clientii. Importanta in acest stadiu este si analiza capacitatii sistemului. In acest fel, prin sistem, urmarim procedura. Pasul 3: consta in verificarea integritatii informatiilor. Pentru aceasta este necesar accesul la datele de baza din contabilitate. La sfarsit, conducerea bancii are un raport cu date foarte bine verificate, raport pe care il avizeaza. Sarcinile managementului planului strategic tin de politica bancii si pun in aceasta etapa urmatoarele probleme:
la ce nivel atribuim sarcina?
identificarea problemelor imediate;
recomandari;
prioritati.
Este foarte necesar sa detinem controlul asupra problemelor imediate, pentru ca ele prezinta pericol pentru activitatea bancara. Deci este necesar sa descoperim obstacolele pentru fiecare proces in parte. Planificarea strategica face apel la proiectarea sistemului afacerilor. Ea incorporeaza si specificatiile si marketingul, care sunt incluse in proiectul general al bancii. Schema sistemului de organizare si functionare este foarte necesara. Proiectul informatic determina apoi, specificatiile tehnice. De aceea, metodologia devine foarte valoroasa, cat si documentatia proiectului. Modificarile in proiect trebuie sa fie inregistrate, altfel, multe se pierd si nu se mai intelege nimic. Sistemele au module care inregistreaza automat modificarile. Deci le inregistram si trecem parola. Foarte importanta pentru cele doua proiecte este autorizarea unor schimbari. Autorizarea se face in scris si exista un plan de modificari. Ideal ar fi ca modificarile sa se faca intr-un mediu de testare. Este mult mai eficient sa nu facem testarile direct pe sucursale sau filiale, ci prin simulare si prin legatura permanenta cu colegii de la informatica. Modificarile reflecta modul cum functioneaza banca.
SA CEREM INFORMATII CU COSTURI MICI SAU FARA COSTURI, CHEMAND FURNIZORII SA FACA DEMONSTRATII
Avem in vedere ca in fond, consultantii lucreaza pentru banca, nu invers. Managementul in domeniul consultantei trebuie sa fie activ. Un rol mare in planificarea strategica il joaca ofiterii de plan. Ei au in vedere ca dezvoltarea procesului de planificare strategica este un catalizator al intregii activitati de banca. Ei dezvolta o abordare intensa a tuturor problemelor de planificare strategica si il asista pe seful planificarii si chiar pe presedintele bancii in elaborarea politicii. Ofiterul de planificare strategica este cel care pregateste calendarul anual al actiunilor de planificare si al studiilor speciale. El identifica conflicte, este consultat de grupul de planificare, ajuta la rezolvarea unor diferende, creeaza mediul propice planificarii. Atributiile ofiterului de planificare se modifica in functie de conditiile concrete din fiecare banca si de prezentarea cronologica concreta a evenimentelor.
GANDITI CRITIC, DUPA CARE CAUTATI NISTE PRIETENI BUNI DIN BANCA SI RUGATI-I SA CRITICE CE ATI FACUT
Sefii departamentului de planificare strategica si ofiterii de plan trebuie sa caute tot timpul obstacole si sa implementeze pas cu pas programul, chiar daca trebuie sa astepte. Daca problemele de planificare nu sunt bine gandite, se vor gasi oricand sefi puternici ai altor departamente care nu vor dori sa faca schimbari sau sa rezolve aspecte de planificare strategica.
Planificarea strategica nu trebuie sa ignore modificarea locului bancii pe piata, penuria de resurse, plasamentele si produsele altor banci, controale slabe si increderea excesiva.
Planificarea strategica foloseste si o schema a circuitului informational. In fiecare banca exista centre cheie care prelucreaza informatiile, le primesc, le genereaza. In bancile din tarile apusene, unul din centrele cheie il constituie comitetul de gestionare a activelor si pasivelor bancii. Important este sa gasim un nucleu de oameni si un punct de plecare, care sa anticipeze viitorul. Este extrem de important sa fie corect determinat nivelul depozitelor, cererile de imprumut viitoare, sa fie anticipate portofoliul, modificarile de preturi, sa se echilibreze activele cu pasivele. De asemenea, planificarea strategica este cea care gaseste locul pe piata al produselor si serviciilor bancii, al furnizorilor si clientilor si le castiga increderea. Responsabilii cu planificarea strategica nu pierd niciodata din vedere ca printre obiectivele planificarii se numara introducerea unui proces pe care vrem sa-l continuam si elaborarea documentatiei de planificare.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 2101
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
