Profitabilitatea - fundament al managementului bancar

Profitabilitatea - fundament al managementului bancar

Profitabilitatea reprezinta una din sursele cheie ale generarii capitalului, un indicator relevant al pozitiei competitive a bancii pe pietele bancare si al calitatii managementului sau, care permit unei banci mentinerea unui anumit profil de risc, oferind protectie fata de probleme pe termen scurt, cunoscut fiind faptul ca un sistem bancar sanatos este construit pe banci profitabile si capitalizate in mod adecvat.

Profitabilitatea este capacitatea unei activitati de a aduce profit, fiind un instrument managerial de cuantificare a rentabilitatii activitatilor, atat in previzionarea, cat si in realizarea acestora. Ca factor determinant al evolutiei si consolidarii pozitiei bancii in cadrul sistemului bancar, profitabilitatea poate fi analizata cu ajutorul bugetului de venituri si cheltuieli, ca instrument de implementare a strategiei bancii si ca instrument al contabilitatii de gestiune ce contribuie la urmarirea evolutiei costurilor si corelarea acestora cu veniturile la nivelul bancii. Din punct de vedere managerial se poate determina o profitabilitate a unitatilor teritoriale ale bancii, o profitabilitate a clientilor bancii, fiecare din aceste segmente fiind considerate centre de profit, caz in care profitabilitatea bancii este o rezultanta a insumarii profitabilitatii clientilor sau profitabilitatii produselor si serviciilor promovate de banca. In conditiile in care in domeniul bancar au fost introduse o serie de elemente de descentralizare, precum majorarea plafoanelor de creditare pentru unitatile operative, strategiile de marketing, bancile romanesti organizate in centre de activitate, respectiv unitati si subunitati teritoriale, care dispun de resurse si antreneaza costuri, analizeaza eficienta sau ineficienta unor unitati operative. In lucrarile de specialitate se apreciaza ca un domeniu deosebit caruia trebuie sa i se acorde importanta majora il constituie determinarea cat mai exacta a profitabilitatii la nivelul centralei si al unitatilor teritoriale, prin utilizarea unor indicatori care sa permita o ierarhizare a unitatilor in functie de eficienta, lichiditate, solvabilitate, risc, in vederea urmaririi evolutiei unitatilor bancare si a reconversiei acestora, luand in considerare mediul concurential existent, baza posibila de clienti, volumul produselor si serviciilor oferite, nivelul veniturilor din dobanzi si comisioane, precum si marimea resurselor ce pot fi atrase.

In functie de obiectivele manageriale, un centru de profit poate imbraca forma unei sucursale a bancii sau a unui departament din centrala bancii, care prin activitatea lui genereaza direct venituri, un produs, un serviciu sau un client al bancii, iar un centru de cost poate fi considerat un departament din centrala bancii care prin activitatea sa nu genereaza venituri. Centrele de profit sunt analizate trimestrial din punct de vedere al profitabilitatii pe baza rezultatelor obtinute, iar la centrele neprofitabile se determina cauzele neprofitabilitatii, urmarindu-se de asemenea masurile necesare pentru rentabilizare si, in functie de obiectivele strategice pe termen lung, banca poate mentine in functiune unitati neprofitabile atunci cand doreste sa se mentina un anumit segment de piata, dupa cum poate de asemenea implementa produse si servicii care se adreseaza anumitor categorii de clienti, asumandu-si costuri ce depasesc veniturile, sau accepta relatii cu clienti neprofitabili, dar cu un anumit statut strategic pe o piata locala, intrucat unitatile bancii care inregistreaza excedent de resurse le sustin pe cele cu deficit , furnizandu-le necesarul de resurse pentru acoperirea plusului de plasamente.

Distinctia principala dintre conceptul de profit si cel de profitabilitate consta in faptul ca profitul reprezinta rezultanta contabila a eforturilor bancii concretizate in realizarea de venituri din care se deduc cheltuielile, in vreme ce profitabilitatea (care are in centru evident profitul contabil) cuprinde o suma de elemente ce nu apartin contabilitatii sau evidentei extracontabile, incluzand aici componenta strategica sau previzionala, ori aspectul concurential concretizat in planurile de marketing, si se concretizeaza in determinarea profitului ca element central al bugetului de venituri si cheltuieli.

Profitabilitatea unei banci trebuie considerata element strategic ce influenteaza existenta, dezvoltarea si integritatea viitoare a bancii, fiind necesara adoptarea unor politici de evaluare a performantelor unitatilor bancare in vederea adoptarii unor decizii bine fundamentate de catre conducerea bancii pentru aprecierea evolutiei si posibilitatile de dimensionare a retelei proprii.

Metodele de evaluare a performantelor se coreleaza cu decizia strategica privind organizarea sucursalelor, evaluarea pe baza criteriilor de performanta contribuind la analiza calitativa a rezultatelor fiecarei sucursale, pentru veniturile, cheltuielile si rezultatele obtinute comparativ cu activitatea celorlalte sucursale.

Modalitatile de realizare a profitului la nivelul sucursalelor bancii ofera o imagine fidela asupra gestiunii acestor unitati, a eficientei activitatii acestora, evaluarea avand drept scop controlul si coordonarea procesului de optimizare privind dimensionarea si modernizarea retelei bancii, in functie de contributia efectiva la realizarea profitului inregistrat pe o perioada determinata, de catre banca analizata.

In ceea ce priveste determinarea profitabilitatii unitatilor teritoriale, ca centre de profit, se pleaca de la ideea conform careia societatile bancare trebuie sa isi acopere plasamentele din resurse proprii, prin acestea din urma intelegandu-se resursele constituite in principal din depozitele clientilor, adica atrase de banca de pe piata non-bancara, putandu-se enunta astfel ecuatia de baza a profitabilitatii si a echilibrului bancar pe termen lung:

R + I = P

unde:

R =  resursele proprii ale bancii constituite in principal din depozitele clientilor nebancari;

I  = resurse atrase de pe piata interbancara;

P = plasamentele unei societati bancare, definite ca active producatoare de venituri - depozitele interbancare si imprumuturile acordate bancilor, titlurile de portofoliu si creditele.

Resursele atrase de pe piata interbancara au rolul de a asigura echilibrul bancii in situatiile de deficit (cand banca atrage resurse) sau de excedent (cand banca realizeaza plasamente) pentru mentinerea solvabilitatii bancii sau majorarea veniturilor sale.

Resursele de pe piata interbancara reprezinta in general cea mai scumpa modalitate de finantare a bancii, fiind de obicei evitat apelul la aceste resurse, bancile care se afla des in situatia de a cauta astfel de imprumuturi reflecta existenta unor probleme acute de lichiditate, piata bancara insasi reactionand prin majorarea dobanzilor sau chiar refuzul de a imprumuta bancile "problema". Pentru a evita astfel de probleme, este esential pentru gestiunea unei banci controlul asupra resurselor proprii si echilibrul dintre resurse si plasamente .

Se remarca in ultima perioada concurenta din ce in ce mai mare pe piata resurselor, fenomen care are ca rezultat majorarea ratelor dobanzilor pasive peste nivelul inflatiei si diminuarea nivelului marjei dobanzii, conducand in cele din urma la orientarea spre politici ce privesc reducerea cheltuielilor indirecte, inclusiv stoparea utilizarii resurselor in investitii proprii, dupa ce, pana la un anumit moment, bancile erau recunoscute ca fiind principalul investitor in constructii. Eforturile bancilor, concretizate in cresterea volumului de resurse atrase de pe piata non-bancara, au ca motivatie primordiala necesitatea de dezvoltare, iar egalitatea dintre resurse si plasamente, ca ecuatie bilantiera la nivelul unei societati bancare, isi gaseste justificarea in cadrul unor elemente de echilibru fundamentale pentru activitatea bancara, ce se reflecta in realizarea profitului.

Sarcina esentiala a managementului central al bancii consta in alegerea celor mai eficiente modele de profitabilitate, care vizeaza posibilitatile de acoperire a plasamentelor cu resurse proprii, la nivelul fiecarei unitati a bancii, organizate ca centru de profit, in orice moment existand unitati ale bancii cu excedent de resurse (cu plasamente proprii mai mici decat resursele atrase) si unitati care prezinta deficit de resurse (plasamentele depasesc resursele); unitatile cu excedent de resurse procedeaza la vanzarea surplusului de resurse catre unitatile deficitare astfel incat sa acopere necesarul de resurse proprii al intregii banci.

Pentru ca toate centrele de profit sa poata evalua corect profitabilitatea, se elaboreaza modele de profitabilitate perfectibile permanent, in cadrul lor fiind incluse toate cheltuielile ce revin fiecarui centru de profit, determinarea costului resurselor reprezentand elementul cu cea mai mare importanta in cadrul modelului.

Modul de organizare a bancilor nu permite o descentralizare a managementului, necesitand astfel executarea de catre unitatile bancare a deciziilor adoptate de catre conducerea bancii, care uneori ignora posibilitatile oferite de zona in care activeaza unitatea. De aceea, descentralizarea managementului este considerata de unii specialisti ca unul din factorii de crestere a eficientei manageriale in banci.

In situatia in care unitatile bancare teritoriale nu reusesc sa-si asigure din resurse proprii toate solicitarile de credite, pentru echilibrarea resurselor si plasamentelor unitatilor din teritoriu, este necesara interventia centralei bancii, care influenteaza activitatea de creditare a unitatilor prin: norme de creditare, plafoane de credite, competente in aprobarea anumitor categorii de credite, nivelul dobanzilor si comisioanelor, completarea resurselor proprii prin furnizarea lichiditatilor necesare.

Pentru determinarea rentabilitatii in activitatea de creditare a unitatilor teritoriale, este necesara adoptarea unei metode care sa aiba ca obiectiv maximizarea valorii investitiei proprietarilor bancii, exprimata astfel:

Eficienta acestei metode se evidentiaza in conditiile unor schimbari dese ale ratei dobanzii, ceea ce permite alocarea resurselor in functie de profit si o descentralizare a managementului bancii prin decizii bine fundamentate, adoptate pe baza analizei de conducerea unitatii.

In cadrul societatilor bancare romanesti se utilizeaza mai multe modele de profitabilitate, elaborate de conducerea bancilor in functie de reteaua teritoriala, sistemul informational de care dispune banca, precum si strategiile elaborate de managementul bancii pentru monitorizarea unitatilor teritoriale. In functie de regiunile teritoriale, de specificul activitatilor economice din aceste regiuni, marile banci si-au stabilit ca centre de profit structuri organizationale de tipul unitatilor zonale de coordonare si control (Muntenia, Oltenia, Ardeal, Moldova, Banat, Dobrogea), sucursale judetene coordonatoare ale activitatii retelei locale sau, in cazul bancilor mici, unitati teritoriale responsabile fata de central bancii pentru rezultatele obtinute.