Evaluare prin obiective

. Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective MBO). Este un sistem care incearca sa imbunatateasca performantele companiei, sa motiveze, sa evalueze si sa pregateasca angajatii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei.

Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanta stabilite intr-o anumita perioada. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ si sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, daca sunt bine efectuate, conduc la o buna efectuare a intregii activitati). La sfarsitul perioadei de evaluare angajatul si managerul analizeaza indeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.

Avantaje

MBO este facuta sa incurajeze participarea angajatilor si sa creasca satisfactia la locul de munca, dandu-le acestora un sentiment de reusitasi de implicare in propria munca. Managerul poate sa evalueze angajatul referindu-se la performantele specifice, mai curand decat sa faca judecati subiective. Nevoia de training poate sa apara in discutie la inceputul sau la sfarsitul perioadei de analiza. Alte avantaje ar putea fi:

¾ angajatii sunt obligati sa se gandeasca la valorile si la obiectivele pe care le au, la sarcini si

la modul in care sa le indeplineasca

¾ sarcinile noi sunt clarificate si elementele esentiale ale fiecarui post sunt identificate;

¾ subordonatii si superiorii sunt obligati sa comunice unii cu altii, inclusiv despre termenele

tinta, lungi sau scurte. Exista forte coordonatoare ale activitatilor, intre diferite niveluri ale

conducerii departamentelor.

Dezavantaje

Multi manageri si angajati gasesc obiectivele cadru comune si analiza performantelor interviurilor dificilasi cateodata, incompatibila cu stilul managerial general al companiei. Sistemul poate degenera in rutina , managerul doar aducand obiectivele la cunostinta angajatilor. De obicei, este dificil de gasit noi obiective care sa propuna o schimbare si sistemul poate incuraja efortul individual si egoist in detrimentul lucrului in grup. Posibilele probleme viitoare includ urmatoarele:

eforturile de a creste performantele in activitati care nu sunt profitabile;

concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, in timp ce se neglijeaza cele importante

dar cu obiective precise pe termen lung;

comunicarea defectuoasa a obiectivelor catre salariati poate duce la neindeplinirea sarcinilor, in ciuda resurselor, informatiilor si deciziilor ce pot fi de cea mai buna calitate.

Efectele aplicarii MBO in organizatiile cu scheme de evaluare traditionale. Cateva companii practica acum MBO in totalitate, dar au ramas unele beneficiare ale schemelor de evaluare traditionala, in care indeplinirea obiectivelor era mai importanta decat calitati precum cooperarea, initiativa, etc. Se incurajeaza folosirea metodelor de apreciere cu raspuns deschis si a interviului de apreciere . Salariile si primele directorilor generali sunt cateodata influentate de performanta in detrimentul setului de obiective al fiecarui an.

Din perspectiva evaluarii performantei, A. Manolescu ne precizeaza ca managementul prin obiective accentueaza necesitatea evaluarii performantelor in raport cu rezultatele obtinute, definite prin norme sau standarde de performanta. De aceea, metoda este cunoscutasi sub denumirea de evaluarea prin rezultate

De asemenea, in conceptia managementului prin obiective nu este admisa ideea potrivit careia managerii trebuie sa evalueze numai trasaturile de personalitate ale subordonatilor lor, cu atat mai mult cu cat aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi intotdeauna dovedite de multe ori nu sunt obiective dand nastere la tensiuni intre evaluatori si evaluati si implica din partea managerilor un rol pentru care acestia nu sunt intotdeauna destul de pregatiti.

Managementul prin obiective este o metoda de evaluare foarte raspandita, care accentueaza necesitatea evaluarii performantelor individuale si cresterea motivarii angajatilor. Numeroase organizatii utilizeaza pentru evaluarea performantelor diferite variante ale managementului prin obiective.

Folosirea metodei de evaluare a performantelor are multiple avantaje

In primul rand este vorba de totala lipsa de subiectivitate a aprecierii, de "transparenta" evaluarii si asta deoarece obiectivele pot fi masurabile si observabile. Datorita faptului ca subordonatii pot decide asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor, acest lucru incurajeaza motivatia si creativitatea.

In al doilea rand, un alt avantaj il reprezinta imbunatatirea performantei individuale, in masura in care obiective sunt precise, de dificultate medie si acceptate de catre angajati.

Al treilea avantaj este considerat si implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor precum si a metodelor de atingere a acestora, responsabilizand in aceeasi masura atat angajatii cat si managerii. Si ultimul, dar la fel de important ca si celelalte, este efectul de cascada al coordonarii.

Procesul managementului prin obiective implica parcurgerea unor etape bine stabilite: incepand cu stabilirea preliminara, de catre subordonati si superiorii acestora, a unor obiective

riguros cuantificate, care trebuie realizate in cursul unei perioade de timp variabile, in functie de domeniul de referinta, continuand cu urmarirea permanentasi revizuirea periodica de catre superiori a realizarii obiectivelor respective, in ritmurile stabilite, desi subordonatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de indeplinire a lor si terminand cu evaluarea de catre subordonati si superiorii acestora a realizarii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obtinute, sa poata fixa impreuna noi obiective.

Cerinta conform careia managementul prin obiective accentueaza necesitatea evaluarii performantei individuale in raport cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite, a fost exagerata. Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica si ceea ce este mai putin cuantificabil, precum si neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de exemplu: dezvoltarea personalului, incurajarea muncii in echipa sau inovatia. De aceea, metoda managementului prin obiective nu este recomandata in cazul evaluarii performantelor obtinute de posturile a caror flexibilitate este relativ redusa sau limitata (liniile de asamblare - activitati de rutina

De asemenea, datorita naturii unor obiective pe termen scurt, insisi managerii sunt tentati sa opteze pentru rezultate rapide, fara a se mai gandi la viitor sau la realizarea programelor pe termen mediu si lung. Compararea performantelor diferitilor angajati se realizeaza insa destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite si o participare diferita la realizarea acestora.

Dupa D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld si B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa sustinerii manageriale, pregatirea necorespunzatoare a managerilor in folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective usor de atins, nestimulative sau mai putin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de indeplinit, lipsa flexibilitatii in stabilirea obiectivelor pentru diferite unitati sau componente organizatorice, modificarea obiectivelor in functie de anumite imprejurari sau schimbari ale conditiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerata a posibilitatilor de atingere a obiectivelor si birocratia.

Alti specialisti in domeniu manifesta unele rezerve in ceea ce priveste stabilirea preliminara a obiectivelor, aducand in acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul ca stabilirea obiectivelor este destul de complexasi dificil de sustinut sau in cazul posturilor in care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridica unele probleme, stabilirea obiectivelor incurajeaza uneori un anumit joc sau o anumita libertate de actiune care nu intotdeauna duc la performante bune, deoarece fie se aleg obiective usor de atins sau se stabilesc obiective care in general nu pot fi realizate.

Si nu in ultimul rand, preocuparea pentru indeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni o obsesie, situatie care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum si stabilirea obiectivelor este utilizata ca o alta modalitate de control asupra angajatilor.

Cu toate acestea, aceiasi specialisti acorda o atentie deosebita stabilirii de catre fiecare angajat a propriilor obiective, sugerand de fapt necesitatea de a se da raspunsuri cat mai adecvate la urmatoarele intrebari prezentate in Figura 19.

"Sunt cunostintele mele in progres ?" "Cat de dezvoltate sunt abilitatile sau calificarile oamenilor mei?" "Valorific si dezvolt eu contactele mele ?" "Ce alte abilitati trebuie actionate (rezolvarea problemelor, folosirea eficienta a timpului, negocierea)?" "Ma respecta ceilalti oameni ?" "Care din performantele saptamanale, lunare sau anuale coincid cu performantele trecute din perioadele similare?"

Figura 19. Potentiale intrebari la care ar trebui sa raspunda evaluatii

In opinia specialistilor amintiti, stabilirea obiectivelor personale - potrivit orientarilor prezentate sau a altora similare - poate ajuta in sustinerea propriei motivatii, in cunoasterea propriilor puncte slabe si forte, precum si a propriului potential individual.

G. si I.O. Panisoara arata ca "de cele mai multe ori, atunci cand ne referim la rolul si impactul pe care le dezvolta evaluarea performantelor angajatilor asupra celorlalte componente ale managementului resurselor umane si, in general, asupra intregului proces de obtinere a unor performante superioare si a succesului la nivelul firmei, ne punem o multime de intrebari: Cum ar trebui facuta aceasta evaluare? De unde sa incepem, unde trebuie sa ajungem? In raport cu ce trebuie sa evaluam? " (Panisoara, 2005, 151).

Cunoasterea unor metode de evaluare ar putea sa ne dea posibilitatea de a oferi un raspuns personal la aceste interogatii dar, pentru a putea intelege in profunzime nu doar raspunsurile, ci si ceea ce se ascunde in spatele intrebarilor, sunt necesare cateva optiuni valorice mai largi pe care le identificam in conceptul de model al evaluarii.

Iata de ce vom porni in analiza noastra de la evidentierea unei axe care presupune la un capat conceperea activitatii de evaluare in acord direct cu obiectivele firmei si/sau ale departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor in evaluare (reprezentativ fiind cel al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obtinute la tintele preconizate, in formularea obiectivelor.

Din acest punct de vedere, se observa ca putem intalni in practica cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei /departamentului si rezultatele obtinute de angajat, asa cum ne prezinta in lucrarea sa profesorul Panisoara

Primul este modelul ideal, in care rezultatele si obiectivele sunt egale - firma/ departamentul si-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective.

Urmeaza raportul in care obiectivele firmei si/sau ale departamentului sunt mult mai ambitioase decat posibilitatile si/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele obtinute de catre acesta se incadreaza in obiectivele preconizate, dar raman multe obiective de atins.

In continuare apare raportul invers situatiei anterioare, in care obiectivele firmei si/sau departamentului sunt mai restranse decat posibilitatile angajatului, caz in care rezultatele acestuia includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.

Modelul intersectarii, in care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt atinse de catre angajat, ramanand unele dintre obiective nerealizate, dar existand si rezultate obtinute in afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.

Ultimul este cazul cel mai putin de dorit, in care concordanta dintre obiectivele firmei si/sau departamentului si rezultatele angajatului este pur si simplu nula. Specialistul in resurse umane trebuie sa identifice starea de fapt, in urma evaluarii pe care o intreprinde si sa dezvolte strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 si 5 in directia modelului numarul 1. In Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am facut referire mai sus.

Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru intre obiective firmei si rezultatele angajatului (dupa Panisoara, 2005)

Cele mai logice criterii care trebuie folosite in evaluarea oricarui tip de interventie sunt cele legate de scopurile sau obiectivele acelei interventii. Pana la urma, intreaga problema consta in a determina daca lucrurile "merg asa cum am intentionat". Totusi, o abordare bazata pe obiective poate sa nu fie intotdeauna calea cea mai productiva, deoarece poate declansa cel putin doua tipuri de probleme

In primul rand, obiectivele insele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau prea ambitioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau dezacord intre grupurile interesate de organizatie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale, intrucat nimanui sa nu-i pese daca au fost sau nu atinse. De multe ori, deficientele obiectivelor devin aparente de-abia in faza planificarii actiunilor menite sa le indeplineasca

Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt ca ideea de "cel mai bun" nu poate fi definita fara echivoc, ci doar in functie de ceea ce doreste, de fapt, organizatia sa obtina

A doua dificultate fundamentala consta in faptul ca evaluarea pe baza obiectivelor ne poate impiedica, de fapt, sa identificam si sa evaluam o buna parte din efectele si rezultatele unui program sau a unei politici. Astfel, in unele situatii, evaluarea pe baza obiectivelor poate reprezenta o abordare destul de ingusta. De aceea, expertii in evaluare propun si alte abordari.

De exemplu s-au prezentat patru ratiuni pentru efectuarea unor evaluari separate de obiective, adica a unei evaluari pe baza necesitatilor si anume: prima se refera la evitarea riscului de a se analiza, in mod ingust, obiectivele declarate ale programului si de a se trece cu vederea efecte importante, care nu au fost anticipate.

A doua, inlaturarea conotatiei negative pe care o capata descoperirea unor rezultate neanticipate, deoarece "ar putea fi realizari decisive, in special in lumina conditiilor si prioritatilor nou aparute".

Cea de a treia o reprezinta eliminarea distorsiunilor de perceptie, provocate de faptul ca obiectivele sunt cunoscute dinainte de catre evaluator. Si, a patra, asigurarea obiectivitatii si independentei evaluatorului.

Cui ii este destinata evaluarea? Obligatia de a identifica impactul unei activitati asupra diferitelor grupuri interesate sau implicate in activitatea organizatiei este una dintre principalele diferente intre masurarea si evaluare performantelor. Majoritatea activitatilor de masurare a performantelor sunt intreprinse de catre manageri sau de angajati, ca o componenta esentiala a atributiilor postului lor si, in mod firesc, raspund necesitatilor unui numar limitat de grupuri interesate. De exemplu, directorii societatilor pe actiuni nu pot trece cu vederea importanta dorintelor actionarilor lor (desi chiar acest grup poate sa nu fie omogen). Este bine sa fim constienti ca masurarea performantelor poate neglija interesele unora dintre grupuri in favoarea altora, dar nici nu ar fi rezonabil sa se ceara unui manager sa raspunda in mod egal tuturor cerintelor.

Evaluarea ofera totusi posibilitatea luarii in considerare a cerintelor unui spectru larg de grupuri de persoane interesate de soarta organizatiei. Astfel, evaluatorii trebuie sa raporteze daca apar indici ale unor "consecinte neintentionate", atat negative cat si pozitive, sa incerce sa evalueze in ce masura ar fi contrabalansate castigurile pe termen scurt de pierderile pe termen

lung si sa descopere impactul daunator asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea in cauza

Cine trebuie sa faca evaluarea? O parte din actiunile de evaluare pot fi efectuate ca o parte a activitatii manageriale normale, in timp ce altele pot fi intreprinse doar de profesionisti independenti, cu instruire de specialitate. In general, implementarea initiativelor publice este evaluata, de regula, de specialisti externi, atat din cauza complexitatii de natura tehnica, cat si in virtutea obligativitatii monitorizarii independente, ca o parte a raspunderii pentru folosirea fondurilor publice. In sectorul comercial, evaluarea poate fi facuta de consultanti externi, daca in companie nu exista persoane cu competente in acest domeniu, sau cand nu este necesara implicarea unei parti neutre. Programele de mai mica anvergura, activitatile mai putin controversate si initiativele departamentale pot fi evaluate, de regula si de non-specialisti.

Decizia legata de alegerea persoanei celei mai in masura sa realizeze o evaluare, trebuie sa reflecte atat aptitudinile tehnice, dar si unele calitati personale mai subtile, cum ar fi capacitatea de a intelege aspectele de natura politica sau credibilitatea.

Cum se realizeaza evaluarea ? Obiectivul acestei parti a prezentarii este de a oferi o idee asupra etapelor pe care trebuie sa le intreprinda o evaluare sistematicasi de a dezvolta notiunea de factori situationali care influenteaza procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte forme de cercetare sociala, necesitand claritate asupra obiectivelor si asupra grupurilor carora le este destinata, proiectare atenta, utilizarea riguroasa a unor tehnici relevante.

Sunt prezentate, in continuare, avantajele si dezavantajele diferitelor abordari folosite in colectarea datelor necesare in studiile de evaluare. In Tabelul 18, printre metodele prevazute se numara utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, evidente si arhive), folosirea unor metode structurate sau semistructurate de obtinere a unor noi date de la sursele de informare, activitati ce implica interactiuni cu sursele de informare.

W. David Rees si Christine Porter sustin ca definirea obiectivelor poate sa prezinte multe probleme. Iata cateva din dificultatile cheie pe care le intalnim: obiectivele nu sunt usor de definit; s-ar putea ca ele sa nu se preteze la cuantificare; ele pot intra in conflict unele cu altele; importanta lor relativa se poate modifica; obiectivele organizationale pot sa intre in conflict cu ale angajatilor individuali.

Unul din principalele motive ale esecului managementului prin obiective a fost aplicarea lui intr-o maniera simplista. Multi manageri fac presupunerea naiva ca angajatii vor subscrie in mod automat la obiectivele organizatiei, la strategiile si prioritatile pronuntate de managerii principali. Aceasta este in concordanta cu viziunea "unitarista" despre organizatii, care presupune ca ceea ce este bun pentru corporatie in ansamblu este bun si pentru partile sale constituente.

Daca adoptam viziunea pluralista despre organizatii, vom vedea ca lucrurile nu stau neaparat asa. Daca se realizeaza economii cu forta de munca, cei care vor face obiectul acestor economii pot spune ca este foarte bine pentru cei care raman in organizatie, dar ce se intampla cu cei care vor fi disponibilizati?

Alte conflicte pot fi mai putin evidente si dramatice, dar cu toate acestea importante. De pilda, este posibil ca personalul sa nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta noilor prioritati organizationale, daca acestea vin in contradictie cu prioritatile individuale.

Aceasta inseamna ca tentativele de focalizare a activitatii organizationale, pentru ca ea sa fie eficienta, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru

extrem de dificil daca managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizeaza potentialul conflict de interese.

Ca o concluzie la modul in care trebuie gandit procesul de evaluare prin obiective, luand in calcul posibilitatea aparitiei de erori, se pot propune - conform celor afirmate de specialisti-cateva principii etice si elemente de sprijin, aspecte care ar trebui sa se aplice fiecarui evaluat si evaluator: evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor relevante si suficiente; evaluarile trebuie sa fie oneste; persoana evaluata trebuie sa aiba un rol activ, sa isi poata exprima propriul punct de vedere in legatura cu procesul si cu rezultatele evaluarii; procesul de evaluare trebuie completat cu o informare asupra legaturii cauzale dintre rezultatele obtinute si motivele care au condus la anumite nereusite; se pastreaza evaluarile in forma scrisa, detaliata; sa se acorde feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomanda ca evaluarile sa aiba o finalitate concretizata in diferite programe de consiliere si mentorat, planuri de cariera

Acordarea unui feedback adecvat, ca masura care incheie procesul de evaluare prin obiective, reprezinta o arie de actiune careia nu i s-a acordat, mult timp, atentia cuvenita. Mai precis, modelele si metodele de evaluare au cunoscut diversificari si adaptari succesive, iar practica a condus la gasirea celor mai potrivite strategii care sa evite erorile posibile. Totusi, acest proces nu este complet daca acele concluzii la care ajunge managementul, in urma procesului de evaluare, nu se intorc la cel care - intr-un fel sau altul le-a generat: la angajat.

Procesul prin care angajatul primeste aceste informatii se numeste feedback

Pentru a intelege mai bine legatura dintre procesul de evaluare si feedback, se va prezenta

o tipologie a intalnirilor de tip post evaluare, elaborarea in functie de criteriile rezultatelor obtinute si finalitatea discutiei. Astfel, este vital pentru succesul intalnirilor ca angajatului sa-i fie inmanate, in prealabil, rezultatele evaluarii, pentru ca persoana in cauza sa poata reflecta la rezultatele obtinute, sa reciteasca fisa de post, sa analizeze problemele care au aparut si obiectivele neatinse.

Dessler (1991) ne propune urmatoarele tipuri de intalniri post evaluare, fiecare avand finalitati diferite. Performantele bune, urmate de promovarea in functie - finalitatea va fi realizarea de planuri de cariera Performantele bune, fara a fi urmate de promovarea in functie - finalitatea va fi feedback pentru mentinerea performantelor.

Daca in primele doua cazuri ne referim la performantele bune, in ultimele doua sunt vizate performantele nesatisfacatoare care pot fi corectabile avand drept finalitate realizarea de planuri pentru ameliorarea performantelor si de cealalta parte

necorectabile, a carei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situatiei (discutia post evaluare nu mai este necesara

Intalnirea post evaluare se va pastra in zona pozitiva, fiind orientata spre aspecte ameliorative. Este important, de asemenea, sa nu se omita incurajarea angajatului evaluat in a-si sustine punctul de vedere, dat fiind faptul ca majoritatea persoanelor se vor manifesta, in aceasta situatie, de o maniera extrem de defensiva

Feedback-ul este important si dintr-o alta perspectiva: astfel, acum evaluatul are posibilitatea de a-si exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat si se pot face anumite ajustari. Asa cum am aratat deja, in aceastasedinta de feedback se vor stabili etapele viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele sa fie ameliorate.

Intrebari de verificare:

Ce este managementul prin obiective ?

Prezentati avantajele - dezavantajele managementului prin obiective.

Care sunt efectele aplicarii MBO in organizatiile care au practicat un sistem de evaluare traditional ?

Enumerati metodele de culegere a datelor in MBO.

Prezentati tipurile de erori care pot aparea la aplicarea MBO in organizatii.