Evaluarea cu sursa multipla (360 grade)

Evaluarea cu sursa multipla (360 grade)

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de "instrument de ierarhizare multipla" sau de "evaluare prin surse multiple" este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hartie sau calculator).

Avantaje

fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.

Adoptat de un numar tot mai mare de organizatii, evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performantei.

Cu toate acestea, cercetarile recente arata ca programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decat pozitive. Un studiu recent derulat in SUA, releva legaturile dintre practicile specifice de HR si valoarea actiunilor companiilor cotate la bursa, a aratat ca programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scadere de 10.6 puncte a valorii actiunilor.

Acest lucru nu inseamna neaparat ca programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Dar inseamna ca organizatiile ar trebui sa si revizuiasca programele de management al performantei pentru a vedea daca acestea isi ating scopul pentru care au fost create.

Metoda 360 grade este o abordare a evaluarii performantelor care foloseste date fumizate de supervizorii, colegii, subordonatii -si, uneori, chiar de furnizori si clienti - unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au in vedere nivelul managerial si cele superioare.

Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic in ultimii ani. Potrivit firmei de consultanta in HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceasta metoda in 1995; in 2000, valoarea procentuala ajunsese la 65%.

Premisa pe care se bazeaza metoda 360 grade este logica: oamenii care stau cel mai mult in preajma unui angajat ii observa comportamentul in situatii si circumstante in care supervizorul nu este prezent. Si, in teorie, cu cat e mai completa perceptia asupra performantei unui angajat,

cu atat mai mult el va intelege ce trebuie sa fie imbunatatit si cum. Teoria este foarte promitatoare. Realitatea, pe de alta parte, este cu totul alta.

Trebuie avut grija sa se evite accentul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii

¾ pregatirea feed-back-ului;

¾ intalnirea in particular, fara participarea si a altor persoane;

¾ utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;

¾ referirea la faptele sau la problemele in cauza si nu la persoana

¾ descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta;

¾ folosirea lui "eu".

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in dezvoltarea sa sugerata de feedback.

O astfel de metoda de evaluare presupune evaluarea unui angajat de catre seful sau, de catre colegul sau, de catre subalternul sau, iar acestea sunt comparate cu autoevaluarile realizate.

a) Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa si identifice punctele tari si slabe, gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari: Personalitatea

nervozitatea;

agresivitatea;

starea de multumire;

sociabilitatea;

capacitatea de control/stapanire.

Creativitatea

bogatia de idei;

vocabularul;

convergenta gandirii;

puterea de asociere.

Rationalitatea

puterea de control;

. discernamantul;

. dependenta fata de imaginea opiniei publice;

. nevoia de ajutor; . orientarea spre perfectionare.

Increderea in sine

capacitatea de a comunica;

capacitatea de a critica;

exigenta; . obiectivitatea;

siguranta comportamentului etc.

Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se autoapreciaza (eroare de indulgenta

b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand relatiile de munca se pot deteriora substantial in timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare (Tabelul 15) in care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

c) Evaluarea facuta de subordonati

Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cand se pastreaza anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat de bine procedeaza un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii sa acorde o mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insasi riscul excesului de bunavointa din partea acestora, pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus, se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru intelegerea corectasi acceptarea ca atare (Tabelul 16).

d) Evaluarea facuta de sefii ierarhici

De baza in intreprinderi este, in continuare, metoda aprecierii angajatilor de catre manageri. Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supusi procesului, alaturi de manageri.

Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea performantelor. Aceasta va cuprinde:

1) Competentele cerute pentru postul respectiv:

cunostinte profesionale;

calitatea muncii;

solutionarea problemelor;

relatii cu oamenii (comunicarea);

adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

spirit de echipa (colaborare);

modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

preocupare pentru perfectionarea activitatii.

2) Activitati si standarde de performanta

lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;

timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor (ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sastie

ce se asteapta de la el.

In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea atingerii noilor standarde.

Fisa de evaluare (Tabelul 17) va cuprinde, in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.

Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a personalului

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera. Pentru buna desfasurare a intrevederii finale trebuie avute in vedere urmatoarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie;

sustinerea si increderea sefului in subaltern, pentru a mari gradul de deschidere al intrevederii si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului;

discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un randament bun si solutionarea acestor probleme;

formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului;

includerea unui feedback efectiv fara a fi considerat o critica

Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:

vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi;

vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insasefului;

rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru performantele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei interviuri.

Reprezentarea grafica a evaluarii tip 360 grade este prezentata in Figura 18

Deficiente ale evaluarii 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului 2001 nu este singurul indicator al faptului ca programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea esua in a-si atinge scopul. Cercetatorii si fostii partizani ai metodei au inceput sa ridice semne de intrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat in ,,Academy of Management Executive' ca, 'desi furnizeaza un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidentialitate, validitate si eficacitate'. Ghorpade a mai relatat ca, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat imbunatatiri ale performantei,

o treime a raportat scaderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.

John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State University, spune:

'nu exista date care sa arate ca evaluarea 360 grade chiar imbunatateste productivitatea, favorizeaza ramanerea in companie a angajatilor, diminueaza conflictele de munca sau este superior sistemelor standard de evaluare a performantelor sau celor bazate pe distributia fortata. Suna bine, dar nu exista nici o dovada casi functioneaza

De ce esueaza aceasta metoda de evaluare in a face fata potentialului sau? Pentru inceput, a realiza evaluari eficiente este o sarcina dificila. Procesul poate duce la incertitudine si conflict printre membrii echipei, cu exceptia situatiei in care toti participantii la un program 360 grade au experienta in a furniza si a primi feedback.

O alta problema este aceea ca ar putea exista o neconcordanta intre obiectivele de afaceri ale unei organizatii si ceea ce masoara metoda. Programele standard de feedback de 360 grade determina competente care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atat de generale, incat nu sunt relevante pentru angajatul obisnuit.

Timpul si costul asociate cu metoda 360 grade sunt si ele un impediment. In incercarea de a captura fiecare nuanta a performantei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au devenit atat de complexe, incat solicita o mult mai mare investitie temporalasi financiara, ce nu pot amortizate integral.

O alta problema tipica: evaluatorii si evaluatii esueaza in a persevera dupa feedback. Atunci cand nu sunt consecinte pentru performanta scazuta - asa cum este deseori cazul pentru evaluarea 360 grade - nivelul performantei nu se va schimba.   

Posibilitati de imbunatatire. In ciuda acestor dezavantaje, exista motive intemeiate de a nu renunta la evaluarea 360 grade. Procesul prezinta inca potentialul de a adanci gradul de intelegere a performantei proprii manifestat de un angajat. In plus, acest proces ar putea fi capabil sa ajute companiile sa creeze valoare printr-o mai buna aliniere a performantei postului la strategia de afaceri.

Intrebarea este urmatoarea: poate fi aceasta metoda de evaluare implementata in asemenea fel incat sa aduca aceste beneficii fara a afecta negativ rezultatul final ? Bazandu-ne pe analizele amintite - si pe conversatiile cu clientii -, cred ca urmatorii pasi ar putea ajuta companiile sa transforme evaluarea 360 grade intr-un creator de valoare, nu intr-o metoda de a distruge valoarea.

¾ Implementati metoda 360 grade pentru motivele corecte 'Prima intrebare pe care

trebuie sa o puneti vizeaza motivele care stau la baza implementarii metodei',

spune Paul Rumely, executive-trainer in New-York. Daca nu puteti articula o

argumentatie puternica in favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci

acesta nu ar mai trebui introdus ca metoda de evaluare.

Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul in San Francisco, este de acord cu cele mentionate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar daca se demonstreaza ca astfel se rezolva o problema sau se adauga valoare', spune acesta.

Barclay's foloseste metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informatii

despre stilurile lor de management. 'Directorii nostri beneficiau de date insuficiente privind stilurile lor de conducere, asa ca scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informational', explica Seretan.

Rumely prefera sa foloseasca metoda de evaluare 360 grade ca o baza pentru o incursiune mult mai profunda in profilul performantei individului. Acesta isi aminteste un caz in care evaluarea prin evaluarea 360 grade a facut-o pe o angajata 'sa para Maica Tereza'. Femeia era foarte talentata, spune el, dar 'nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a intamplat. Dupa aceste interviuri, aveam o viziune reala a punctelor sale tari si slabe'.

Interviurile aditionale nu sunt intotdeauna necesare, dar companiile ar trebui sa le foloseasca in situatiile in care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360 grade. Cel mai important lucru de retinut este acela ca metoda in discutie aici este doar o parte dintr-un sistem complet de management al performantei.

¾     Obtineti sprijin la toate nivelele organizatiei Asigurati-va ca directorii joaca un rol fundamental, vizibil. Si implicati-i pe angajati in articularea si implementarea programului pentru a-i asigura relevanta si dreptul de a-l poseda. Un program de feedback 360 grade este condamnat daca departamentul de resurse umane este singurul sau stapan.

¾     Antrenati oamenii in a furniza si primi feedback Companiile care implementeaza aceasta metoda fara a verifica si dezvolta mai intai aptitudinile de feedback ale managerilor risca afectarea serioasa a lucrului in echipasi a moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare si practica

Desi instruirea personalului in a furniza si a primi feedback poate creste temporar costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, castigurile vor

cantari mai mult decat costurile, deoarece feedback-ul furnizat participantilor devine mai focusat, vizand comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea si distrugerea valorii. Cel mai important, scopul ar trebui sa fie acela de a crea o cultura in care in care indivizii sa se simta confortabil in a da si a primi feedback - atat pozitiv, cat si negativ - in timp real, fara a astepta o evaluare anuala

¾     Creati un 'plan de actiune' bazat pe feedback, pentru fiecare angajat Se recomanda ca indivizii sa treaca in revista scorurile impreuna cu managerii si subordonatii lor. Ei ar trebui sa si prezinte scorurile si apoi sa intrebe "care credeti ca sunt cele mai critice in a fi cat mai eficiente cu putinta si ce masuri este necesar sa se adopte in aici ?".

Companiile ar trebui sa identifice si sa impuna recompense si consecinte pentru indivizii, corelate cu succesul acestora in a urmari planurile de actiune. Daca programul este doar de fatadasi nu este inclus intr-un sistem integrat de evaluare a performantelor, cu siguranta nu va da rezultate.

¾     Monitorizati implementarea, solicitati idei de imbunatatire si faceti ajustari

Companiile nu reusesc intotdeauna din prima sa implementeze metoda 360 grade cu succes. Monitorizand rezultatele, cerand feedback in timpul procesului si implementand schimbarile bazate pe raspunsuri, companiile ar putea sa fie capabile sa aplice corect aceasta metoda de evaluare.

De asemenea, monitorizarea ajuta la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele articulate la inceput.

¾     Aveti puterea sa recunoasteti ca evaluarea 360 grade nu este un panaceu

Doar pentru ca un individ va avea o perceptie mai reala asupra comportamentului sau nu inseamna ca poate - sau vrea - sasi-l schimbe. Sistemele traditionale de management al performantelor s-au luptat cu aceasta axioma de-a lungul timpului si este o naivitate sa credem ca programele de feedback de 360 grade ar fi semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinzatoare. Faptul ca sunt asociate cu o scadere a valorii actiunilor ar trebui sa-i convinga pe managerii de resurse umane sa si revizuiasca programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.   

De asemenea, existenta acestor date ar trebui sa forteze companiile sa se intrebe ce spera sa castige de pe urma evaluarilor 360 grade si, in ultima instanta, de pe urma oricarei initiative pe care o iau. Care este potentialul de amortizare a investitiei ? Cum se compara proiectiile referitoare la acest potential de amortizare cu performanta reala Si, daca asteptarile nu sunt

atinse, ce poate fi facut pentru a imbunatati eficienta acestui program ?    

Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionarii propriului portofoliu de investitii: Se poate reusi, dar cu multa munca

Intrebari de verificare:

Definiti etapele metodei de evaluare 360 grade.

De ce evaluarea 360 grade este cunoscutasi sub denumirea de evaluare cu sursa multipla

Care este rolul autoevaluarii ?

Identificati problemele care pot aparea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.

Cum putem realiza o evaluare de performante eficienta utilizand evaluarea 360 grade ?