Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

AdministratieDrept


ADMINISTRATIE PUBLICA - CAIET DE PRACTICA

Administratie

+ Font mai mare | - Font mai mic




UNIVERSITATEA “ SPIRU HARET “
FACULTATEA DE STIINTE JURIDICE SI ADMINISTRATIVE BRASOV

SPECIALIZAREA    ADMINISTRATIE PUBLICA




CAIET DE PRACTICA

CUPRINS

CAP. I

EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE; ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE

1.1. Rolul si particularitatile resurselor umane in cadrul organizatiei …………

1.2. Rolul si semnificatia evaluarii performantelor profesionale in cadrul    activitatilor de resurse umane ………………….………………………………

1.3. Evaluarea performantelor – aspecte esentiale ……….…………………….

Definirea evaluarii performantelor ……………………………..

Evaluarea formala si evaluarea informala ……………………

Obiectivele evaluarii performantelor …………………………..

Etapele procesului de evaluare a performantelor ………………

Surse generatoare de erori in procesului de evaluare …………

Modalitati de prevenire sau estomparea problemelor potentiale si a surselor de erori ……………………………………………

CAP. II

ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITATII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE LA CONSILIUL JUDETEAN NEAMT

Prezentarea Consiliului Judetean Neamt………………………………..

2.2. Analiza principalilor indicatori in cadrul departamentului de Resurse umane …………………………………………………………………………..

2.3. Analiza potentialului uman ………….. …………………………………

2.4. Identificarea principalelor puncte forte si slabe ale institutiei .……………

CAP. III

EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE IN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN NEAMT

3.1. Evaluarea performantei – componente de baza …………………………

3.2. Evaluarea in cadrul Consiliului judetean Neamt     …………………………

Evaluarea candidatilor pe posturile si functiile publice ……….

Evaluarea candidatilor publici debutanti ……………..……….

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici ………………………………………….

Evaluarea structurii posturilor pe care le ocupa functionarii publici ………………………………………………. ……….

3.3. Procesul de evaluare in cadrul institutiei ………………….…….. ……….

3.4. Metode si tehnici ale performantei utilizate in cadrul Consiliului judetean Neamt ………………….…………………………….…………………………

3. 5. Studiu de caz ……………………………………………………………

CAP. IV

PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A ACTIVITATILOR DE EVALUARE A PERFORMANTEI

4. 1. Concluzii ………………………………………………………………….

4. 2. Recomandari strategico – tactice …………………………………………

4. 3. Eficienta evaluarii performantelor ………………………………………..

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I

Analiza diagnostic a activitatii de evaluare a performantelor la INSPECTORATUL TERITORIAL PENTRU CALITATEA

SEMINTELOR SI MATERIALULUI SADITOR BUZAU

Prezentarea ITCSMS BUZAU

Avand in vedere art.20, cap. III din Legea nr.266/2002 privind producerea, controlul si certificarea calitatii, comercializarea semintelor si materialului saditor, precum si inregistrarea soiurilor, Inspectoratul Teritorial pentru Calitatea Semintelor si Materialului Saditor Buzau functioneaza ca unitate cu personalitate juridica, finantata din venituri extrabugetare si alocatii acordate de la bugetul de stat, subordonata Ministerului Agriculturii, Padurilor si Dezvoltarii Rurale si Inspectiei Nationale pentru Calitatea Semintelor.

Inspectoratul Teritorial pentru Calitatea Semintelor si Materialului Saditor Buzau are urmatoarele atributii principale:

a)            raspunde de autenticitatea si calitatea semintelor si materialului saditor, inclusiv a celor importate, prin actele pe care le emite;

b)            face propuneri Inspectiei Nationale pentru Calitatea Semintelor privind imbunatatirea regulilor si normelor de control, certificare si comercializare a semintelor si materialului saditor, in concordanta cu reglementarile organismelor internationale, in domeniul semintelor si materialului saitor la care Romania este parte;

c)            intocmeste la cererea agentilor economici programe anuale de multiplicare si certificare si urmaresc aplicarea acestora;

d)            executa sarcinile si instructiunile stabilite de Inspectia Nationala pentru Calitatea Semintelor din cadrul Ministerului Agriculturii, Padurilor si Dezvoltarii Rurale potrivit prevederilor legale;

Salarizarea personalului Inspectoratului Teritorial pentru Calitatea Semintelor si Materialului Saditor Buzau se face potrivit O.U. 96/2007 Ordonanta de urgenta privind reglementarea drepturilor de natura salariala a functionarilor publici.

Structura organizatorica si numarul personalului Inspectoratului Teritorial pentru Calitatea Semintelor si Materialului Saditor Buzau se aproba de Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale si cuprinde sectoare, servicii si compartimente.

Conducerea Inspectoratului Teritorial pentru Calitatea Semintelor si Materialului Saditor Buzau este asigurata de un director executiv care are in responsabilitate coordonarea intregii activitati;

Inspectoratul Teritorial pentru Calitatea Semintelor si Materialului Saditor Buzau are in structura sa:

compartiment control, certificare, inregistrare, supraveghere, monitorizare, acreditare, informatizare;

compartimentul analize de laborator, primire esantioane, umiditate, puritate, germinatie

compartiment resurse umane, audit; compartiment financiar contabil

administrativ

Compartimentelor din Inspectoratul Teritorial pentru Calitatea Semintelor si Materialului Saditor Buzau le revin urmatoarele atributii:

1) compartiment control, certificare, inregistrare, supraveghere, monitorizare, acreditare, informatizare;

  • efectueaza controlul calitatii semintelor si materialului saditor in camp, elibereaza acte de control in camp si adeverinte de transport;
  • supravegheaza, monitorizeaza si acrediteaza agentii economici furnizori de seminte si material saditor pentru producere, conditionare, tratare, ambalare, etichetare, depozitare, pastrare, transport si comercializare;
  • intocmeste la cererea agentilor economici, programele anuale de multiplicare si certificare si urmaresc aplicarea acestora;
  • intocmeste si inainteaza catre serviciul de carantina fitosanitara din cadrul directiei fitosanitare judetene, lista culturilor destinate multiplicarii semintelor si materialului saditor, conform programului annual de multiplicare si certificare si urmaresc emiterea documentelor de constatare, inainte de certificarea culturilor in camp;
  • asigura exercitarea controlului in scopul mentinerii calitatii semintelor si materialului saditor la toate categoriile biologice, in precontrol si postcontrol, prin tehnici si scheme stiintifice adecvate;
  • urmareste aplicarea prevederilor legale, a normelor tehnice si standardelor in vigoare, precum si a reglementarilor internationale in domeniul semintelor si materialului saditor la care Romania este parte, constata contraventiile si aplica sanctiunile prevazute de lege prin persoanele imputernicite de Ministrul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale;
  • executa controlul in vederea inregistrarii agentilor economici pentru producerea, prelucrarea si comercializarea semintelor si materialului saditor, instruirea si testarea personalului acestora, precum si controlul in vederea acordarii vizelor anuale;
  • supravegheaza aplicarea etichetelor si vignetelor oficiale, a plombelor de catre agentii economici inregistrati pentru prelucrarea semintelor si materialului saditor; retrage etichtele, vignetele oficiala la loturile respinse, nefinalizate;
  • prin personal autorizat, executa esantionarea loturilor de seminte;

compartimentul analize de laborator, primire esantioane, umiditate, puritate, germinatie

a) Puritate

  • efectueaza controlul calitatii semintelor si materialului saditor in laborator in vederea certificarii oficiale, prin determinarea indicilor de valoare culturala prevazuti de normele tehnice in vigoare (puritate, componenta botanica, MMB);
  • organizeaza periodic instruirea si testarea personalului autorizat pentru prelucrarea semintelor si materialului saditor;
  • executa la solicitarea agentilor economici, analize speciale, informative de laborator;
  • determinarea starii sanitare concomitent cu analiza de puritate, separand din esantionul de analiza sau esantionul de laborator corpurile straine de samanta care reprezinta obiecte supuse normarii (scleroti, larve sau adulti de insecte), seminte infectate (malura);
  • urmarirea modului de functionare a aparaturii si solicitarea echipei de intretinere si reparatii atunci cand este cazul;
  • insusirea legislatiei in domeniu;
  • inregistrarea rezultatelor;
  • instruirea personalului din sector privind metodele de lucru pentru efectuarea analizelor mentionate;
  • asigura confidentialitatea rezultatelor obtinute;
  • studiaza imbunatatirea metodelor de lucru si face propuneri pentru noile standarde;

b) Germinatie

  • efectueaza analize de germinatie;
  • efectueaza analize de viabilitate;
  • efectueaza analiza de cold-test;
  • determinarea starii sanitare concomitent cu analiza de germinatie cand conditiile de determinare a starii sanitare sunt aceleasi cu cele pentru determinarea germinatiei;
  • determina capacitatea de retinere a apei la pamant, nisip, amestecuri;
  • dezinfectia aparaturii, a instrumentarului si vaselor de lucru;
  • instruirea personalului din sector privind metodele de lucru pentru efectuarea analizelor mentionate;
  • organizeaza si raspunde de pastrarea esantioanelor de laborator;
  • intocmeste necesarul periodic de materiale si reactivi;
  • urmarirea modului de functionare a aparaturii si solicitarea echipei de intretinere si reparatii atunci cand este cazul;
  • insusirea legislatiei in domeniu;
  • inregistrarea rezultatelor;
  • asigura confidentialitatea rezultatelor obtinute;
  • studiaza imbunatatirea metodelor de lucru si face propuneri pentru noile standarde;

compartiment financiar contabil

  • asigura respectarea disciplinei economico-financiare in conformitate cu prevederile legii finantelor publice 500/2002 si a Legii contabilitatii nr.82/1991 republicata, raspunde de pastrarea integritatii patrimoniului, de cunoasterea in orice moment a realizarii indicatorilor economico-financiari si a modului in care se gospodaresc fondurile alocate de la bugetul de stat sau a veniturilor extrabugetare realizate prin:

a)            inregistrarea cronologica in contabilitate a operatiunilor financiare ce privesc functionarea Inspectoratului Teritorial pentru Calitatea Semintelor si Materialului Saditor Buzau;

b)           utilizarea legala si eficienta a fondurilor allocate pe categorii de cheltuieli si eliminarea cheltuieli nejustificate, aplicand un regim sever de economii;

  • organizeaza si prognozeaza activitatea de investitii si de aprovizionare a necesarului de materiale;
  • in baza fondurilor repartizate pentru investitii si a necesarului de fonduri fixe, intocmeste documentatia necesara finantarii acestora si intocmeste rapoarte statistice privind activitatea de investitii;
  • executa controlul financiar-preventiv asupra respectarii disciplinei financiare si a legalitatii operatiunilor efectuate;
  • efectueaza controlul gestiunii proprii, stabilind raspunderi materiale civile sau penale, dupa caz, impotriva celor vinovati, asigurand recuperarea pagubelor aduse institutiei;
  • efectueaza inventarierea periodica a tuturor valorilor patrimoniale si urmareste definitivarea rezultatelor inventarierii;
  • intocmeste darea de seama contabila trimestriala si anuala proprie;
  • prezinta informari trimestriale asupra executarii bugetuli de venituri si cheltuieli pentru perioada expirata, facand propuneri pentru stabilirea masurilor necesare imbunatatirii activitatii aconomice;
  • indeplineste orice alte sarcini sau atributii prevazute de lege sau trasate de conducerea instutiei in conformitate cu prevederile legale in domeniul financiar contabil;
  • recupereaza lunar debitele de la agentii economici inregistrate la ITCSMS;
  • prezinta directorului executiv evidenta lunara a debitelor recuperate;
  • pentru limitarea cheltuielilor privind convorbirile telefonice, se va urmari desfasuratorul aferent facturii si orice situatie speciala se va raporta directorului executiv;
  • pentru limitarea cheltuielilor privind consumul de carburanti, energie termica, se va supraveghea consumul prin analiza facturilor si orice situatie speciala intalnita se va raporta imediat directorului executiv;

4) Compartiment resurse umane, audit

  • asigura fundamentarea tehnico - organizatorica a activitatii ITCSMS BUZAU prin recrutarea si utilizarea fortei de munca, incadrarea, salarizarea, promovarea personalului;
  • intocmeste organigrama, statul de functii si de personal, urmareste incadrarea in numarul total de posturi repartizate si le supune aprobarii conducerii Ministerului Agriculturii,Padurilor, Apelor si Mediului
  • asigura repartizarea fondului de salarii, in concrdanta cu statul de functii aprobat, conform reglementarilor in vigoare;
  • organizeaza concursuri in vederea ocuparii posturilor vacante, in conformitate cu prevederile legale;
  • organizeaza si raspunde de operatiunile de evaluare anuala a performantelor individuale a salariatilor ITCSMS BUZAU;
  • efectueaza toate operatiunile necesare in cartile de munca;
  • programeaza concediile de odihna si uramareste realizarea acestora in conformitate cu prevederile legale;
  • organizeaza evidenta activitatii si prezentei personalului angajat (registrul si ordinele de deplasare, condica de prezenta, concedii medicale);
  • certificarea trimestriala si anuala, insotita de raport de audit, a bilantului contabil si a contului de executie bugetara;
  • examinarea legalitatii, regularitatii si conformitatii operatiunilor, identificarea erorilor, risipei, gestiunii defectuoase si fraudelor si, pe aceste baze, propunerea de masuri si solutii pentru recuperarea pagubelor si sanctionarea celor vinovati, dupa caz;
  • supravegherea regularitatii sistemelor de fundamentare a deciziei, planificare, programare, organizare, coordonare, urmarire si control al indeplinirii deciziilor;
  • evaluarea economicitatii, eficacitatii si eficientei cu care sistemele de conducere si de executie existente in cadrul institutiei publice ori la nivelul unui program/proiect finantat din fonduri publice utilizeaza resurse financiare, umane si materiale pentru indeplinirea obiectivelor si obtinerea rezultatelor stabilite;
  • identificarea slabiciunilor sistemelor de conducere/control, precum si a riscurilor asociate unor astfel de sisteme, unor programe/proiect sau unor operatiuni si propunerea de masuri pentru corectarea acestora si pentru diminuarea riscurilor, dupa caz;

5)Compartiment administrativ

  • intocmesc indicatorul termenului de pastrare a documentelor unitatii, nomenclatorul dosarelor, registrelor si a altor documente, indosarierea acestora, evidenta, pastrarea arhivei;
  • raspunde de aplicarea prevederilor legale referitoare la confectionarea, folosirea si evidenta stampilelor;
  • analizeaza evolutia si cauzele accidentelor de munca si imbolnaviri profesionale si intocmeste materialele necesare pentru analiza activitatii de protectia muncii;
  • stabileste masuri si raspunde de administrarea patrimoniului;
  • asigura si raspunde de pastrarea igienei si curateniei in institutie;
  • exploateaza si intretine autovehicolele din dotarea ITCSMS BUZAU;
  • executa alte sarcini si instructiuni stabilite de Consiliul de conducere cu rol consultative, potrivit prevederilor legale;

Conducerea ITCSMS BUZAU este asigurata de :

a)        Director executiv

Atributiile si responsabilitatile conducerii sunt:

  • asigura conducerea curenta a institutiei impreuna cu consiliul administrativ si duce la indeplinire hotaririle si sarcinile stabilite de forurile ierarhic superioare, precum si prevederile legislatiei in vigoare;
  • coordoneaza si urmareste realizarea atributiilor unitatii;
  • aproba programele si normele privind disciplina metodologica in institutie;
  • raspunde de dotarea pe linie informatica a ITCSMS BUZAU, de asigurarea cu programe specifice activitatii;
  • stabileste numarul de psturi pentru fiecare serviciu, birou, sector, si compartiment stabilit prin organigrama si statul de functii aprobate;
  • asigura respectarea prevederilor legale cu privire la incadrarea promovarea, premiere, sanctionarea si revocarea personalului;
  • emite deciziile de incadrare sau promovare in munca precum si cele ale desfacerii contractului de munca, in conformitate cu Codul Muncii;
  • stabilesc raspunderile si componentele pe niveluri ierarhice si structuri organizatorice precum si relatii dintre acestea;
  • stabileste masuri pentru buna gestionare a patrimoniului institutiei si persoanele responsabile;
  • emite deciziile de recuperare a pagubelor aduse institutiei, in conformitate cu prevederile Codului Muncii, Codului de procedura civila sau hotararilor luate de Consiului administrative cu rol consultative;
  • urmareste aplicarea si respectarea regulilor de protectia muncii si PSI, luand masurile necesare;
  • angajeaza institutia in raporturile cu persoanele fizice sau juridice din tara sau strainatate precum si in fata organelor jurisdictionale; poate da imputerniciri de reprezentare in acest scop si altor salariati din cadrul institutiei;

CAPITOLUL II

Analiza principalilor indicatori in cadrul Departamentului de Resurse Umane

In cadrul departamentului de resurse umane sunt identificati urmatorii indicatori:

Productivitatea muncii;

Numarul de personal, pe total si in structura;

Nivelul castigului mediu pe persoana;

Fluctuatia fortei de munca;

Raportul dintre categoria de lucrari si nivelul de calificare a personalului;

Selectia personalului;

Cursurile de pregatire continua si de calificare din cadrul firmei;

Conditiile de munca;

Promovarea si motivarea personalului.

Productivitatea este definitiva ca un raport simplu intre output-ul si input-ul unei activitati. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizational si national. Multe dintre activitatile departamentului resurse umane sunt direct legate de productivitatea individuala. Plata si sistemele de evaluare a personalului, instruirea si perfectionarea, selectia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuatia pe post si absenteismul pot influenta productivitatea.

Productivitatea individuala este echivalenta cu eficienta sau randamentul, calculandu-se prin cantitatea de produse obtinuta de o persoana intr-un numar de ore stabilit .Productivitatea individuala nu este determinata numai de efortul depus; ea poate creste daca educatia si experienta pe post este consistenta. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influenta pozitiv productivitatea. O productivitate ridicata duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitatii unei tari de a plati pentru bunurile necesare comunitatii Apoi, o crestere a salariului mediu pe economie, fara o crestere a productivitatii duce la inflatie, la cresterea costurilor si la descresterea puterii de cumparare. O rata scazuta a productivitatii data de un nivel inalt al costului muncii pe unitate de produs si o competitie scazuta, plaseaza defavorabil produsele nationale pe piata.

Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul ca ea este rezultatul calitatii produselor si serviciilor. Productivitatea in afara calitatii, duce la cresterea costurilor.

Si pentru ca in sfera serviciilor este angajata o mare parte din resursele umane, iar productivitatea din acest sector determina eficienta altora, este evident ca aici este deosebit de necesara cresterea ei, desi aceasta activitate se confrunta deseori cu greutati in masurarea productivitatii. In servicii, output-ul este mai greu de cuantificat. Uneori output-ul nici nu poate fi definit pentru ca se obtine cu un efect fizic mic.

Realizarile in domeniul productivitatii apar si atunci cand serviciile sau in organizatiile nonprofit se fac investitii in tehnologie, educatie si in restructurarea postului, astfel incat fiecare individ sa-si utilizeze intreaga sa capacitate.

2. 2. Analiza potentialului uman

Valoarea institutiei nu sta atat in mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cat mai ales in potentialul sau uman. Ar trebui sa de acorde o mai mare atentie factorului uman, singurul care poate face un sistem mai eficient si mai viabil economico-financiar si managerial.

Este o realitate de necontestat ca o conducere stiintifica presupune luarea unor decizii optime in managementul factorului uman implicat in procesul muncii. Directorul sau managerul unei companii trebuie sa-si cunoasca foarte bine cadrele cu care lucreaza, repartitia sarcinilor de munca, situatia promovarilor, a sanctiunilor.

Exista sisteme expert care pot coordona si controla intreaga viata economica a unei intreprinderi si rolul lor in optimizarea conducerii nu este deloc neglijabil. La fel de importanta este si proiectarea unui sistem psiho-social care sa poata oferi o viziune completa asupra personalului muncitor. Pentru specialistii in factori umani, sistemul va permite realizarea unor studii bine documentate intr-un timp relativ scurt.

Unele tentative care au incercat sa proiecteze un sistem de personal s-au oprit la inregistrarea si operarea cu date operationale la nivelul evidentelor de personal si salarizarilor.

Conducerea unei institutii are nevoie de statistici de genul celor care se refera la fluctuatia personalului intr-un an, pe varste, sex, salarizare, calificare, dar mai foloseste si date individuale, care au in vedere o anumita persoana. Plecand de la elementul individual, stabilim oportunitatea incadrarii intr-un curs de perfectionare profesionala, optam intr-o actiune de promovare pentru o persoana sau alta.

Intr-o acceptiune aproximativa si cu caracter general, consideram utila proiectarea unui sistem axat pe urmatoarea structura: datele de fundal; traseul profesional; locul de munca; retributia; evenimentele de munca (recompense, sanctiuni, accidente), datele medicale; datele psihologice; instruirea profesionala; aprecierile profesionale.

Datele de fundal sau demografice se alcatuiesc din datele personale ale unei persoane: scolarizarea, starea civila, o rubrica de observatii putand consemna facilitatile acordate de intreprindere (repartizarea locuintei, proprietati).

Traseul profesional este o variabila importanta pentru incadrarea in munca. Aici se trec intreprinderile prin care s-a perindat cel in cauza, motivul decontarilor.

Locul de munca – sunt trecute locurile de munca detinute in intreprinderea respectiva, regimul zilnic de lucru, activitatea prestata, promovari.

Salarizarea – aici este consemnat dinamic salariul primit, salariul orar, lunar, indemnizatiile, gratificatii. Se pot include si o serie de date legate de vechimea in campul muncii, in intreprindere, vechimea neintrerupta, elemente in corelatie cu salarizarea. De asemenea se mai pot adauga si date de calificare si categorii de incadrare.

Evenimente de munca – setul acesta de probleme se refera la abaterile disciplinare – penalizari, absente nemotivate, intarzieri, incidente si accidente de munca.

Datele medicale insumeaza variabilele existente in dosarul medical al celui in cauza.

Datele psihologice – sunt inregistrate toate performantele la testele psihologice date cu ocazia incadrarii in munca si a examenelor psihologice periodice sau la cerere.

Instruirea profesionala – contine cursurile profesionale, de calificare si perfectionare a pregatirii profesionale care au fost urmate inainte de incadrarea in unitatea respectiva si dupa aceasta. Vor fi specificate evaluarile la aceste cursuri, fiecare in parte.



Dinamica aprecierilor profesionale – sunt trecute calificativele profesionale obtinute de-a lungul anilor, detaliate pe aspectele fisei de apreciere si global. Se poate obtine o imagine a progresului profesional, date extrem de utile pentru luarea unor decizii de personal.

Informatiile despre performantele profesionale constituie o sursa potentiala ce poate afecta atat motivatia personalului muncitor cat si satisfactia profesionala. Calitatea informatiilor care este transmisa persoanelor supuse evaluarii poate avea efecte asupra mentalitatii grupului, a dinamicii grupului de munca, a relatiilor dintre superiori si subordonati si asupra climatului organizational in ansamblu.

Sistemul informational instituit prin aprecierea performantelor profesionale la nivel organizational are repercursiuni asupra cantitatii si calitatii muncii si a productivitatii muncii.

De regula, evaluarea competentelor si cunostintelor profesionale ale angajatilor se realizeaza la angajare, ca parte a examenului de selectie profesionala. Ea este posibila si dupa angajarea personalului, mai ales daca institutia evolueaza sau daca informatiile si competentele necesare intr-un anumit domeniu evolueaza ori sufera modificari semnificative. Se recomanda, realizarea unor examene de evaluare a compensatiilor si cunostintelor profesionale.

Identificarea principalelor puncte forte si slabe ale institutiei

Pentru a identifica principalele puncte forte si slabe sunt necesare urmatoarele criterii adecvate de evaluare: trasaturile de personalitate, comportamentele si rezultatul.

Evaluarea trasaturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, increderea in sine, entuziasmul, simtul responsabilitatii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de masurat dar mai ales de comunicat.

Despre comportamente si rezultate, unii teoreticieni afirma ca se pot evalua rezultatele fara a se preocupa de maniera in care au fost obtinute. Altii, dimpotriva, subliniaza ca rezultatele depind destul de rar de un singur angajat si ca rezultate foarte bune pe termen scurt pot fi atinse si prin comportamente care pe termen lung vor dauna organizatiei.

Un alt motiv pentru a evalua comportamentele si nu doar rezultatele rezida in efortul facut de angajat. Astfel, un angajat putin dotat poate munci din greu, obtinand doar rezultate medii, in timp ce colegul sau mai dotat poate ajunge la aceleasi rezultate fara efort. Rezulta ca acesti angajati obtin acelasi rezultat, dar prin componente diferite. De aceea este indicat ca evaluarea acestora sa se refere nu numai la rezultate ci si la componente.

Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sa se faca intotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Daca se doresc schimbari in comportamentul angajatilor, trebuie ca acestea sa fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul.

La baza departajarii angajatilor este necesar sa se gaseasca criteriile de evaluare a

performantei individuale. In general, criteriul care defineste performanta profesionala, partiala sau totala, este construit de manager din elemente specifice locului de munca si postului. Dimensiunile in baza carora se realizeaza aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrarii, incadrarea in termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesionala dobandita in timp.

Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar sa fie analizata cu discernamant Simpla comparatie spontana intre persoane nu poate conduce la o evaluare corecta a performantei profesionale individuale.

Pierderea din nivelul de performanta profesionala a angajatului se datoreaza in principal managerului, care nu este in masura sa-1 scoata din activitatile de rutina, repetitive si stereotipe, sa-1 faca sa-si intareasca si consolideze motivatia in activitatile pe care le desfasoara. Activitatea cea mai complexa care trebuie sa fie mai bine stimulate este aceea de creatie.

La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important il are managerul caruia ii revine obligatia sa asigure angajatilor un climat socio-profesional corespunzator.

Evaluarea incorecta de catre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaza asupra productivitatii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzatoare a produselor, lucrarilor si serviciilor. Climatul de munca nefavorabil se caracterizeaza prin procent ridicat de intarzieri de la program, absente, rata ridicata a fluctuatiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc.

Esecul profesional al angajatilor revine integral managerului, adica acesta nu este capabil sa obtina rezultate cu colectivul pe care-1 conduce. In aceasta.situatie, este necesar sa fie inlocuit managerul si nu schimbat colectivul de munca.

In urma acestor criterii s-au identificat urmatoarele puncte forte in cadrul institutiei:

Capacitatea de a organiza – capacitatea de a identifica activitatile care trebuie desfasurate de structura condusa, delimitarea lor in atributii, stabilirea pe baza acestora a obiectivelor, repartizarea echilibrata si echitabila a atributiilor in functie si de nivelul de retribuire;

Capacitatea de a conduce – abilitatea de a planifica si administra activitatea unei echipe formate din personalitati diferite, cu nivel diferit de pregatire si din punct de vedere al capacitatii de a colabora la indeplinirea obiectivelor compartimentului;

Raspunderea si asumarea responsabilitatilor – responsabilitatea fata de natura sarcinilor de serviciu, care implica raspunderea materiala sau penala si cerintele erorilor sau greselilor pentru institutie;

Capacitatea de control – capacitatea de supraveghere a modului de realizare a lucrarilor, depistarea deficientelor si luarea masurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora;

Capacitatea de a obtine cele mai bune rezultate – capacitatea de a motiva si de a incuraja dezvoltarea performantelor personalului prin: cunoasterea aspiratiilor colectivului, asigurarea unei perspective de dezvoltare si a unei atitudini de incredere, aptitudinea de a asculta si de a lua in considerare diferite opinii, precum si de a oferi sprijin pentru obtinerea unor rezultate pozitive pentru colectiv, recunoasterea meritelor si cultivarea performantelor;

Competenta decizionala – capacitatea de a lua hotarari rapid, ci simt de raspundere si conform competentei atribuite cu privire la desfasurarea activitatii structurii conduse;

Capacitatea de a delega – capacitatea de a transfera atributiile personalului din subordine care corespunde din punct de vedere legal si al competentei proprii, in scopul realizarii la timp si in mod corespunzator a obiectivelor structurii conduse;

Abilitati in gestionarea resurselor umane – capacitatea de a planifica si de a administra eficient activitatea personalului subordonat, asigurarii sprijinului si propuneri pentru motivarea corespunzatoare;

Abilitatea in domeniul instruirii – capacitatea de a identifica nevoile de instruire ale personalului din subordine si formularea de propuneri privind tematica si formele concrete de realizare a instruirii;

Obiectivitatea in apreciere – corectitudinea in luarea deciziilor, impartialitate in evaluarea personalului din subordine si in modul de propunere a recompenselor pentru rezultate deosebite in activitate.

Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine aceste caracteristici sunt definite, prin urmatorii indicatori:

Cantitate – cat mai mult sau cat mai multe;

Calitate – cat de bine sau cat de complet;

Cost – care va fi cheltuiala implicata;

Timp – cand va fi realizat obiectivul;

Mod de realizare – cum vor fi realizate activitatile;

Utilizarea resurselor – ce materiale vor fi utilizate.

Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

Identificarea acestor termeni este esentiala, dar reprezinta o operatie foarte dificila.

In general sunt folosite a calificative (foarte bun; bun; satisfacator; slab; foarte slab), ale caror semnificatii sunt urmatoarele:

Foarte bun, de exceptie (FB) – persoana este atat de buna in indeplinirea criteriilor functiei incat este nevoie de o apreciere speciala. In comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situeaza in primii 2 %;

Bun (B) – performanta se situeaza in limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de ceilalti salariati;

Satisfacator (M) – performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor acceptabile ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta;

Slab (B) – performanta este sub limita minima a standardului, existand posibilitatea imbunatatirii performantelor intr-un viitor apropiat;

Foarte slab (FB) – performanta este cu mult sub standard. In acest caz se pune in mod serios problema daca persoana respectiva se mai poate indrepta si daca mai poate fi mentinuta pe acel post.

Unul din punctele slabe cu care se confrunta institutia il reprezinta procesul de integrare. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Totusi, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt in continua miscare. Este foarte neplacut pentru un nou angajat ca, sosind la locul de munca, sa fie intampinat cu expresia “nu stiam ca veniti la lucru” sau “cum va numiti?”.

Aceasta atitudine creeaza o atmosfera de neincredere. Colegii trebuie informati de sosirea noului angajat. Ei pot participa direct la integrarea noului angajat, constituind in acelasi timp si surse primare de obtinere a informatiilor.

O eroare des intalnita in multe programe de integrare este supraincarcarea cu informatii. Aceasta poate face ca noul angajat sa scape detalii importante sau sa retina gresit unele informatii. In scopul retinerii de catre noii angajati a unui numar cat mai mare de informatii utile, sau a clarificarii consecintelor posibile ca urmare a nerespectarii regulilor specifice, se poate apela la filme, diapozitive, sau alte forme de prezentare grafica.

Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie, in asa fel incat acestia sa capete incredere in capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Data fiind marea diversitate a posturilor si gradul diferit de pregatire a noilor incadrati, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un program de integrare.

O alta problema cu care se confrunta institutia este absenteismul. Absentele au intotdeauna un efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero. Oamenii se pot imbolnavi, existand astfel circumstante care fac imposibila prezentarea la lucru. O mare parte din absenteism ar putea fi evitat tinand cont ca un procent relativ mic dintre indivizi este responsabil de aparitia absenteismului.

Managerii au constata ca exista tendinta de a absenta mai mult in zilele de vineri si luni, deoarece angajatilor le place sa-si prelungeasca week-end-ul. Controlul si prevederea absenteismului trebuie sa inceapa cu intelegerea si efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidente pot ajuta managerii sa constate care dintre angajati absenteaza frecvent si care compartimente au un absenteism excesiv.

Deasemenea, fluctuatia personalului reprezinta un punct slab. Aceasta are loc cand angajatii parasesc organizatia si trebuie inlocuiti. Aceasta poate fi o problema foarte costisitoare pentru institutie. Institutia poate pierde din cauza reducerii productivitatii, a maririi timpului de instruire a noilor angajati si a timpului acordat selectarii sau din cauza unor costuri indirecte.

Costul determinat de fluctuatie este un indicator al performantei. Dar nu numai costul determina importanta fluctuatiei. Perioada de perfectionare, programele de munca intrerupte, timpul pierdut cu incepatorii, existenta omului nepotrivit la locul nepotrivit, sunt cateva pierderi ale institutiei, asociate fluctuatiei excesive.

Dezvoltarea manageriala poate fi considerata un punct forte, dar si un punct slab. In institutie, accentul dezvoltarii manageriale cade, in primul rand, pe trainingul si educatia managerilor, dar poate fi vazut ca o incercare de schimbare a stilului managerial.

Desi cele mai multe sisteme de dezvoltare manageriala nu sunt formalizate, structura de activitati implicate poate fi relevanta. Intr-un sistem formal, dezvoltarea managementului se naste din nevoile exprimate in planurile si in analiza fortei de munca, asa cum sunt ele influentate de cultura globala sau de sistemul de valori. Performanta managerilor se evalueaza oficial din punctul de vedere al nivelului actual al realizarilor, dar si al celui potential.

Imbunatatirile performantei se fac printr-o varietate de activitati de training si dezvoltare, evaluate individual, si, in unele cazuri, pot fi supuse unui audit de dezvoltare manageriala pe ansamblu.

Abordarea dezvoltarii manageriale intr-o organizatie va tinde sa reflecte sistemul dominant de valori ale managementului de la varf, care, inainte de toate, trebuie sa construiasca o echipa manageriala si sa stabileasca succesorii sai. Perspectiva asupra dezvoltarii manageriale creeaza un sistem logic.

Intr-un astfel de sistem, descriptorii postului, formularele de evaluare, tabelul de succesiune si alte asemenea reprezinta aspecte vitale in analiza nevoilor si in deciziile privitoare la felul in care ele trebuie satisfacute. Un astfel de sistem va favoriza efectul structurat, atat la locul de munca cat si in afara lui, pentru a satisface nevoile fiecarui manager.

Problemele disciplinare reprezinta o cauza cu care se confrunta organizatia. Aceste probleme sunt cauzate de un comportament inacceptabil din partea angajatilor. Din cauza implicatiilor serioase pe care le au actiunile disciplinare, numai managerii de varf sunt autorizati sa suspende, sa degradeze sau sa concedieze.

CAPITOLUL III

Evaluarea performantelor profesionale in cadrul

I.T.C.S.M.S BUZAU

Evaluarea performantelor inseamna un sistem de raportare, de regula anual, asupra unui functionar public, cu privire la modul in care acesta si-a indeplinit atributiile. Aceasta vizeaza 2 componente principale ale activitatii:

Gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite – obiectivele sunt in mod normal stabilite la inceputul anului, insa pot fi revizuite trimestrial. Numarul de obiective nu este fix. De regula, acestea sunt intre 3 si 5.

Standardele de performanta atinse – acestea nu sunt definite in lege. Ele se pot deduce din fisa postului si din obiectivele stabilite.

Evaluarea performantei – componente de baza

Perioada de evaluare este stabilita prin lege si trebuie respectata cu strictete. Principalele prevederi sunt urmatoarele:

Perioada evaluata este cuprinsa intre data de 1 decembrie a anului anterior evaluarii si 1 decembrie a anului in curs. Exista prevederi pentru realizarea unei evaluari pentru alte perioade decat cele stabilite prin lege, in cazul in care functionarul public isi modifica, inceteaza sau suspenda raportul de serviciu, pentru un motiv sau altul. De asemenea, se realizeaza evaluarea in cursul anului cand evaluatorul isi modifica, inceteaza sau suspenda raportul de serviciu.

Evaluarea se va realiza in perioada 1 decembrie – 31 decembrie care urmeaza perioadei de evaluare. Evaluatorii si contrasemnatarii trebuie sa planifice aceasta activitate. In medie, un raport de evaluare poate dura aproximativ 2 ore. Interviul de evaluare (obligatoriu) poate dura si o ora si jumatate.

Activitatea contrasemnatarului trebuie incheiata in perioada limita de 30 de zile, dar nu mai tarziu de 31 decembrie.

Fisa postului este fundamentala pentru evaluarea performantelor. Orice functionar public trebuie sa detina o fisa a postului pe care il ocupa. Fisa postului, incluzand obiectivele individuale, reprezinta elementul principal pe care se bazeaza procesul de evaluare.

Fiecare functionar public va avea de stabilit un numar de obiective individuale pentru fiecare perioada de evaluare. Evaluatorii vor avea in vedere faptul ca obiectivele individuale trebuie stabilite prin raportarea la obiectivele compartimentului in care functionarul public isi desfasoara activitatea, respectiv la strategia institutiei. Obiectivele se stabilesc in raportul de evaluare intocmit in perioada 1 – 31 decembrie, din anul pentru care se evalueaza performantele profesionale individuale, pentru anul care urmeaza. In timpul anului se pot adauga obiective noi sau se pot modifica cele vechi.

Fisa postului este un element esential in procesul de evaluare a performantelor individuale ale functionarilor publici, reprezentand baza de la care se pleaca in realizarea evaluarii.

Fiecare functionar public trebuie sa aiba o fisa a postului curenta.

Potrivit legii, actul administrativ de numire intr-o functie publica trebuie sa fie insotit de o fisa a postului.

Aceasta este necesara si atunci cand functionarul public este transferat pe un alt post.

Fisa postului stabileste activitatile care urmeaza sa le desfasoare functionarul public, precum si limitele acestora. Foarte importanta este precizarea ca fisa postului trebuie elaborata anterior recrutarii functionarului public.

Indeplinirea conditiilor din fisa postului reprezinta o cerinta de participare la concursul de recrutare; la elaborarea acesteia nu se au in vedere aptitudinile si competentele profesionale ale unei persoane (functionarul public), ci modalitatea optima de organizare a activitatii in vederea indeplinirii atributiilor institutiei publice.

Acesta este, de altfel, si motivul pentru care fisa postului nu este initial individualizata. Unui functionar public nu i se poate cere sa desfasoare orice fel de activitate, iar conducatorul compartimentului nu are posibilitatea de a include in fisa postului formulari precum “orice alte activitati care ii vor fi atribuite” si nu poate sa se astepte ca aceasta formulare sa acopere orice activitati inimaginabile. In cuprinsul acestei sectiuni sunt sugerate diverse formulari care ar putea fi utilizate in practica. Acestea se bazeaza intotdeauna pe desfasurarea acelor activitati care sunt relevante pentru principalele indatoriri ale postului.

Fisa postului este un document de baza in procesul de evaluare. Fisa postului plaseaza evaluarea intr-un anumit context, din mai multe puncte de vedere:

Identifica scopul principal al postului;

Identifica cerintele pentru ocuparea postului: abilitati, calitati, aptitudini si competente manageriale;

Detaliaza responsabilitatile specifice postului, care sunt in legatura directa cu standardele de performanta care trebuie apreciate in cadrul evaluarii;

Stabileste limitele de competenta ale functionarului public care ocupa acel post, atat in interiorul institutiei, cat si in exterior.

Inainte de a incepe redactarea evaluarii, evaluatorul trebuie sa aiba la dispozitie fisa postului. Daca aceasta nu exista, ea trebuie intocmita de catre conducatorul compartimentului in care isi desfasoara activitatea functionarul public care ocupa acel post, si avizata de superiorul conducatorului departamentului. Fisa postului trebuie aprobata de conducatorul autoritatii.

Stabilirea obiectivelor individuale

Metodologia de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici se refera la obiectivele individuale ale functionarului public, prevazute pentru perioada evaluata.

In primul rand, obiectivele individuale trebuie stabilite in baza atributiilor prevazute in fisa postului. Stabilirea obiectivelor nu este un mod mascat de a extinde sfera atributiilor din fisa postului.

In al doilea rand, obiectivele individuale trebuie sa derive din obiectivele compartimentului in care isi desfasoara activitatea functionarul public, obiective stabilite, la randul lor, in functie de strategia autoritatii / institutiei publice.

Actul normativ nu mentioneaza exact numarul de obiective ce pot fi stabilite. Modelul raportului de evaluare rezerva spatiu pentru prezentarea a 4 obiective, insa acest numar nu este strict obligatoriu. Numarul obiectivelor poate fi mai mic sau, in cazuri rare, mai mare. Decizia privind numarul de obiective si exprimarea acestora se va pastra intotdeauna in limita atributiilor stabilite in fisa postului.

Obiectivele se pot schimba daca apar modificari in continutul fisei postului.

De asemenea, ele se pot schimba (in limitele impuse de fisa postului) atunci cand autoritatea sau institutia publica isi modifica obiectivele. Metodologia de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici prevede ca obiectivele pot fi revizuite trimestrial. In acest caz, modificarile se consemneaza intr-un document semnat si datat de evaluator si de functionarul public care urmeaza sa fie evaluat. Documentul va fi anexat la raportul de evaluare.

Paragrafele urmatoare ofera detalii cu privire la natura obiectivelor, asa cum sunt definite in Metodologia de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici:

Obiectivul individual trebuie sa fie specific activitatilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publica. Acesta inseamna ca nu se pot stabili obiective care ar implica functionarul public in activitati ce depasesc sfera atributiilor specifice unei functii publice.

Obiectivul trebuie sa fie cuantificabil – sa aiba o forma concreta de realizare. In mod ideal, obiectivul ar trebui sa fie insotit de o valoare numerica, insa aceasta nu exclude existenta unui standard de calitate. Astfel, de exemplu, activitatea trebuie sa atinga niveluri explicite. Obiectivul ar putea fi exprimat ca finalizarea unui numar X de lucrari intr-un interval de timp Y, cu marja de eroare mai mica de Z %. Un alt exemplu mai putin explicit ar fi “elaborarea unui anume proiect de act normativ in maximum X versiuni, pana la o anumita data”. O definire clara a obiectivului face posibila aproape intotdeauna alocarea unei valori numerice obiectivului stabilit, iar aceasta alocare ar trebui realizata mereu.

Obiectivul trebuie prevazut cu un termen de realizare. Evident, termenul de realizare nu trebuie sa depaseasca urmatoarea perioada pentru care se face evaluarea, ceea ce necesita o oarecare ingeniozitate din partea evaluatorului, intrucat este foarte probabil ca obiectivele sa ramana aceleasi de la o perioada evaluata la alta. In acest caz se vor stabili termene intermediare.

3. 2. Evaluarea in cadrul ITCSMS BUZAU

Exista 4 dimensiuni ale activitatii de evaluare in cadrul institutiei:

Evaluarea cunostintelor candidatilor la posturile si functiile publice;

Evaluarea functionarilor publici debutanti;

Evaluarea performantelor individuale ale functionarilor publici in vederea acordarii calificativelor;

Evaluarea structurii posturilor pe care le ocupa functionarii publici

Evaluarea candidatilor la posturile si functiile publice

Evaluarea candidatilor la posturile si functiile publice se face in cadrul concursurilor si examenelor pentru ocuparea functiilor publice.

Principiile fundamentale pentru organizarea si desfasurarea concursurilor si examenelor sunt:

Competitia deschisa;

Selectia, exclusiv pe baza rezultatelor obtinute, in urma examenului sau concursului;

Transparenta procesului de evaluare;

Confidentialitatea prin garantarea protejarii datelor personale ale candidatilor.

Evaluarea candidatilor la posturile si functiile publice se face de catre comisiile de concurs si, daca este cazul, de catre comisiile de solutionare a contestatiilor.

Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea functiilor publice de executie din cadrul autoritatilor si institutiilor publice sunt compuse din 3 – 5 membri, astfel:

2 – 3 functionari publici care sa aiba cel putin categoria, clasa si gradul functiilor publice vacante pentru care se organizeaza concursuri:

1 – 2 persoane din afara autoritatii sau institutiei publice care organizeaza concursul, de regula specialisti din invatamantul superior de specialitate sau reprezentanti desemnati prin ordin sau dispozitie a conducatorului sau institutiei publice coordonatoare sau ierarhic superioare.

In cadrul Consiliului judetean Neamt, evaluarea candidatilor la functiile publice se face de catre comisii formate din 2 membri desemnati de presedintele consiliului. In ceea ce priveste evaluarea candidatilor la concursurile organizate pentru ocuparea functiilor publice de executie si de conducere din cadrul institutiei, aceasta se face de catre o comisie formata din: un membru desemnat de conducatorul autoritatii sau institutiei publice, un membru desemnat de prefect si un reprezentant al autoritatii sau institutiei publice ierarhic superioare.

Evaluarea se incheie doar dupa ce a fost finalizat procesul de analiza a contestatiilor formulate de candidati. Pentru aceasta se formeaza alte comisii speciale de solutionare a contestatiilor.

Un caz special il reprezinta evaluarea functionarilor publici, care, din motive neimputabile lor, au intrerupt cariera de functionar public si doresc sa revina in corpul functionarilor publici. Pentru acestia, evaluarea se face de catre o comisie formata din: 2 reprezentanti ANFP, un reprezentant Ministerul Administratiei si Internelor, un reprezentant Ministerul Finantelor Publice, un reprezentant Ministerul Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei. Solutionarea contestatiilor, in urma acestei evaluari, se face de catre comisia de solutionare a contestatiilor, formata dintr-un reprezentant al Ministerului Administratiei si Internelor, unul al ANFP si unul al Ministerului Finantelor Publice.

Evaluarea functionarilor publici debutanti

Evaluarea activitatii functionarului public debutant se face in termen de 5 zile de la terminarea perioadei de stagiu de catre conducatorul compartimentului in care isi desfasoara activitatea. Evaluarea acestuia se face de catre un evaluator, respectiv un functionar public definitiv cu cea mai inalta functie de conducere, desemnat de conducatorul autoritatii sau institutiei publice.

Evaluarea activitatii functionarului public debutant consta in aprecierea modului de dobandire a cunostintelor teoretice si a deprinderilor practice necesare pentru indeplinirea sarcinilor aferente functiei publice, a cunoasterii specificului activitatii autoritatii sau institutiei publice si a exigentelor administratiei publice.

Evaluatorul completeaza un raport de evaluare a perioadei de stagiu in functie de urmatoarele:

continutul referatului intocmit de indrumatorul functionarului public debutant;

raportul de stagiu completat de functionarul public debutant;

criteriile de evaluare.

Functie de acestea, evaluatorul stabileste calificativul de evaluare si formuleaza propuneri cu privire la incheierea sau repetarea perioadei de stagiu.

Principalele criterii de evaluare a functionarilor publici debutanti sunt:

capacitatea de indeplinire a sarcinilor de serviciu;

adaptabilitatea si flexibilitatea in indeplinirea sarcinilor;

capacitatea de rationament, respectiv capacitatea de a distinge corect intre diverse optiuni in indeplinirea sarcinilor de serviciu;

abilitati in comunicarea scrisa si orala;

capacitatea de a lucra in echipa;

conduita in timpul serviciului.

Potrivit procedurii prevazute de lege, notarea criteriilor de evaluare si stabilirea calificativului de evaluare se face astfel:

criteriile de evaluare se noteaza de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mica, iar nota 5 fiind cea mai mare. Nota exprima aprecierea indeplinirii fiecarui criteriu de evaluare in realizarea sarcinilor de serviciu;

se face media aritmetica a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare si se obtine nota finala;

calificativul de evaluare se obtine transformand nota finala, dupa cum urmeaza: intre 1,00 si 3,00 – necorespunzator; intre 3,00 si 5,00 – corespunzator.

Daca in urma evaluarii calificativul este corespunzator, evaluatorul poate recomanda numirea functionarului public debutant intr-o functie publica definitiva sau schimbarea compartimentului in care urmeaza a se repeta perioada de stagiu.

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor

publici

Evaluarea activitatii functionarilor publici se face in scopul acordarii drepturilor salariale corespunzatoare performantelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agentia Nationala a Functionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanta si pe baza lor se definesc si gradele existente in interiorul acelorasi categorii.

In fiecare an, conducatorii compartimentelor din cadrul institutiei publice completeaza si noteaza in fisa de evaluare performantele profesionale individuale, obtinute in ultimele 12 luni de catre functionarii publici din subordine.

In urma evaluarii performantele profesionale individuale, functionarului public i se acorda unul din urmatoarele calificative: exceptional, foarte bun, bun, satisfacator, nesatisfacator. Aceste rezultate conditioneaza ramanerea pe post, avansarea sau retrogradarea functionarului public. De asemenea, in cazul restrangerii numarului de posturi la o autoritate sau la o institutie publica, conducatorul acesteia va avea in vedere rezultatele obtinute de functionarii publici la evaluarea anuala a activitatii.

Cadrul legislativ contine o metodologie de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici, care practic reuneste coordonatele fundamentale pentru desfasurarea acestei activitati de catre reprezentantii compartimentelor de resurse umane din institutie.

Metodologia stabileste cadrul general pentru:

aprecierea obiectiva a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obtinute in mod efectiv;

corelarea obiectiva intre cerintele functiei publice si activitatea functionarului public;

asigurarea unui sistem motivational, prin recompensarea functionarilor publici care au obtinut rezultate deosebite, care sa determine cresterea a performantelor profesionale individuale;

identificarea necesitatilor de instruire a functionarilor publici pentru imbunatatirea rezultatelor activitatii desfasurate in scopul indeplinirii obiectivelor stabilite.

In acest scop, in cadrul metodologiei de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici sunt prevazute mai multe activitati:

determinarea in fiecare an de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici a criteriilor de performanta profesionale pentru functionarii publici;

evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici in functie de gradul de realizare a obiectivelor.

Evaluarea performantelor functionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implica raportarea permanenta a evaluatorului la fisa postului functionarului public.

CAPITOLUL IV

Evaluarea structurii posturilor

pe care le ocupa functionarii publici

In urma evaluarii performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici este necesara o reactualizare a continutului documentelor de formalizare a structurii. In mod deosebit este utila evaluarea structurii postului ocupat de functionarul public si in acest proces sunt implicate urmatoarele activitati:

actualizarea incadrarii functionarului public pe clasa si grad;

completarea sistemului de obiective individuale pentru perioada urmatoare;

adaptarea continutului sarcinilor competentelor si responsabilitatilor functionarilor publici in functie de noile obiective;

integrarea noilor criterii de performanta;

consultarea functionarului public in legatura cu continutul fisei postului;



aprobarea si avizarea continutului actualizat al fisei postului functionarului public.

Asa cum rezulta din aceasta prezentare, evaluarea, ca activitate specifica domeniului resurselor umane din cadrul institutiei, reprezinta una din verigile cheie prin intermediul careia calitatea pregatirii resurselor umane este folosita in interesul institutiei in procesul de realizare a misiunii sociale ce ii revine.

I.T.C.S.M.S BUZAU

FISA POSTULUI

NR

Denumirea postului: Referent - Compartiment Resurse Umane

Nivelul postului:

Functia publica de conducere: -

Functia publica de executie: Referent

Gradul profesional al ocupantului postului: Asistent

Scopul principal al postului: indruma si organizeaza activitatea de gestionare a resurselor umane.

Cerinte privind ocuparea postului:

Pregatirea de specialitate studii medii.

Perfectionari (specializari) in domeniul gestionarii resurselor umane

Cunostinte de operare pe calculator nivel mediu, Word si Excel

Limbi straine franceza mediu, engleza mediu.

Vechime totala in munca 2 ani

Abilitati, calitati si aptitudini necesare

initiativa si creativitate

aptitudinea de a desfasura activitati complexe

grad ridicat de autonomie in actiune

capacitate mare de atentie

capacitate de analiza si sinteza

capacitate de lucru in echipa si independent

promptitudine si eficienta in efectuarea lucrarilor

asumarea responsabilitatii

pastrarea confidentialitatii

corectitudine si fidelitate

abilitati de comunicare scrisa si orala

preocupare pentru ridicarea nivelului profesional individual

intocmeste foile de prezenta lunare pe baza condicilor de prezenta si a altor documente legale. Foile intocmite si aprobate de conducerea institutiei se predau la contabilitate in termen, pentru calculul drepturilor salariale lunare.

respecta principiile care stau la baza exercitarii functiei publice, conform Legii nr. 161/2003

indeplineste orice dispozitie care tine de competenta postului, trasata de Directorul executiv.

Limite de competenta:

propune sanctiuni, in conditiile legii si le aplica in conformitate cu decizia conducerii institutiei

propuneri cu privire la activitatea care depaseste limitele de competenta ale compartimentului.

Delegarea de atributii:

in caz de absenta motivata din institutie (cursuri, seminarii, delegari) maxim trei zile sau in caz de concediu de odihna, atributiile vor fi indeplinite de un inspector principal din cadrul Compartimentului economic.

Sfera relationala:

Intern:

a) Relatii ierarhice:

- subordonat - direct fata de Directorul executiv

b) Relatii functionale:

- cu intreg personalul Consiliului Judetean Neamt

c) Relatii de control:

- in limitele de competenta stabilite pentru Compartimentul Resurse Umane

d) Relatii de reprezentare:

- in limitele stabilite de conducerea Consiliului Judetean Neamt

Extern:

a)      cu autoritati sau institutii publice, in limitele stabilite de Directorul executiv: Consiliul Local, Primaria municipiului Piatra Neamt, Directia Generala de Munca si Solidaritate Sociala, Inspectoratul Teritorial de Munca, Directia de Statistica, A.J.O.F.P., Prefectura, etc.

Intocmit de:

Nume si prenume :

Functia de conducere: Director Executiv

Semnatura

Data intocmirii:

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:

Nume si prenume:

Semnatura Data………………………………

Procesul de evaluare in cadrul institutiei

Procesul de evaluare are o serie de etape:

Evaluarea activitatii in functie de gradul de indeplinire a obiectivelor individuale. Activitatea structurata pe fiecare obiectiv va fi notata pe o scala ascendenta, de la 1 la 5. Ulterior se va calcula o medie aritmetica a notelor obtinute pentru fiecare obiectiv.

Criteriile de performanta sunt apoi notate in mod similar, fiecare de la 1 la 5, nota exprimand aprecierea indeplinirii criteriului de performanta in realizarea obiectivelor individuale stabilite. Se calculeaza apoi media aritmetica.

Media aritmetica a celor 2 medii obtinute va reprezenta media finala. Punctajele corespund unor calificative, dupa cum urmeaza:

1,00 – 1,50 nesatisfacator;

1,51 - 2,50 satisfacator;

2,51-3,50 bun;

3,51 - 4,50foarte bun;

4,51 - 5,00 exceptional.

Raportul de evaluare. Formularul de evaluare necesita completarea de catre evaluator a unor sectiuni in forma narativa. Acestea sunt:

Rezultate deosebite - comentariu asupra acelor aspecte ale performantei profesionale
individual echivalente unei note cuprinse intre 4,51 si 5,00;

Dificultati objective;

Alte observatii.

Celelalte sectiuni ale raportului sunt:

Obiective pentru perioada urmatoare

Necesitatile de instruire

Comentariile functionarului public evaluat.

Procesul de evaluare a inaltilor functionari publici - exista anumite diferente fata de procedura normala:

Functionarul completeaza un raport de activitate pentru perioada evaluata, in forma narativa. Nu exista un formular prestabilit. Avand in vedere faptul ca evaluarea performantelor profesionale ale inaltilor functionari publici consta in aprecierea, pe baza raportului de activitate al inaltului functionar public, a:

modului si a gradului de indeplinire a obiectivelor stabilite de catre conducatorul activitatii
sau institutiei publice;

modului de indeplinire a obiectivelor si performantelor obtinute de structurile conduse;

propunerilor privind eficientizarea activitatii structurilor conduse, prin identificarea
deficientelor in activitate si a modului de eliminare a acestora,

consideram ca raportul de activitate trebuie sa contina toate aceste capitole.

Conducatorul autoritatii sau institutiei publice intocmeste un raport asupra activatatilor desfasurate de functionarul public evaluat in timpul perioadei de evaluare, cu referire la componentele raportului de activitate prevazute anterior. Acesta este, de asemenea, in forma narativa, neexistand nici in acest caz un formular prestabilit.

Evaluarea se va face de catre o comisie numita de primul ministru. Comisia are aceeasi activitate ca si evaluatorul functionarului public in general.

De obicei, pentru inaltii functionari publici nu are loc un interviu de evaluare.

Inaltii functionari publici au dreptul de a contesta rezultatul evaluarii in cazul in care nu sunt multumiti de acesta. Contestatia se va depune direct la instanta de contencios administrativ.

Exista si alte componente ale procesului de evaluare carora trebuie sa li se acorde atentie. Acestea sunt:

Interviul de evaluare. intre evaluator si persoana evaluata trebuie sa aiba loc un interviu de evaluare. lndrumarile detaliate privind desfasurarea acestuia se pot gasi intr-o sectiune separata a acestui ghid.

Activitatea contrasemnatarului. Contrasemnatarul revizuieste intregul raport, inclusiv raportul privind interviul de evaluare. Acesta poate modifica oricare dintre notele acordate, dar o poate face numai daca notele sau comentariile par nerealiste sau daca (in urma interviului de evaluare) exista inca pareri contradictorii intre evaluator si functionarul public. In cazul in care contrasemnatarul modifica raportul, acesta trebuie sa comunice functionarului public evaluat schimbarile facute.

Procesul de contestare. Functionarul public nemultumit de rezultatul final al evaluarii (dupa ce raportul a fost avizat de contrasemnatar) poate depune contestatie. Contestatia trebuie inaintata conducatorului autoritatii sau institutiei publice in termen de 5 zile de la comunicarea rezultatului. Aceasta trebuie solutionata in termen de 15 zile de la data expirarii termenului de depunere, iar rezultatul comunicat functionarului in 5 zile de la solutionare. Functionarul care este inca nemultumit de rezultatul obtinut se poate adresa instantei de contencios administrativ. Secretarul comunei, orasului, municipiului sau sectorului municipiului Bucuresti, care este nemultumit de rezultatul obtinut la evaluare, are dreptul de a face contestatie direct la instanta de contencios administrativ.

Dupa incheierea tuturor activitatilor ce tin de procesul de evaluare, raportul de evaluare, impreuna cu toate materialele suplimentare, vor fi inaintate de catre contrasemnatar compartimentului de resurse umane (in cazul in care nu exista un astfel de compartiment, persoanei care are atributii cu privire la evidenta personalului, prevazute in fisa postului). Materialul va fi apoi introdus in dosarul profesional al functionarului public.

DERULAREA INTERVIURILOR DE EVALUARE

La interviul de evaluare participa persoana care face evaluarea (evaluatorul) si functionarul public evaluat. Interviul are urmatoarele functiuni generale

Informarea functionarului public evaluat cu privire la continutul raportului de evaluare. Functionarului public ii sunt comunicate notele si comentariile facute pe marginea evaluarii, respectiv notele si comentariile privind indeplinirea obiectivelor; notele si comentariile aferente aspectelor individual ale performantei (criteriile de performanta); nota si punctajul final al evaluarii; alte comentarii introduse in formularul de evaluare de catre evaluator. La finalizarea acestei parti a interviului, functionarul public evaluat trebuie sa fie informal cu privire la intreg continutul evaluarii;

Rezolvarea, de comun acord, daca este posibil, a oricaror diferente de opinie intre functionarul public evaluat si evaluator. Aceste diferente se pot referi la notele acordate, la comentarii sau la ambele;

Permite functionarului public evaluat sa introduca in formularul de evaluare orice comentarii pe care le considera relevante;

Permite atat functionarului public evaluat, cat si evaluatorului, sa semneze si sa inscrie data in formularul de evaluare inainte de transmiterea acestuia catre contrasemnatar.

Momentul desfasurarii interviului de evaluare

Legea nu stabileste momentul la care trebuie sa aiba loc interviul de evaluare. Cu toate acestea, ar fi indicat ca interviul sa fie programat imediat ce acest lucru este rezonabil posibil dupa finalizarea raportului de evaluare. Principalul factor determinant il constituie instiintarea care trebuie transmisa functionarului public evaluat. Acesta are nevoie de timp pentru a se pregati, avand deja la dispozitie nota privind obiectivele stabilite in ultimul raport de evaluare, impreuna cu nota continand orice objective suplimentare stabilite in cursul anului in care are loc evaluarea. De asemenea, acesta va avea la dispozitie propria fisa a postului.

Este recomandabil ca functionarul public evaluat sa aiba la dispozitie trei pana la cinci zile lucratoare dupa primirea instiintarii cu privire la interviul de evaluare. Instiintarea va fi facuta in scris - fiind vorba de un eveniment oficial - si va preciza data, ora si locul interviului.

Pregatirea interviului

Interviul trebuie sa aiba loc intr-o incapere izolata de spatiul obisnuit de lucru al persoanei intervievate, exceptand cazul in care acest spatiu este un birou separat. Interviul poate avea loc in biroul evaluatorului, cu conditja ca acesta sa fie o incapere separata, in caz contrar, va trebui pregatita o incapere special destinata acestui scop. Interviurile de evaluate variaza ca durata, dar durata normala care ar trebui alocata este de nouazeci de minute. Interviul poate fi mai scurt, fara a fi create probleme. Interviurile mai lungi ar trebui evitate. Probabil ca nu este posibil nici pentru evaluator, nici pentru functionarul public evaluat, sa mentina atentia la acelasi nivel de concentrare pentru o perioada mai lunga de nouazeci de minute.

Caracteristicile generale ale interviului

Cateva dintre principalele aspecte privind interviurile:

Interviul este un eveniment oficial, de importanta deosebita pentru functionarul public evaluat, care probabil va fi tensionat, in special daca suspecteaza ca va primi vesti proaste. De asemenea, evaluatorul va fi ingrijorat intr-o oarecare masura. Responsabilitatea sa este aceea de a coordona interviul, ceea ce, eel putin partial, poate fi un proces dificil. Prin urmare, trebuie alocat un timp special pentru acomodare, aproximativ cinci minute - sau mai mult, daca va parea necesar

Explicarea scopului si a structurii interviului. Aceasta este o etapa esentiala. Evaluatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse. Apoi va stabili etapele dare ale interviului. Vor fi avute in vedere formalitatile privind trasarea obiectivelor si determinarea necesitatilor de pregatire profesionala. Ar trebui explicat faptul ca vor fi oferite informatii privind comentariile si notele individuale, precum si calificativul general. Motivele in favoarea respectarii acesteiproceduri sunt diverse:

Il desemneaza pe evaluator drept (principal) coordonator al interviului;

Stabileste cu claritate structura interviului si faptul ca toate aspectele vor fi acoperite in cursul acestuia;

Traseaza responsabilitati specifice functionarului public evaluat;

Stabileste intervalul de timp alocat interviului.

Discutarea obiectivelor trecute, a caracterului acestora, a termenelor de indeplinire, a indicatorilor de performanta relevanti si, in final, dar nu in cele din urma, a modului de evaluare si notare a activitatii de indeplinire a fiecaruia dintre acestea.

Tipurile de evaluare a performantei profesionale folosite in cadrul Consiliului judetean Neamt sunt:

Evaluarea efectuata de sefii ierarhici – aceasta evaluare necesita impartialitate si eliminarea subiectivismului de persoanele care efectueaza aceasta evaluare, in caz contrar rezultatele evaluarii sunt eronate.

Evaluarea efectuata de catre subordonati – este evaluarea performantei unui sef de catre angajatii din subordine, care furnizeaza informatii utile, referitoare la perspectiva angajatilor asupra sa. Sarcinile specifice (cele de planificare, organizare, abilitate auditica) nu sunt incluse in aceasta categorie de evaluare. Sunt valabile evaluarile care furnizeaza informatii legate de relatiile sefului cu subordonatii, respectiv elementele de:

leadership;

comunicare orala;

delegare de autoritate;

coordonarea echipei;

interes fata de subordonati.

Evaluarea de catre colegi – acest tip de evaluare este efectuat pe formulare standard, care ulterior sunt prelucrate de CRU pentru a genera un profil unic, utilizat pentru intervalul de evaluare. Acest tip de evaluare ofera informatii mai realiste, mai concrete si mai valide decat cele ale sefilor; colegii vad si alte dimensiuni ale performantei decat sefii. Se obtin informatii deosebit de utile, colectate prin acest tip de evaluare:

abilitati in relatiile interpersonale;

abilitati de leadership.

Acest tip de evaluare este utilizat in sectoarele in care dupa ce, in prealabil, managementul (coordonatorii de activitati) au analizat comportamentul si relatiile dintre subordonati, pentru a stabili daca aceste evaluari nu ar introduce o doza ridicata de subiectivitate.

Evaluarea performantelor de catre evaluatori externi – poate fi efectuata si de persoane din afara institutiei. In unele cazuri, expertii sunt chemati sa analizeze munca directorului general sau sa evalueze potentialul unei persoane. Avantajele unei astfel de evaluari constau in obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricarei dependente ierarhice face evaluarile cat mai corecte, iar solutiile propuse sa fie de esenta. Dezavantajul unei astfel de proceduri consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu cunoasca toate elementele importante institutiei.

Autoevaluarea – aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situatii, ea reprezentand un instrument de autodepasire, prin care salariatii isi depisteaza punctele tari si cele slabe, gasind singuri metodele de imbunatatire. In acelasi timp, metoda permite autoeducarea salariatilor care doresc sa-si imbunatateasca performantele sau sa-si evalueze potentialul pentru ocuparea unui post superior.

4.2. Metode si tehnici a performantei utilizate in cadrul     I.T.C.S.M.S BUZAU

La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, dupa cum urmeaza:

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica - ce consta in folosirea grilelor, indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea.

De multe ori, aceasta metoda poate duce la concluzii eronate in aplicarea practica, deseori, caracteristici sau factori distincti sunt grupati impreuna. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea intelesuri diferite pentru evaluatori. Aceste scari sunt des folosite pentru ca ele sunt usor de conceput, dar aceleasi consideratii pot determina aparitia erorilor de evaluare;

Metoda listelor de verificare - permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si performantele angajatului.

Lista poate fi elaborata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza, in mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informatii de genul: termina lucrul la timp; rareori este de acord sa faca ore suplimentare; este cooperant si saritor; accepta critica; se straduieste sa-si imbunatateasca performantele. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzator situatiei in care se gaseste cel evaluat.

Principalele dificultati in folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaza; nu este apreciata in mod corect situatia, indeosebi atunci cand se cuantifica rezultatele; cei care evalueaza nu acorda valori fiecarui factor. Dificultatile de mai sus limiteaza posibilitatile de utilizare a informatiilor astfel obtinute.

Metodele comparative

Aceste metode presupun compensarea de catre evaluator a performantelor salariatilor. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista comparare simpla, comparare pe perechi si distributie fortata.

Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste in care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de implinire a responsabilitatii posturilor.

Procedandu-se astfel, marimea diferentei dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ceea ce nu corespunde situatiei reale. De exemplu, poate exista o diferenta mica de performanta intre salariatii de pe pozitiile 2 si 3, dar o diferenta mult mai mare intre cei de pe pozitiile 3 si 4. Aceasta deficienta poate fi inlaturata prin acordarea unui numar de puncte, corespunzator distantei dintre performantele salariatilor.

Compararea pe perechi

Prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu toti ceilalti, numarul comparatiilor fiind Nc = n (n-1) / 2.

Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Conform acestei metode se porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele cinci zone (excelenti, buni, medii, slabi ti foarte slabi). Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei.

Testele de personalitate sunt folosite de regula la selectia resurselor umane. In anumite situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelare cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

Datorita faptului ca testele de personalitate pot fi utilizate numai de catre personalul calificat, ele sunt protejate si exista interdictia publicarii lor. In cazul utilizarii testelor de personalitate o atentie deosebita va fi acordata eliminarii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau interpretarea eronata a rezultatelor. Pentru aceasta vor fi luate in considerare urmatoarele: realizarea unei colaborari si participarea activa a celui supus evaluarii; cele mai multe teste au o anumita specificitate a modului de viata si sunt raportate la un anumit comportament. Aplicarea mecanica a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate; este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si de ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa.

Metode descriptive

Incidentul critic.

Prin aceasta metoda, managerul inregistreaza toate elementele extreme (incidente critice) privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Lista incidentelor critice este intocmita pentru fiecare salariat, pe intreaga perioada de evaluare. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot constitui un incident, evitandu-se astfel aparitia unor diferente semnificative de la un manager la altul. Pe de alta parte, este necesar ca managerul sa-si noteze zilnic unele remarci privind subiectii evaluati, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea si efecte pe plan psihologic, salariatii fiind ingrijorati de cele ce isi noteaza seful despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei liste negre.

Eseul este o forma de evaluare libera, prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Avand la dispozitie unele metode privind domeniile asupra carora trebuie sa-si orienteze comentariile, managerul poate oferi informatii semnificative despre performantele celui evaluat. Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale.

Trecerea in revista (analiza) a unui domeniu.

Prin aceasta metoda, compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaza performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. El completeaza notele fiecarui interviu si le transforma in evaluari, acestea fiind verificate, in continuare, de seful compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba suficiente cunostinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata efectua, impreuna cu seful direct al salariatului, evaluari obiective.

Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitara, eliminandu-se subiectivismului managerilor si interpretarea diferentiala, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanta.

Principalele limite ale acestei metode sunt: serviciul personal dobandeste controlul asupra evaluarii tuturor salariatilor; daca numarul de salariati este mare, evaluarea poate duce la un consum exagerat de timp.

Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare (clasificare) pe baza comportamentului, numita si scara comportamentului asteptat, consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si idezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta (23). Metoda este folosita indeosebi in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile.

Etapele aplicarii metodei de evaluare si clasificare pe baza comportamentului sunt urmatoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale functiei. In exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evaluarii sunt: organizarea activitatii; atitudinea fata de subordonati; tratarea obiectiva a acestora; competenta;

elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile;

intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare caracterizare, in functie de cat de buna sau cat de rea este comportarea / performanta celui evaluat.



Managementul prin obiective (MBO)

Metoda, fiind cunoscuta ti sub denumirile de evaluare prin rezultate sau planificarea si evaluarea muncii, consta intru-un sistem de autoevaluari ghidate, servind indeosebi la evaluarea performantelor managerilor superiori.

Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Obiective oricarui manager deriva din obiectivele generale ale organizatiei. Pentru a fi eficienta, metoda nu trebuie sa reprezinte o modalitate deghizata prin care managerul sa le dicteze salariatilor ce trebuie sa faca si cum sa procedeze.

In aplicarea metodei de management prin obiective sunt avute in vedere urmatoarele elemente-cheie:

daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste si realizeaza un nivel mai inalt de performanta;

daca ceea ce are de realizat un salariat este precis si clar definit, atunci sansa ca el sa reuseasca este mai mare. Ambiguitatea si confuzia duc la diminuarea performantei.Solicitandu-i unui salariat sa-si stabileasca obiectivele, acesta va intelege mai bine ce se asteapta de la el;

obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele asteptate a fi obtinute.

Obiectivele vizeaza diferite aspecte, de genul: veti depune raportul vanzarilor pana cel tarziu a treia zi lucratoare a fiecarei luni; veti obtine comenzi de la cel putin cinci clienti noi pe luna; veti mentine cheltuielile de salarizare la cel mult 10% din volumul vanzarilor; veti realiza un profit de minimum 5%; veti angaja titulari pe posturile vacante in maxim 30 de zile.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape: revizuirea sarcinilor de serviciu si stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performanta; stabilirea obiectivelor; analiza si performantelor.

Revizuirea sarcinilor si stabilirea noilor obiective. Salariatul si seful ierarhic revizuiesc descrierea functiei si activitatilor cheie care o compun, un rol hotarator avandu-l punerea de acord a celor doi asupra continutului exact al sarcinilor de serviciu.

Stabilirea standardelor de performanta. Standardele, ca niveluri minim admisibile ale performantelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor si subordonatilor. De exemplu, pentru un vanzator, valoarea de 40 de milioane lei vanzari pe luna poate reprezenta un standard la un nivel satisfacator.

Stabilirea obiectivelor

Obiectivele pot fi diferite de performantele standard si sunt stabilite de salariat prin conlucrarea si sub indrumarea tertului ierarhic. In cazul vanzatorului, un obiectiv ar putea fi imbunatatirea performantei; vanzatorul va avea ca nou obiectiv sa vanda produse de 60 milioane lei pe luna.

Analiza performantelor. Angajatul si seful ierarhic folosesc obiectivele ca baza pentru continuarea discutiilor privind performantelor salariatului. Desi se poate programa o noua sesiune formala de revizuire, salariatul si managerul nu trebuie sa astepte un anumit termen pentru a analiza performantele. Obiectivele pot fi modificate di mers, prin consens, iar progresul se va analiza luandu-se in considerare intreaga perioada.

Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate sa nu fie adecvat evaluarii unor salariati .Posturile, a caror flexibilitate este redusa, nu sunt compatibile cu aceasta metoda. De exemplu, metoda nu va putea fi utilizata la evaluarea performantelor unui muncitor de pe linia de ansamblare deoarece responsabilitatile acestuia au o flexibilitate limitata, standardele si obiectivele profesionale fiind prestabilite. In schimb, metoda este adecvata in cazul evaluarii performantelor managerilor si salariatilor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. In cazul in care sistemul de management este autocratic si rigid, aceasta metoda este total inadecvata. Daca se pune un accent exagerat pe penalizari pentru neindeplinirea obiectivelor, metoda poate duce, de asemenea, la rezultate nesatisfacatoare deoarece ea porneste tocmai de la caracterul participativ si de posibilitatea asigurarii dezvoltarii salariatilor.

Concluzii

Demersurile de evaluare a personalului ar trebui sa constituie o practica curenta in organizatii. Actiunile periodice de evaluare a calitatii activitatii profesionale il fac pe angajat sa constientizeze importanta calitatii prestatiei sale in firma si prin feedback – ul pe care il primeste sa faca eforturi de a-si recupera lipsurile profesionale, atat timp cat nu este prea tarziu.

Aceleasi demersuri ii pun la dispozitie managerului o „radiografie” a nivelului de performanta generala a angajatilor din institutie prin analiza rezultatelor la evaluarile succesive obtinute de angajati, diagrame ale evolutiei fiecarui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializari sau recompensare materiala.

Tot ele, in situatii dificile, pot asigura un anumit grad de obiectivitate masurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre alte functii. Evaluarea cunostintelor si competentelor profesionale poate contribui si ea la fundamentarea unor decizii de promovare / recompensa si se realizeaza periodic in anumite sectoare cu grad mare de competitivitate (tehnologia de varf) sau de risc.

Evaluarea aptitudinilor si calitatilor psihologice legate de activitatea profesionala vine si ea sa le completeze pe primele doua, dar se foloseste predominant in consilierea pentru cariera si in demersurile de optimizare a comunicarii si colaborarii in organizatie.

In cadrul evaluarii trebuie reconciliate consideratiile epistemologice si cele pragmatice. Este esential sa existe o combinatie intre o buna capacitate de evaluare si o vointa de a utiliza rezultatele. Numai atunci evaluarea poate avea impact asupra luarii deciziilor. Aceste conditii necesare sunt interdependente, astfel incat progresul uneia o amelioreaza pe cealalta, si reciproc. In acest scop e nevoie de vointa si de munca sistematica.

Este recunoscut faptul ca utilizarea informatiilor reiesite din evaluare este posibila de-a lungul intregului ciclu politic, nu numai dupa implementarea programului sau cu ocazia revizuirii periodice a politicilor. Intrebarea cea mai importanta este cum pot sa-si organizeze guvernele activitatile de evaluare pentru a profita pe deplin de ceea ce poate oferi evaluarea. Desi activitatea organizationala nu este, de obicei, o activitate sistematica, evaluarea poate contribui in mare masura la aceasta.

Nu este nevoie sa se creeze cadre rigide pentru utilizarea evaluarii. La fel cum variaza obiectivele si metodele de evaluare, variaza si modul de utilizare a rezultatelor evaluarii. Impactul major al evaluarilor asupra organizatiilor a fost uneori descris ca un impact pe termen mai lung asupra managementului organizatiei, deci trebuie corelate si modalitatile directe de imbunatatire a programelor.

Este posibil ca evaluarea sa nu fie adecvata pentru toate deciziile. Uneori evaluarea este prea costisitoare sau prea mare consumatoare de timp pentru a fi utila. Uneori nu exista posibilitatea de a actiona sau lipseste vointa politica de a face schimbari. Iar uneori decizia a si fost luata pe alte baze.

Evaluarea poate fi gresit utilizata. Ea poate sa aiba la origine numai vointa de a justifica decizii politice deja luate. Constatarile neconvenabile sau sensibile din punct de vedere politic sunt uneori suprimate sau rezultatele sunt utilizate doar selectiv. Desi implicarea utilizatorilor este o parte importanta a evaluarii, exista intotdeauna o primejdie ca evaluarea sa fie acaparata de client.

In ciuda acestor limite, conditia esentiala pentru extinderea utilizarii rezultatelor evaluarii este angajamentul si perseverenta celor care cred ca ea poate fi utilizata pentru a imbunatati elaborarea politicilor. Ei trebuie sa continue sa produca informatii de evaluare de buna calitate, sa lucreze cu utilizatorii si sa o adapteze la mediul in continua schimbare al sectorului public.

Problemele ridicate de perfectionarea practicilor de evaluare pot fi urmatoarele:

sistematizarea activitatilor de evaluare

Se sustine frecvent ca trebuie sa apara un anumit grad de institutionalizare inainte ca evaluarile sa poata juca un rol adecvat in managementul organismelor administrative. Este necesar un cadru care sa permita sprijinirea obtinerii unor evaluari de inalta calitate, utilizarea lor, si ca institutia sa invete din propria experienta.

Un aspect important este integrarea strategica a eforturilor de evaluare in cadrul de ansamblu al managementului performantelor. Numeroase activitati de examinare si control trebuie integrate intr-un cadru logic si coerent, pentru a evita duplicarea activitatilor.

Modul in care sunt organizate evaluarile afecteaza rolul pe care il au in luarea deciziilor. Integrarea evaluarilor cu diferite procese politice si de decizie este un aspect important in ceea ce priveste asigurarea folosirii lor.

Trebuie puse in evidenta valoarea adaugata, costurile evaluarii comparativ cu, de exemplu, masurarea continua a performantei.

Alegerea evaluatorului potrivit

Organizarea activitatilor de evaluare reflecta rolul dorit de guvern pentru evaluare. Aranjamentele institutionale afecteaza rezultatele posibile ale evaluarii. Aceasta influenteaza si raza de actiune a evaluarii, legaturile sale cu statutul care ii este conferit in ansamblu. Aceasta problema implica o serie de aspecte. In primul rand, este posibil sa se acorde uneia (sau mai multor) organizatii guvernamentale un mandat formal de a realiza sau de a comanda evaluari. Este curenta practica de a da birourilor de audit un mandat pentru a realiza evaluari sau audituriale performantelor. Exista precedente de cereri privind infiintarea de unitati de audit in cadrul unui minister. Acest lucru se poate face pentru ansamblul guvernului sau in anumite ministere. Exista si exemple de unitati de evaluare cvasi – independente, care pot primi un mandat general de evaluare sau unul sectorial.

Dezvoltarea capacitatii de evaluare nu trebuie sa se limiteze la acele organizatii care au un mandat formal pentru realizarea de evaluari. Multe guverne considera important sa aiba o serie de diferiti evaluatori (atat din interiorul, cat si din afara guvernului) din care sa poata alege.

Alegerea evaluatorului este un factor important pentru eficacitatea evaluarilor. Este esential sa se analizeze obiectivul fiecarei evaluari. Ca exemplu, o evaluare interna va trata probabil aspecte relevante si va veni cu recomandari practice, dar este nerealist sa te astepti ca ea sa ofere informatii importante si sa trateze aspecte legate de oportunitatea continuarii unui program. Birourile independente de audit pot trata aspecte mai esentiale legate de rezultate, dar aspectele alese, constatarile si recomandarile nu sunt neaparat relevante din punct de vedere politic. Evaluatorii semi-independenti pot fi capabili sa combine ambele aspecte.

Evaluarile pot fi realizate de o serie de actori, si este posibil ca numai unii dintre ei sa aiba un mandat formal de a realiza evaluari. Evaluarile pot fi conduse intern, in cadrul administratiei, extern, de catre organizatii independente, sau, asa cum se intampla adesea, de o combinatie de diferiti actori. Gradul in care acesti actori pot fi etichetati drept evaluatori interni sau externi va depinde de perspectiva; toate evaluarile, in afara de auto-evaluare, sunt externe programului evaluat, unitatile de evaluare din cadrul ministerelor sunt interne fata de minister, dar externe fata de program, birourile de audit sunt, in mod obisnuit, in intregime independente.

Cand evaluarea este realizata de organizatia evaluata, aceasta apreciere contribuie la satisfacerea nevoilor fundamentale de informatii ale organizatiei. Evaluatorii interni cunosc programul si aspectele pe care le studiaza, au acces cu usurinta la informatiile produse in organizatie si poseda, de asemenea, si informatii informale importante. Colectarea datelor se poate face relativ usor si fara prea mri cheltuieli. Auto-evaluarea imbunatateste invatarea din experienta si faciliteaza punerea in aplicare a rezultatelor. De asemenea, adesea exigentaele sunt mai reduse, datorita faptului ca, de obicei, problemele complexe legate de utilitatea si rezultatele programului nu fee obiectul acestor evaluari.

Problemele evaluarii interne sunt legate de timpul disponibil si de competentele personalului, de domeniul limitat al aspectelor tratate, de posibila lipsa de obiectivitate, si, ca o consecinta, de lipsa de credibilitate a constatarilor. Acest fapt poate duce la o utilitate restransa a evaluarii in afara ei. Totusi, aceasta nu e neaparat o problema, daca evaluarea este menita, in principal, sa imbunatateasca aplicarea in practica, si nu sa evalueze utilitatea globala a programului.

Evaluarea efectuata de catre organisme centrale poate trata aspecte care privesc ansamblul administratiei si programele inter-sectoriale, studiaza mai profund impactul diferitelor programe, si examineaza mai riguros daca programele isi pastreaza utilitatea in timp. De asemenea, autoritatea evaluatorului si accesul la procese cheie de decizie pot Imbunatati utilizarea evaluarii. Credibilitatea perceputa a constatarilor de natura mai mult politica a chestiunilor tratate starnesc adesea interesul in afara organizatiei si faciliteaza folosirea evaluarii in procesul de decizie politica.

Pot apare probleme datorate distantei fata de programul evaluat - organismele centrale au acces mai putin direct la informatii, iar colectarea datelor poate fi supusa unor constrangeri legate de timp, resurse si alte limite. Evaluatorii din cadrul organismelor centrale pot avea roluri dificil de conciliat (de exemplu, oferirea de consultanta atat ministerelor si agentiilor, cat si Ministerului de Finante). Credibilitatea lor poate fi pusa la indoiala, in afara cazului in care evaluatorul este in stare sa-si precizeze rolul pentru fiecare evaluare in parte si sa faca o distinctie intre informatile obiective si pareri care ar putea fi influentate de mandatul organizatiei (de exemplu, cresterea rentabilitatii). In plus, responsabilii de programe pot avea dificultati in acceptarea constatarilor unor evaluari externe, si este posibil ca recomandarile acestora sa nu poata fi cu usurinta puse in practica.

Responsabilii de programe, sau organismele centrale, joaca adesea rolul de coordonatori ai evaluarilor realizate de evaluatori externi (de exemplu, de institute de cercetari si consultanti).

Partile interesate sunt aceia care au un interes in evaluare, deoarece procesul in sine sau rezultatele lui pot fi relevante pentru functia sau actiunea lor. Partile interesate pot fi: cei responsabili de elaborarea politicilor (parlamentari, ministri, alti decidenti), serviciile responsabile de elaborarea si urmarirea realizarii bugetului, responsabili de programe, functionari publici care implementeaza programul, grupul tinta vizat de program, sau alte grupuri implicate care au interese legate de sau sunt afectate de program.

Exista diferite viziuni in ce priveste abordarea participativa a evaluarii, si a faptului daca o asemenea participare este de dorit sau nu. Oricum ar fi, este necesara o strategic relativa la partile interesate. Definirea partilor interesate si implicarea lor in procesul de evaluare va face, in mod obisnuit, ca adeziunea lor vointa de a utiliza rezultatele evaluarii sa creasca. Perspectivele diferite aduse in evaluare de diferitele parti interesate poate imbogati procesul de evaluare. Cu toate acestea, implicarea partilor interesate poate avea inconvenientele sale. Poate dificil de tinut in frau si de a gasi un echilibru intre diferitele interese. Este posibil ca anumite parti interesate sa refuze participarea si sa evite oferirea de informatii, mai ales daca estimeaza ca rezultatele ar putea sa puna in discutie performantele lor. Gestionarea relatiilor cu partile interesate ar putea fi mai costisitoare si mai mare consumatoare de timp decat in cazul unei abordari neparticipative. In plus, implicarea partilor interesate ar putea reduce credibilitatea evaluarii.

In ciuda acestor dificultati, este util sa existe un parteneriat intre partile interesate. In caz contrar, evaluarea risca sa devina o procedura birocratica, formala, realizata de specialisti care nu au decat slabe legaturi cu potentialii utilizatori,

Evaluatorii trebuie sa urmareasca sa aiba un dialog impartial cu partile interesate, asigurand totodata confidentialitatea acestuia. Ei trebuie sa fie constienti de echilibrul care trebuie pastrat intre diferitele interese in timpul procesului de evaluare. Un grup interesat care necesita adesea o mai mare atentie este acela al utilizatorilor serviciului sau al grupului tinta al programului evaluat. Aceasta complica, evident, evaluarea, rezultatele programului trebuind analizate nu numai in corelatie nu numai cu obiectivele programului, ci si cu nevoile consumatorilor. Uneori, se sugereaza ca evaluatorii ar trebui sa aiba o grija deosebita fata de eventualele minoritati implicate.

Eficienta evaluarii performantelor

Eficienta trebuie inteleasa si considerata atat ca urmare a influentei factorilor economici, cat si ca o consecinta a influentei factorilor politici, culturali, juridici si in special a factorilor umani.

Din punct de vedere al formelor de exprimare, se poate spune ca eficienta poate fi cuantificabila, in special efectele economice si necuantificabile – efectele sociale.

Managerii publici ar trebui sa tina seama de ambele forme, dar si de faptul ca ele pot avea pe langa dimensiunea prezenta si o dimensiune de perspectiva, deoarece o parte apreciabila din rezultate se obtin pe parcursul unei perioade de timp. Din pacate, cel mai adesea, eficienta de perspectiva – propagata – este ignorata. O analiza asupra sistemului decizional arata o pondere foarte ridicata a deciziilor pe termen scurt, ceea ce conduce la decizii cu efecte imediate, de cele mai multe ori in detrimentul deciziilor pe termene medii si lungi, care sunt total neglijate. De altfel, o astfel de abordare determina efecte negative pe termen lung, majorand coeficientul de risc.

In cadrul institutiei, factorul uman este una din resursele cele mai mult neglijate, iar consecintele unei astfel de situatii conduc la efecte care nu sunt deloc greu de dedus.

Factorul uman reprezinta elementul cheie al activitatii si performantelor. Mai mult, constituie coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii activitatii. Astfel ca nu se poate mentiona eficienta institutiei publice in general fara a se avea in vedere, pe langa eficienta economica si aspectele cuantificabile direct, si o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care au multiple consecinte asupra performantelor. Pentru acestea, un loc important il ocupa eficienta muncii functionarilor publici. De folosirea eficienta a personalului, de eficienta muncii lui depinde insasi calitatea si eficienta activitatii.

Eficienta activitatii este determinata de:

calitatea actului administrativ;

competentele, capacitatea de lucru si de executie adecvate a sarcinilor;

capacitatea autoritatilor locale de a executa sarcinile in timp util.

Atat eficacitatea ca element intrinsec al eficientei personalului, cat si aceasta din urma au o mare importanta pentru eficienta de ansamblu a sectorului public. Pentru ca nu e posibila organizarea rationala si functionarea eficienta a sectorului public fara personal deosebit de eficient si eficace totodata. Altfel spus, eficienta si elementul ei intrinsec – eficacitatea – sunt caracteristici esentiale si indispensabile ale muncii functionarului public.

Lipsita de aceste caracteristici, munca fiecarui functionar public in parte ar influenta negativ activitatea de ansamblu a institutiei si / sau autoritatii. Mai mult, ar pune in pericol insasi atingerea obiectivului fundamental al institutiei publice: satisfacerea interesului public.

Ca urmare, este necesara concentrarea atentiei managerilor publici asupra performantelor resurselor umane, crestere care va influenta in mod evident eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si eficienta de ansamblu a institutiilor si autoritatilor publice.

Prin urmare, valoarea institutiilor si autoritatilor din sectorul public intr-o tara nu sta atat in mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cat mai ales in potentialul sau uman. Ca urmare, in procesul de reforma al administratiei publice ar trebui sa acorde o mai mare atentie factorului uman, singurul care poate face un sistem mai eficient si mai viabil din punct de vedere al viabilitatii economico-financiare si manageriale.

Din pacate, multi specialisti in probleme de reforma considera ca pentru reforma administratiei publice este suficienta reglementarea juridica a activitatii acesteia, a principalelor aspecte, fara sa se inteleaga ca un cadru juridic valoreaza foarte putin daca nu sunt suficienti functionari publici care sa-l valorifice prin munca lor. Multi manageri publici din sectorul public din tara noastra nu inteleg faptul ca pentru reforma sistemului administrativ nu este suficienta completarea si perfectionarea cadrului normativ, crearea unui cadru institutional corespunzator si nici chiar elaborarea unor programe referitoare la recrutarea, planul carierei, formarea specializata, standardele si controlul asupra performantelor functionarilor publici. Este nevoie de mai mult, si anume: de o noua perspectiva asupra conceptiei despre functionarii publici si rolul lor in sistemul administrativ, o noua abordare a activitatii acestora prin prisma conceptelor de eficienta si eficacitate, caci acestea sunt elementele indispensabile ale succesului schimbarilor.

ANEXE

DE ADAPTAT LA ITCSMS! !!!

STUDIU DE CAZ

D-ra Ana Ionescu

Date personale

Data nasterii: 7 iulie 1982

Data angajarii: 20 ianuarie 2004

Stare civila: necasatorita

Domiciliu: str. Independentei, nr. 2, ap. 12, Piatra Neamt

Date privind angajarea

Functia detinuta: Functionar public debutant – referent

Experienta anterioara: Agent imobiliar (1 an)

Studii: preuniversitare – Liceul “Calistrat Hogas” Piatra Neamt

Limbi straine: Franceza – mediu

Engleza – mediu

Prezentare

La inceput a gasit dificila acomodarea cu rutina activitatii zilnice, intarziind frecvent la serviciu. Aceasta problema a disparut insa in aproximativ 3 saptamani. Din acest moment ea a devenit constiincioasa si s-a dedicat asa cum trebuie activitatii, dar nu este destul de multumita si sustine ca ar dori sa faca ceva mai interesant, poate o activitate care sa implice contactul direct cu publicul.

Lucreaza la biroul “Activitati de personal” in cadrul Compartimentului de Resurse Umane. Raspunde de evidenta personalului si de pastrarea in ordine a dosarelor profesionale si se asigura ca numai cei autorizati au acces la acestea. Verifica documentele originale, face copii si apoi inapoiaza documentul original.

Tine evidenta tuturor schimbarilor salariale si inregistreaza toate tipurile de concedii (concediile medicale, de odihna, de studii, etc.). de asemenea, inregistreaza toate modificarile raporturilor de serviciu sau incetarea acestora. Redacteaza adrese standard folosind un program de procesare a textului, atunci cand este nevoie, si elaboreaza raspunsuri la solicitarile simple din partea personalului, acestea fiind insa verificate inainte de a fi emise.

Utilizeaza fotocopiatorul si faxul pentru compartimentul in care isi desfasoara activitatea. Preia si apelurile telefonice, dar aceasta implica mai mult redirectionarea solicitantilor catre persoana competenta.

D-ra Ionescu lucreaza foarte eficient. Desi primeste multe lucrari de solutionat, ea isi organizeaza timpul in asa fel incat sa le rezolve pe toate. In general rezolva sarcinile in ziua in care sosesc si foarte rar ii ramane ceva de facut de pe o zi pe alta. Este destul de flexibila si are o mare disponibilitate de a lucra. Organizeaza dosarele altor angajati atunci cand este nevoie si acopera activitatile de rutina legate de copierea si distribuirea materialelor. Considerata in ansamblu, activitatea desfasurata de d-ra Ionescu este corespunzatoare.

Atributiile d-rei Ionescu sunt, in principal, de rutina, dar este foarte important ca acestea sa fie indeplinite corect. Poate face acest lucru doar intr-o maniera agreabila. Are o relatie foarte buna cu colegii. Este o tanara amabila si foarte doritoare si disponibila sa ofere ajutor ori de cate ori este nevoie.

De asemenea, are o relatie foarte buna cu personalul superior din cadrul autoritatii, cu care intra in contact. Are foarte bune aptitudini de comunicare prin telefon. Ofera si obtine informatii in mod corect si placut. Activitatea scrisa pe care o desfasoara este in cea mai mare parte de rutina, dar redacteaza intr-o maniera corecta. Foarte important, redacteaza documentele fara intarziere.

Abilitati dovedite

D-ra Ionescu desfasoara o activitate eficienta, de o buna calitate. Intelege legislatia specifica gestionarii dosarelor profesionale si importanta aplicarii corecte a acesteia. A citit lucrari de specialitate si a beneficiat de instruire la locul de munca. Intotdeauna lucrarile distribuite sunt finalizate in termen.

Este organizata si capabila sa treaca de la o sarcina la alta in functie de necesitati. Activitatea este in principal de rutina, cu putina initiativa, dar d-ra Ionescu este o tanara inteligenta si placuta si face fata foarte bine tuturor situatiilor, fiind capabila sa redacteze si procese verbale si adrese standard. Ofera compartimentului de personal servicii de copiere si trimitere prin fax a documentelor. Face acest lucru foarte bine si cu mare placere.

Are relatii foarte bune cu colegii si s-a integrat in echipa de personal fara nici un fel de dificultati. Printre altele, d-ra Ionescu preia si apelurile telefonice – raspunde la linia generala a biroului. Are o maniera placuta si amabila. De asemenea, si-a indeplinit toate obligatiile specifice unui functionar public debutant, participand chiar si la conferinte si seminarii in domeniu.

Cerinte

Pe baza acestor informatii, completati rapoartele de evaluare a stagiului d-rei Ionescu

Redactati un referat al indrumatorului, din perspectiva d-nei Alina Stoica. Faceti recomandarile potrivite.

Redactati un raport al debutantului din perspectiva d-rei Ionescu.

Redactati raportul de evaluare al perioadei de stagiu pentru d-ra Ionescu. Acordati notele si calificativul general si faceti recomandarile necesare.

Raportul debutantului: D-ra Ionescu

Sarcinile de serviciu:

asigurarea gestionarii dosarelor profesionale ale functionarilor publici, potrivit legii;

asigurarea accesului la dosarele profesionale doar a persoanelor abilitate.

Foloseste programul Microsoft Word si Excel. D-ra Ionescu nu a folosit computerul inainte de a se alatura echipei, dar acum este un bun utilizator.

D-ra Ionescu a urmat un curs de birotica cand a fost angajata. De asemenea, a beneficiat de instruire la locul de munca din partea superiorilor, care a inclus si perfectionarea in unele aspecte legislative relevante atributiilor sale. A demonstrat un interes ridicat in activitatea legata de personal si ar dori ca, in final, sa aiba un rol mai important.

Pe parcursul anului, d-ra Ionescu a avut un singur indrumator, pe d-na Alina Stoica – superiorul sau din cadrul biroului de personal.

Remarci generale

D-ra Ionescu si-a inceput destul de slab perioada de stagiu. Intarzia frecvent si ii era greu sa se acomodeze cu sistemul de lucru. Pare sa fi trecut peste aceasta perioada dificila. Acum este descrisa ca o colega placuta si disponibila sa ii ajute pe ceilalti, care lucreaza bine si corect.

Activitatea ei nu pare foarte interesanta, iar ea ar putea fi putin plictisita. Cu toate acestea, performantele sale individuale sunt bune si ar trebui sa treaca foarte usor peste perioada de stagiu.

Referatul indrumatorului

Atributii:

asigurarea gestionarii dosarelor profesionale ale functionarilor publici, potrivit legii;

asigurarea pastrarii in conditii de maxima securitate a dosarelor profesionale in conditiile legii;

inregistrarea oricaror modificari survenite in raporturile de serviciu ale functionarilor publici;

inregistrarea, pe baza originalelor, a oricaror modificari privind datele personale ale functionarilor publici;

inregistrarea modificarilor de natura salariala pe baza datelor survenite de la biroul de salarizare;

eliberarea de adeverinte standard;

utilizarea fotocopiatorului sau faxului potrivit solicitarilor;

actionarea, ca punct initial de referinta, pentru solicitarile telefonice;

oferirea de consultanta in probleme de personal, cu grad de dificultate scazut;

inregistrarea oricaror modificari survenite in raporturile de serviciu ale functionarilor publici;

inregistreaza, pe baza originalelor, a oricaror modificari privind datele personale ale functionarilor publici;

inregistrarea modificarilor de natura salariala pe baza datelor survenite de la biroul de salarizare;

eliberarea de adeverinte standard;

utilizarea fotocopiatorului sau faxului potrivit solicitarilor;

preluarea apelurilor telefonice;

oferirea de consultanta in probleme de personal functionarilor publici.

Alte sarcini: nu exista

Cursuri de specializare: specializare la locul de munca si lectura supravegheata

Activitati desfasurate in afara institutiei: participarea la seminarii si conferinte

Alte activitati: nu exista

Descrierea activitatii desfasurate in timpul perioadei de stagiu: nu exista

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu

D-ra Ana Ionescu

Ø     

Cunoasterea reglementarilor specifice

Nota 3

Ø     

Cunostinte de administrare publica

Nota 3

Ø     

Capacitatea de a indeplini sarcinile alocate

Nota 3

Ø     

Adaptabilitate

Nota 3

Ø     

Discernamant (nu s-a testat ca atare)

Nota 2

Ø     

Comunicare (testare limitata)

Nota 2

Ø     

Abilitate de lucru in echipa

Nota 3

Ø     

Conduita profesionala in timpul orelor de serviciu

Nota 2

Nota finala a perioadei de stagiu

Nota 2,63

Propuneri: nu exista. D-ra Ionescu ar trebui sa isi continue activitatea pe care o desfasoara in

prezent

Recomandare: numirea in functie publica definitiva de referent asistent

BIBLIOGRAFIE

Manolescu A.

Managementul resurselor umane

Editura Economica, Bucuresti, 2001

Pitariu Horia

Managementul resurselor umane

Editura All, Bucuresti, 1994

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboneu

Fundamentele managementului organizatiei

Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

Gerald A. Cole

Management – teorie si practica

Editura Stiinta, Chisinau, 2004

Lefter V.

Managementul resurselor umane

Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

Ion Dijmarescu

Bazele managementului

Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

x x x

Legea 161 / 2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in exercitarea demnitatilor publice si in mediul de afaceri si prevenirea coruptiei

x x x

H. G. 1209 / 2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici

x x x

Legea nr. 188 / 1999 privind statutul functionarilor publici

x x x

Legea nr. 661 / 2001 privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.

284 / 2000 pentru modificarea Legii nr.

188 / 1999 privind statutul functionarilor publici






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3547
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site