Grupurile in organizatii

Grupurile in organizatii

". intr-un singur an, presedintele de la Honda a tinut 99 de discursuri angajatilor sai pe tema necesitatii de a excela in cursa pentru reducerea emanatiilor de gaze de esapament".

Gary Johns

Relatiile de rol in grupurile de munca

Pentru ca organizatia sa-si poata atinge scopurile si obiectivele munca membrilor individuali trebuie inclusa in modele coerente de activitate, prin 'structura de roluri' a unei organizatii.

Rolul reprezinta modelul de comportament asteptat asociat cu pozitia particulara pe care individul o ocupa in structura organizatiei. El descrie, de asemenea, modul in care o persoana isi percepe propria situatie. Conceptul de 'rol' este foarte important pentru functionarea grupurilor si pentru intelegerea proceselor si comportamentelor grupului. Dezvoltarea grupului atrage identificarea rolurilor distincte pentru fiecare din membrii sai. Conceptul de 'rol'' contribuie la clarificarea structurilor si la definirea modelelor relatiilor complexe dintre grupuri. Rolurile sociale pot fi impuse (atribuite) sau dobandite (achizitionate). La un anumit moment, un individ nu are un singur rol, ci un set de roluri. Incongruenta dintre acestea poate genera conflicte de rol [3]. Rolurile pe care individul le joaca la un anumit moment in cadrul unui grup sunt influentate de o combinatie de factori situationali, cum ar fi cerintele sarcinii, stilul de conducere, pozitia in reteaua de comunicare si factori personali, cum ar fi valorile, atitudinile, motivatia si personalitatea. Rolul pe care o persoana il joaca intr-un grup de munca poate fi total diferit de rolul pe care acea persoana il joaca in alte grupuri de munca. Totusi de la orice membru al grupului se asteapta sa se comporte intr-un anumit mod si sa raspunda la anumite expectatii de rol.

Simultan cu relatiile de rol stabilite cu membrii propriului grup - egali, superiori, subordonati - individul va intretine un numar de relatii de rol cu persoanele din afara grupului, de exemplu cu alte grupuri de munca, cu sindicatele, cu furnizorii sau cumparatorii. Acesta este setul de roluri al persoanei. Setul de roluri indica numarul de asociatii sau contacte pe care individul le stabileste la un anumit moment. Figura 1 indica un posibil set de roluri intr-o situatie de munca.

O caracteristica importanta a relatiilor de rol este conceptul de "incongruenta de rol". Acesta indica faptul ca un membru al unei organizatii poate fi perceput ca avand o pozitie inalta si responsabila in opinia unei persoane si o pozitie scazuta in opinia alteia. O descriere clasica a incongruentei de rol poate fi gasita in studiul lui Whyte cu privire la industria americana a restaurantelor [4]. Sefii care se percepeau pe sine ca avand un status ridicat se simteau jigniti cand li se spunea ce sa faca de catre chelnerii care erau de regula perceputi ca avand un status inferior. Drept rezultat apareau conflicte de status care au fost rezolvate prin introducerea unui proces de distribuire prin care sefii receptau ordinele clientilor fara aparenta de a primi instructiuni de la persoane cu status inferior

Fig. 1. Reprezentarea unui set de roluri posibil intr-o situatie de munca

Multe expectatii de rol sunt prescrise formal si indica ce se asteapta de la persoana sa faca si care sunt indatoririle si obligatiile sale. Prescriptiile de rol formale asigura liniile directoare pentru comportamentele asteptate (reguli, reglementari, standarde, directive de la superiori). Dar nu toate expectatiile de rol sunt prescrise formal. Exista, cu siguranta, anumite modele de comportament care nu sunt specificate formal, dar care nu vor fi mai putin asteptate de membri. Aceste expectatii de rol informale pot fi impuse de grupul insusi sau cel putin pot fi comunicate unei persoane de alti membri ai grupului. Desi membrii nu vor fi intotdeauna constienti de aceste expectatii informale, totusi ele vor servi ca o determinanta importanta a comportamentului. Aceste expectatii acopera o gama de drepturi si privilegii, indatoriri si obligatii care nu constituie partea unui acord formal, dar au o influenta importanta asupra comportamentului.

Fig. 2. indica relatiile si conflictele de rol

(adaptata dupa Miner J. 'Management Theory', Macmillan, 1971, p.47)

Conceptul de rol centreaza atentia pe aspectele comportamentului care exista independent de personalitatea individului. Conflictele de rol se datoreaza inadecvarii sau nepotrivirii definirii rolului si se deosebesc de conflictele de personalitate, care apar din incompatibilitatea dintre doi sau mai multi oameni ca indivizi, desi rolurile lor pot fi clar definite si deplin intelese.

In realitate, modul in care o persoana se comporta la un anumit moment poate sa nu corespunda cu modelele de comportament asteptate. Aceasta inconsistenta poate da nastere unui conflict de rol.

Conflictul de rol ca un termen generic poate include:

incompatibilitatea de rol;

ambiguitatea de rol;

supraincarcarea rolului;

subincarcarea rolului.

Incompatibilitatea de rol apare cand o persoana se confrunta cu o situatie in care expectatii contradictorii simultane dau nastere la inconsistenta. Conformarea la un set de expectatii face dificila sau chiar imposibila conformarea la alte expectatii. Cele doua expectatii de rol intra in conflict. In aceasta situatie se gasesc de exemplu sefii de sectii care se confrunta cu expectatiile opuse ale muncitorilor si ale managerilor [5].

G. Spanoiu [6] arata ca in interiorul grupelor de munca industriale, intre esaloanele de conducere si muncitori exista o veriga intermediara - maistrii. Acestia au rolul de a traduce hotararile oficiale intr-un limbaj afectiv, apropiat de preocuparile muncitorilor. Este o conditie esentiala pentru ca informatiile sa fie receptate in mod corect de catre muncitori. Aceasta pozitie ii obliga pe maestri sa participe la un sistem de relatii functionale cu doua sensuri (sus si jos): comunicare si reprezentare. De modul in care acestia isi indeplinesc rolul depinde rezolvarea simultana a scopurilor organizationale, grupale si individuale. Un alt exemplu de incompatibilitate de rol il reprezinta situatia unui manager care crede intr-un stil de comportament participativ, relaxat, dar ai carui superiori asteapta de la manager un stil de comportament mai formal si directiv.

Ambiguitatea de rol apare cand exista o lipsa de claritate in ceea ce priveste cerintele precise ale rolului si persoana nu stie cu certitudine ce sa faca. Perceptia persoanei cu privire la propriul rol poate diferi de expectatiile celorlalti. Asta demonstreaza faptul ca informatiile insuficiente sunt responsabile pentru performanta inadecvata a rolului.

Supraincarcarea rolului apare cand o persoana se confrunta cu prea multe roluri diferite sau cu o varietate prea mare de expectatii

Persoana este incapabila sa raspunda satisfacator la toate expectatiile si unele vor trebui neglijate pentru a le satisface pe celelalte. Aceasta duce la un conflict de prioritate.

Subincarcarea rolului apare cand expectatiile prescrise ale rolului sunt mai mici decat propria perceptie a persoanei in ceea ce priveste rolul pe care il joaca. Persoana poate simti ca rolul ei nu este suficient de solicitat si poate solicita un rol mai variat sau un numar crescut de roluri. Subincarcarea rolului poate aparea, de exemplu, cand sunt numiti membrii de conducere.

Conflictul de rol poate genera stresul de rol. Un exemplu de stres de rol este de asemenea prezentat in studiul lui Whyte [7] referitor la industria americana a restaurantelor. Un numar de chelnerite considera munca foarte stresanta. Principalul motiv il constituia conflictul constant dintre cererea clientilor de a fi serviti repede si incapacitatea sefilor de a produce mancarea la timp. Chelneritele erau prinse intre doua expectatii incompatibile.

Desi o cantitate limitata de stres poate duce la cresterea performantei, ea poate fi potential foarte daunatoare. Stresul este o sursa de tensiune, frustrare si insatisfactii. El poate provoca dificultati in comunicare si relatiile interpersonale. Cercetarile lui Filley si House [8] privind consecintele conflictului de rol au aratat ca satisfactia muncii este mai scazuta si ca nivelul performantei individuale este inferior.

Stresul muncii este foarte costisitor pentru organizatie. De aceea este foarte important ca managerul sa depuna toate eforturile pentru a inlatura cauzele stresului. Exista mai multe modalitati posibile prin care managerul poate incerca sa inlature sau sa reduca conflictele de rol si sursele stresului de rol:

Sporirea claritatii expectatiilor de rol precise, prin formularea scrisa a obiectivelor, introducerea unor manuale de proceduri sau reguli adecvate. Totusi, astfel de masuri pot restrange posibilitatea unor actiuni independente, accentuand conflictul de rol.

Imbunatatirea sistemului de selectie si recrutare si imbinarea atenta a abilitatilor, motivatiei, intereselor si personalitatii cu cerintele unui rol particular.

Examinarea medicala poate furniza indicatii timpurii ale problemelor potentiale legate de stres.

Crearea de noi roluri sau asimilarea celor existente prin realocarea sau restructurarea sarcinilor si responsabilitatilor, clarificarea prioritatilor si eliminarea rolurilor minore.

Acordarea de atentie programelor de socializare, calificare si recalificare, dezvoltarii personalului etc.

Modificarea sistemului de management si stilului de conducere.

Restructurarea structurii organizatiei, fluxului informational si retelelor de comunicare.

Desi conflictul sau stresul de rol pot lipsi, comportamentul unei persoane poate fi in neconcordanta cu modelele de comportament expectate. Miner [9] prezinta trei motive care pot genera aceasta neconcordanta:

persoana nu isi percepe munca in modul prevazut de prescriptiile de rol. Aceasta este o forma de ambiguitate de rol ce se datoreaza denaturarii sau neintelegerii prescriptiilor;

lipsa motivatiei face ca persoana sa nu doreasca sa se comporte in modul prescris;

persoana nu are capacitatea, cunostintele, abilitatea intelectuala sau calitatile fizice necesare pentru a se comporta conform prescriptiilor caracteristice rolului.

Organizatia aplica membrilor in egala masura sanctiuni pozitive si negative pentru a-i determina sa se comporte in concordanta cu rolurile prescrise. Printre acestea se numara cresterea salariilor, promovarea, mutarea pe orizontala sau verticala in structura organizatiei, concedierea. Pot fi adoptate, de asemenea, un numar de sanctiuni mai putin directe: micsorarea spatiului de munca, alocarea sarcinilor nepopulare, accentuarea controlului, micsorarea fluxului informational, restrangerea privilegiilor.

Sanctiunile pot fi aplicate si prin canale informale. Membrii grupului isi pot impune propriile sanctiuni asupra indivizilor care incalca normele grupului sau standardele de comportament expectate.

Influenta modelelor de comunicare asupra performantei

Nivelul interactiunilor dintre membrii unui grup este influentat de structura canalelor de comunicare. Studiile de laborator au pus in evidenta o serie de modele de comunicare.

Aceste retele au la baza grupuri alcatuite din cinci persoane implicate in rezolvarea de probleme. Membrilor li se permite sa comunice unii cu altii numai in scris. Sunt cinci tipuri principale de retele de comunicare: roata, cerc, retea, Y si lant:

Modelul 'roata', cunoscut si sub denumirea de stea este cel mai eficient pentru sarcinile simple. Problemele sunt rezolvate mai repede cu cateva greseli. Pe masura ce problemele grupului devin mai complexe si necesita o crestere a legaturilor persoanei, eficienta sufera. Persoana de legatura se afla in centrul retelei si actioneaza pentru a focaliza activitatile si fluxul informational si pentru a coordona sarcinile grupului. Persoana centrala e perceputa ca lider al grupului si

cunoaste un nivel ridicat de satisfactie. Totusi, pentru mem-brii de la periferie, "roata" este reteaua cea mai putin satisfacatoare.

"Cercul" este modelul cel mai putin eficient. Grupul este dezorganizat, cu o posibilitate de conducere scazuta. Performanta este lenta. Modelul circular este mai rapid decat cel in forma de stea in rezolvarea problemelor complexe si mai eficient in rezolvarea noilor sarcini. Reteaua circulara asigura cel mai ridicat nivel de satisfactie pentru toti membrii. Luarea deciziilor implica un anumit grad de participare.

Modelul "retea" implica participare si comunicare deplina. Acest model functioneaza in mod optim cand exista un nivel ridicat de interactiune intre membrii grupului pentru rezolvarea problemelor complexe. Exista un nivel destul de ridicat al satisfactiei membrilor. Modelul 'retea' nu poate supravietui sub presiune, fie dezintegrandu-se, fie transformandu-se intr-un model 'stea''.

Modelele "Y" si "lant" sunt adecvate pentru rezolvarea unor sarcini simple ce necesita putina interactiune intre membrii grupului. Aceste retele sunt mai centralizate, iar informatiile circula de-a lungul unor canale predeterminate. Exista un nivel moderat al satisfactiei membrilor.

Centralitatea unei retele se refera la numarul de contacte directe si indirecte pe care ocupantul unei pozitii le poate intretine cu ceilalti membri ai retelei. In modelul 'stea' pozitia C este mai centrala (4 contacte directe) decat in modelul "Y" (3 contacte directe si un contact indirect). In modelele 'circular' si 'retea' nici o pozitie nu este mai centrala decat altele. Gradul de centralitate determina rolul pe care liderul il joaca in cadrul grupului. Grupurile centrate pe lider ('stea' sau 'Y') sunt capabile sa rezolve mai rapid sarcini specifice decat grupurile lipsite de un lider bine definit, dar ultimele sunt mai adaptabile la schimbare. Persoanele care ocupa o pozitie cu un grad de centralitate redus se pot simti ingrijorate sau excluse. Astfel, ocupantii pozitiilor A si E in modelul liniar sau E in modelul "Y" este foarte posibil sa se simta instrainate. Daca sarcina necesita o actiune rapida, pe baza unui volum de informatii limitat, cel mai eficient este modelul 'stea', iar daca indeplinirea sarcinii necesita contributia tuturor membrilor grupului modelul retea necesita cele mai bune rezultate.

Printre factorii care influenteaza alegerea de catre grup a unui anumit model se numara: existenta unui lider, caracteristicile sarcinii, personalitatea membrilor grupului. Tipul de retea de comunicare afecteaza acuratetea cu care mesajele sunt transmise sau receptate, performanta si gradul de satisfactie al membrilor grupului. Acuratetea mesajului este cu atat mai mare cu cat mesajul strabate mai putine canale.

Fig. 3.

Retele de comunicare. Fiecare cerc reprezinta o persoana si fiecare

linie un canal de comunicare.

Cu cat numarul interactiunilor dintre membri este mai mare, cu atat nivelul general de satisfactie al membrilor grupului este mai mare. Grupurile pot sa-si stabileasca propriile retele de comunicare, iar cele care nu reduc la minim numarul de legaturi al retelei au nevoie de mai mult timp pentru a solutiona sarcinile. Sarcinile simple sunt indeplinite mai eficient in modelele de comunicare centralizate, iar cele complexe in cele descentralizate.

Caracteristicile diferitelor retele de comunicare sunt determinate pana la un anumit punct de 'independenta' si 'saturare'.

Independenta se refera la oportunitatile membrilor grupului de a solutiona probleme fara a apela la sprijinul celorlalti.

Saturarea apare cand sarcina necesita informatii suplimentare cu privire la un membru al retelei, ceea ce conduce la ineficienta. Persoana care ocupa pozitia centrala intr-o retea centralizata este prima care traieste sentimentul saturarii.

Satisfactia individuala data de pozitia ocupata in retea depinde de gradul de independenta si de gradul de satisfacere a nevoilor. Un grad ridicat de dependenta fata de ceilalti poate impiedica satisfacerea acestor nevoi si daca membrii retelei devin frustrati, ei nu sunt nerabdatori sa impartaseasca informatii cu ceilalti. In reteaua "stea", persoana care ocupa pozitia centrala are o mai mare interdependenta decat ceilalti membri, dar in reteaua circulara, toti membrii au un grad moderat de dependenta unul fata de altul.

Stabilirea retelelor de comunicare prezinta anumite implicatii pentru manageri. Cunoasterea acestor constatari poate fi utila pentru a influenta modelele de comunicare in sedinte si comitete. Ele furnizeaza, de asemenea, o reprezentare a situatiilor care se pot aplica in organizatii largi. Membrii grupului pot fi amplasati in diferite parti ale organizatiei sau au oportunitati limitate pentru un contact fata-in-fata. Majoritatea comunicarilor pot fi numai indirecte, prin intermediul corespondentei sau telefonului.

Pentru un manager este important sa observe modelele de comunicare adoptate de diferite grupuri in situatii diferite. Managerul poate sa observe modul in care retelele de comunicare se modifica in timp si cum influenteaza performanta grupului. Nici o retea nu asigura eficienta pentru toate problemele cu care se confrunta organizatia. Este sarcina managerului sa aleaga reteaua de comunicare adecvata pentru a indeplini o sarcina data. Problemele care necesita un nivel ridicat al interactiunilor dintre membrii unui grup pot sa nu fie solutionate eficient daca canalele de comunicare sunt inadecvate. Alegerea unei anume retele de comunicare trebuie sa asigure echilibrul dintre performanta grupului de munca si satisfactia membrilor sai.

Performanta individuala si de grup

Este dificil de prezentat o concluzie ferma privind performanta individuala si de grup. Procesul de luare a deciziilor poate fi edificator in acest sens. Unele grupuri, cum ar fi comitetele, pot fi preocupate indeosebi de luarea deciziilor, dar orice grup ia unele decizii. Procesul de luare a deciziilor poate fi costisitor si consumator de timp, dar el prezinta o serie de avantaje:

grupurile pot furniza o unificare a resurselor si pot pune la un loc un ansamblu de cunostinte si experiente complementare;

interactiunea dintre membri poate avea efectul unui "bulgare de zapada", declansand idei viitoare in mintile celorlalti;

discutiile de grup conduc la evaluarea si corectarea posibilelor decizii;

daca a fost facilitata pe deplin participarea, deciziile vor fi acceptate de majoritatea membrilor care vor participa la implementarea lor. Fiecare actiune din cadrul unui sistem organizational este determinata de o decizie care se bazeaza pe informatii. Informatia trebuie transmisa sub forma unui anumit cod. Fiecare subsistem al organizatiei isi elaboreaza un cod propriu pentru transmiterea/receptionarea informatiilor. Codul are o functie selectiva, permitand patrunderea in sistem numai a informatiilor considerate semnificative si o functie pragmatica, furnizand informatia intr-o maniera utilizabila. Eficienta procesului de luare a deciziei este diminuata atat de subinformare cat si de suprainformare. In primul caz, informatiile prea sarace nu pot fundamenta procesul de luare a deciziilor, iar in al doilea caz, excesul de informatii poate bloca acest proces. Un sistem organizational trebuie sa fie asadar inalt selectiv [10], dar fara a bloca patrunderea unor informatii care, desi nu au utilitate in prezent, pot fi potential utilizabile.

Functionarea sinergica a diferitelor componente ale unei organizatii depinde de un ansamblu complex de canale de comunicare care leaga intre ele atat diferitele subsisteme ale organizatiei, cat si organizatia cu mediul. Pentru ca o organizatie sa functioneze la parametri optimi, este necesara instituirea unor restrictii in procesul de comunicare, prin eliminarea canalelor care nu sunt necesare. Functionarea simultana a tuturor canalelor de comunicare ale unei organizatii ar mentine organizatia in stare de instabilitate.

S. Chelcea si A. Chelcea arata ca luarea deciziei de grup implica un stil de conducere democratic, participativ [11]. Un conducator eficient este cel care asculta diferite opinii si care accepta discutiile in contradictoriu.

Performantele superioare ale individului sau grupului depind de natura sarcinii si de natura grupului care trebuie sa o indeplineasca. Cercetarile au demonstrat faptul ca rezolvarea problemelor in grup este mai eficienta decat cea individuala in cazul situatiilor complexe, deoarece ideea unui individ este preluata si amplificata, comparata cu ideile altora, oferind cea mai buna solutie. Exista insa si situatii in care individul este mai eficient decat grupul. Numarul optim al membrilor unui grup pentru ca eficienta sa fie maxima depinde de complexitatea sarcinii. In cazul activitatilor rutiniere grupul poate fi mai numeros in timp ce pentru activitatile creative sunt ideale colectivele mici.

In procesul de rezolvare a problemelor, grupul prezinta fata de individ o serie de avantaje, cum ar fi: un volum mai mare de cunostinte, existenta mai multor tipuri de abordari, cresterea numarului de persoane care se vor simti responsabile pentru aplicarea lor, micsorarea procentului de erori in procesul de comunicare.

Una din cele mai eficiente tehnici de crestere a creativitatii gandirii colective in interiorul organizatiilor este brainstormingul. Aceasta metoda de stimulare a creativitatii de grup a fost propusa de Alex Osborn in 1939. Brainstormingul urmareste ca prin stimularea discutiilor de grup sa dea nastere la noi moduri de abordare a unor probleme. In opinia lui Septimiu Chelcea [12] aplicarea brainstormingului presupune:

a)      stabilirea temei (problemei care trebuie solutionata);

b)      alegerea participantilor la sedinta de brainstorming (5-12 persoane, de profesiuni diferite):

c)      alegerea locului de desfasurare a sedintei (trebuie sa asigure posibilitatea dispunerii fata in fata a participantilor);

d)      convocarea participantilor printr-o invitatie scrisa in care se precizeaza cine este indrumatorul sedintei si se dau unu-doua exemple privind desfasurarea altor sedinte de brainstorminag

e)      desfasurarea propriu-zisa a sedintelor.

Exista un numar de reguli de baza pentru brainstorming:

Accentul este pus pe cantitatea ideilor generate si nu pe calitatea acestora.

Nici o idee individuala nu este criticata sau respinsa, oricat de fantezista sau stranie ar parea.

Membrii sunt incurajati sa utilizeze ideile exprimate de altii si sa faca schimb de sugestii.

Nici o idee nu este comentata sau evaluata pana cand nu au fost generate toate ideile.

Climatul permite exprimarea libera si deschisa a opiniilor. Ulterior ideile exprimate trebuie utilizate in mod creativ si imaginativ. Conducatorul sedintei clasifica ideile emise in trei categorii: imediat realizabile, realizabile dupa o pregatire prealabila, nerealizabile.

Brainstormingul se bazeaza pe incurajarea participantilor de a-si suspenda ratiunea si pe presupunerea ca gandirea creativa poate fi stimulata cel mai bine prin asociatiile libere de idei, cantitatea de idei generand calitatea acestora [13]. Taylor a comparat 12 grupuri a cate patru persoane care munceau impreuna cu 12 grupuri a cate patru persoane care munceau separat. Performanta a fost masurata in termenii numarului de solutii alternative la o serie de probleme date, generate prin 'brainstorming'' intr-o perioada data de timp. In toate cazurile grupurile ai caror membri munceau separat au oferit mai multe solutii si in general de o calitate superioara. Intr-un alt studiu, realizat de Maginn si Haris, 152 de studenti au fost divizati in grupuri de patru persoane si li s-a cerut sa rezolve doua probleme. Unele grupuri au fost informate ca ideile lor vor fi evaluate in ceea ce priveste superioare, rezultatele au indicat ca performantele ambelor tipuri de grupuri au fost similare. Maginn si Harris au concluzionat ca membrii individuali pun mai putin efort in realizarea unei sarcini cand responsabilitatea pentru rezultate este impartita cu ceilalti membri ai grupului.

Inovatia prezinta o importanta deosebita pentru performanta oricarei organizatii. Orice procedura care vine in sprijinul progresului de creativitate este binevenita. Printre tehnicile utilizate pentru stimularea inovatiilor se numara tehnica grupului nominal si tehnica Delphi.

Tehnica grupului nominal a fost conceputa in 1975 de A. Delberg Van de Ven si D. Gustafson. Fiecarui membru al grupului i se solicita sa-si prezinte in scris ideile cu privire la problema de rezolvat. Ulterior toti participantii trebuie sa sustina cu argumente in cadrul unei discutii, ideea pe care o considera cea mai buna. Ideile sunt evaluate prin vot secret, fiind aleasa solutia care intruneste cele mai multe voturi.

Tehnica Delphi a fost prezentata pentru prima data in literatura de specialitate romaneasca de catre Catalin Zamfir, in 1978 [15]. Tehnica consta in completarea de catre un grup de experti a unor chestionare cu privire la problema ce trebuie rezolvata. Aspectele ambigue rezultate sunt clarificate prin completarea unui nou chestionar. Rezultatele sunt sintetizate si trimise expertilor pentru a estima solutiile posibile intr-o ierarhie valorica. Solutia finala este obtinuta prin combinarea matematica a rezultatelor. Tehnica are la baza inputurile multiple provenite de la membrii grupului.

Tehnica Gordon este o metoda de stimulare a creativitatii in grup la care participa aproximativ intre 5 si 12 persoane. Durata unei sedinte este de aproximativ 3 ore. In cazul acestei tehnici problema ce trebuie solutionata nu este formulata in mod clar, pe de o parte pentru a nu se ajunge prea repede la o solutie, iar pe de alta parte pentru ca participantii sa nu devina prea insistenti in argumentarea propriilor solutii. In acest mod subiectii sunt indemnati sa caute permanent noi solutii. Singurul care cunoaste cu exactitate problema de solutionat este conducatorul sedintei. Rolul sau este de a initia o discutie cu caracter general cu privire la problema si de a o orienta spre directii din ce in ce mai inguste.

Promovarea controversei este o alta tehnica de stimulare a creativitatii, dezvoltata de D. Tyosvold in 1982. Pe baza unor studii experimentale, acesta a demonstrat ca in contextul unui climat de cooperare, discutiile in contradictoriu sporesc semnificativ capacitatea de luare a deciziei in cadrul grupului. Controversele cu privire la solutia corecta a problemei amplifica selectarea de noi solutii.

Toate aceste metode pot spori, in mod semnificativ, eficienta unei organizatii. Prin intermediul lor scopurile individuale sunt apropiate de scopurile organizationale, sunt luate in calcul si opiniile minoritatii, diferentele de status sunt estompate, iar locul conformismului este luat de originalitate.

Forme de comunicare in interiorul organizatiei

Comunicarea organizationala trebuie sa tina seama de un ansamblu de factori, printre care se numara: diversele motive ce stau la baza relatiilor sociale si profesionale, experientele avute in comunicarile anterioare, caracteristicile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia, cultura organizationala.

Comunicarea in interiorul organizatiei vizeaza:

schimbul de informatii;

instruirea privind unele aspecte specifice ale muncii;

influentarea unor procese organizationale;

crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup;

intretinerea unei culturi organizationale;

pregatirea unor schimbari etc.

In opinia Mihaelei Vlasceanu, cele mai importante forme de comunicare din interiorul unei organizatii sunt intalnirile de grup si briefingurile [16].

Intalnirile de grup se pot realiza sub forma sedintelor de informare sau a adunarilor colective. Sedintele de informare sunt organizate de conducatorii de la diferite nivele ale organizatiei pentru a furniza subordonatilor informatii de interes, pentru a expune un punct de vedere etc. Aceste sedinte nu au un rol consultativ, ci de informare. Adunarile colective ofera un cadru favorabil discutarii punctelor de vedere cu privire la probleme de interes general, formularii de sugestii sau solutii alternative etc.

Briefingul reprezinta o forma de comunicare directa si regulata intre factorii de decizie si subordonatii acestora. Ca forma de comunicare in interiorul organizatiei, briefingul urmareste prezentarea selectiva a unor informatii la zi ca urmare a aparitiei unor schimbari, a aparitiei unor informatii noi cu privire la o problema etc. Obiectivul principal al briefingului este de a impartasi in comun, intre persoane cu interese comune, informatii noi. Briefingul poate avea loc in cadrul unor intalniri de lucru, sedinte sau conferinte, ce pot avea caracter formal sau informal. Prin intalniri formale conducatorul de la un anumit nivel al organizatiei urmareste sa obtina acordul angajatilor cu privire la o decizie deja luata, iar prin intalniri formale sa modifice modul de intelegere a unei probleme sau perspectiva din care aceasta este perceputa.

O alta modalitate de consultare colectiva a membrilor unei organizatii o reprezinta cercurile pentru calitate, care cunosc o larga raspandire in S.U.A. si Japonia. Aceste grupuri sunt alcatuite dintr-un numar variabil de muncitori (5-20) care se intalnesc regulat pentru a analiza si rezolva problemele legate de activitatea curenta. In aceste cercuri da calitate, comunicarea si procesul de luare a deciziei nu se realizeaza intr-un cadru structurat ierarhic, de sus in jos, ci in sens invers. Astfel de forme de consultare permit implicarea membrilor organizatiei in rezolvarea de probleme, sporind eficienta organizatiei. Desi cercurile pentru calitate pot institui schimbari in metodele de munca ale organizatiei, ele pot opera eficient numai sub patronajul conducerii.

Dupa cum se poate vedea in fig. 4, conducatorul unei organizatii se poate raporta in mod diferit la procesul de consultare a angajatilor.

Fig. 4. Optiunile conducatorilor cu privire la procesul de consultare colectiva

(dupa G.A.Cole - "Perssonnel Management Theory and Practice',

The Guernsye Ltd, London, 1988)

In orice organizatie factorii de decizie au rolul de a rezolva anumite probleme cu care se confrunta organizatia si care sunt de competenta lor. O problema poate ajunge in atentia factorilor de decizie in doua moduri: prin auto-sesizare sau prin ridicarea problemei de catre subordonati prin intermediul canalelor de comunicare. Functionarea defectuoasa a canalului de comunicare poate afecta in mod semnificativ eficienta organizatiei.

USG Corporation, cu sediul in Chicago avea o datorie de 2,5 milioane dolari, iar procentul angajatilor disponibilizati a crescut de la 7% la 26%. Directorii companiei au realizat faptul ca supravietuirea acesteia depindea de restructurarea rapida a modalitatilor de comunicare cu angajatii. In scurt timp, compania a pus la punct cinci modalitati diferite de comunicare [16]:

"Buletinul USG" ce ofera posibilitatea de a transmite mesaje urgente in aceeasi zi catre aproape toate locurile de munca ale USG.

"Privind inainte", este o publicatie bilunara ce analizeaza aspectele financiare ale companiei, precum si alte aspecte solicitate de angajati.

"USG astazi" reprezinta o centrala telefonica cu 800 de posturi telefonice la care angajatii pot suna pentru a obtine ultimele informatii referitoare la companie.

"Video News"' reprezinta un program ce urmareste prezentarea performantelor financiare si a perspectivelor companiei prin intermediul casetelor video.

Utilizarea unui "Ghid de prezentare pentru angajati", actualizat periodic.

Bugetul departamentului de relatii al USG este aproape 250.000 de dolari, ceea ce reprezinta o suma medie pentru o astfel de companie. Un climat de comunicare ce favorizeaza participarea poate aduce beneficii importante companiei. Daca in Japonia doi din trei angajati elaboreaza sugestii privind imbunatatirea eficientei sau reducerea costurilor, in SUA numai 8% din angajati vin cu sugestii. In Japonia, 4 din 5 sugestii sunt acceptate iar in SUA numai 1 din 4. Intr-un studiu comparativ s-a stabilit ca valoarea economiilor obtinute prin astfel de sugestii raportata la 100 de angajati este de 274.000 de dolari in Japonia si de 25.000 de dolari in SUA.

Scopurile comunicarii in interiorul organizatiilor

Exista mai multe motive pentru care managerii comunica cu subordonatii. Anumite prevederi statutorii impun factorilor de conducere ai unei organizatii sa comunice angajatilor informatii privind conditiile de munca, asigurarile si asistenta sociala etc. Un alt motiv il reprezinta dorinta de a crea o stare de spirit pozitiva in randul angajatilor. Pentru a atinge acest scop, cea mai potrivita este utilizarea canalelor de comunicare informale. Numeroase modele contemporane de conducere pun accent pe rolul calitatilor de comunicare ale managerului. Alti manageri urmaresc prin comunicare binele organizatiei.

Motivele pentru care conducatorii comunica cu angajatii

Tabel nr. 1. Motivele pentru care conducatorii comunica cu angajatii

(dupa Mike Smith. "Analysing Organizational Behaviour",

MacMillan, 1993)

In functie de motivele ce determina comunicarea, Katz si Kahn clasifica comunicarea manageri - subordonati in cinci tipuri [17]:

Directive specifice sarcinii: instructiuni de munca.

Informatii menite sa determine intelegerea sarcinii si a legaturii acesteia cu celelalte sarcini: argumentarea muncii.

Informatii despre procedurile si practicile organizationale.

Feedback-ul subordonatului in legatura cu performanta.

Informatii cu caracter ideologic, pentru a insufla un scop al sarcinii: indoctrinarea scopurilor.

Cei doi autori arata ca, pentru a fi indeplinite, numeroase sarcini trebuie coordonate, functie realizata de comunicarea laterala si pun accent pe suportul social si emotional pe care acest tip de comunicare il poate furniza.

Tabelul nr. 2. indica tipurile de activitati de comunicare stabilite intre colegii de munca. Astfel, la nivel personal, comunicarea este importanta pentru contributia la satisfacerea nevoilor individuale, pentru rolul ei in stabilirea si mentinerea relatiilor interpersonale, pentru amuzamentul si crearea intelegerii intre indivizi. Comunicarea de jos in sus are o functie de control, fiind un mijloc de informare a conducatorilor cu privire la eficienta comunicarii. Totodata, acest tip de comunicare stimuleaza participarea, implicarea si increderea angajatilor in comunicare.

Comunicarea intre colegii de munca

Tabelul nr. 2. Tipuri de activitati de comunicare intre colegii de munca

(dupa Argyle si Henderson - "The Anatomy of Relationships", London, 1985)

Functia conducatorilor de la toate nivelele este de a atinge obiectivele organizatiei. Pentru a indeplini aceasta functie, este important ca indivizii si grupurile sa-si comunice ideile si nevoile unii altora. Indiferent de tipul organizatiei din care face parte, un individ are nevoie de informatii de la alte persoane sau grupuri. In organizatiile de munca moderne, comunicarea este fundamentul pe care se bazeaza toate celelalte functii. Comunicarea serveste nu numai la transferul informatiei si la stabilirea intelegerii dintre indivizi si grupuri, ci si la unificarea comportamentului grupului. Unificarea comportamentului sta la baza cooperarii dintre organizatii. Din acest motiv existenta si functionarea eficienta a oricarei organizatii depinde de cat de bine functioneaza canalele de comunicare.

Tipuri de canale de comunicare intr-o organizatie

Calea pe care mesajele sau informatiile circula de la o persoana sau un grup de oameni la altul e numita canal de comunicare. Canalele de comunicare formale si informale sunt utilizate de organizatii in mod diferit.

A. Canalele de comunicare formale sunt retele care determina directia si fluxul mesajelor oficiale intre membrii si departamentele organizatiei. Canalele de comunicare formale sunt parte integranta a structurii organizatiei. Ele sunt conduse de reguli, politici, proceduri care guverneaza distributia autoritatii, rangurilor si proceselor de munca in interiorul organizatiei.

O harta a organizatiei ilustreaza structura canalelor oficiale prin care mesajele oficiale circula intre si in interiorul diferitelor departamente.

Cu cat o organizatie devine mai complexa, cu atat numarul nivelelor de conducere ale acesteia creste. Cu cat numarul de manageri este mai mare, cu atat se vor produce mai multe disfunctionalitati in procesul de comunicare. Din acest motiv este indicata reducerea numarului de nivele de conducere intermediare.

Canalele de comunicare formale sunt acele canale stabilite intre posturile prevazute de organigrama organizatiei. Cele trei tipuri de canale formale si informatiile care circula prin ele sunt prezentate in figura 5.

Fig. 13. Comunicarea verticala si orizontala in organizatii

(adaptare dupa Draft R. - "Management"', New York, 1993)

Canalele verticale de comunicare functioneaza asemeni fortei apei care urca sau coboara [18]. Desi comunicarile ascendente sau descendente circula prin aceleasi canale, continutul, natura si problemele celor doua tipuri de comunicare sunt foarte diferite.

Comunicarea descendenta este similara apei unei cascade. Ea cade cu forta si acopera o arie larga; tasneste dintr-o fantana impotriva fortei de gravitatie. Cu cat distanta este mai mare, cu atat isi pierde din putere. Mesajele care circula prin canalele de comunicare oficiale de sus in jos au o mare forta si ajung la un mare numar de oameni, iar cele care circula prin canalele de comunicare de jos in sus inainteaza cu dificultate si ajung la un numar relativ mic de persoane.

a. Comunicarea de sus in jos.

Cea mai raspandita si evidenta forma de comunicare formala, comunicarea de sus in jos, include mesajele si informatiile transmise de conducatori subordonatilor. Ori de cate ori o persoana ce detine o functie de conducere comunica ordine sau informatii unei persoane ce ocupa o pozitie inferioara in ierarhia organizatiei, mesajele circula de sus in jos. Continutul comunicarii de sus in jos este de regula informativ sau directiv si este destinat sa initieze actiunea unei parti a subordonatilor.

Comunicarea de sus in jos intr-o organizatie cuprinde de regula urmatoarele aspecte:

l. Implementarea sarcinilor, strategiilor si obiectivelor. Comunicarea strategiilor si sarcinilor furnizeaza informatii cu privire la obiective specifice si comportamentale asteptate. Ea furnizeaza informatii pentru nivelele inferioare ale organizatiei.

2. Instructiuni si explicatii referitoare la munca. Acestea sunt directive despre cum trebuie indeplinita o sarcina specifica si cum este asociata aceasta sarcina cu alte activitati ale organizationale.

3. Proceduri si practici. Acestea sunt mesaje care definesc politicile, regulile, regulamentele si aranjamentele structurale ale organizatiei.

4. Feedback-ul privind performanta. Aceste mesaje indica cat de bine isi indeplinesc sarcinile indivizii si departamentele.

5. Indoctrinarea. Aceste mesaje sunt destinate sa motiveze angajatii pentru a adopta valorile culturale si scopul organizatiei.

Principala problema pe care o ridica comunicarea de sus in jos este distorsiunea sau pierderea continutului mesajului. Desi comunicarea formala de sus in jos este o modalitate ca mesajele sa ajunga la toti angajatii, aproximativ 25% din informatii se pierd la fiecare trecere a mesajului de la o persoana la alta. Mesajul poate fi distorsionat daca distanta de la sursa care l-a emis la ultimul receptor este mare.

Distorsionarea informatiei nu poate fi complet evitata, dar utilizarea canalelor de comunicare adecvate, consistenta dintre mesajele verbale si nonverbale si alinierea mesajelor la perceptia utilizatorilor pot mentine acuratetea comunicarii.

b. Comunicarea de jos in sus.

Comunicarea formala de jos in sus include mesajele care circula de la nivelele inferioare la cele superioare ale ierarhiei organizatiei. Majoritatea organizatiilor intampina greutati in construirea unor canale "sanatoase" pentru comunicarea de jos in sus. Studiile intreprinse pentru a afla cat de bine isi inteleg managerii angajatii au relevat faptul ca staff-ul managerial si-a format numeroase idei gresite cu privire la angajati. O comunicare de jos in sus eficienta intre manageri si subordonati trebuie construita in spiritul adevarului si increderii. Cand angajatii stiu ca mesajele lor sunt tratate cu respect si atentie, beneficiile companiei vor creste considerabil.

Comunicarea de jos in sus prezinta urmatoarele avantaje:

Ofera idei. Angajatii au deseori idei si sugestii valoroase cu privire la cresterea calitatii productiei si randamentului. Departamentele de cercetare si proiectare nu trebuie sa detina monopolul asupra ideilor.

Prevenirea situatiilor tensionate. Cand mesajele circula de jos in sus cu usurinta, managerii sunt informati cu promptitudine cu privire la situatiile potential generatoare de probleme, inclusiv problemele sindicale.

Incurajarea acceptarii. Comunicarea de jos in sus eficienta indica managerilor gradul de acceptare si credibilitatea pe care politicile companiei le au printre angajati.

Cresterea participarii. Comunicarea de jos in sus libera si deschisa stimuleaza angajatii sa afirme atunci cand au ceva de spus in planificarea sau evaluarea politicilor organizatiei.

Cele cinci tipuri de informatii ce pot fi comunicate de jos in sus:

l. Dificultatile ivite in procesul muncii. Aceste mesaje descriu problemele cu care se confrunta angajatii in procesul muncii si exceptiile de la activitatea rutiniera pentru a-i face pe manageri sa constientizeze dificultatile pe care le intampina.

2. Sugestii de imbunatatire. Aceste mesaje includ ideile pentru imbunatatirea procedurilor legate de sarcina in vederea sporirii calitatii sau eficientei.

3. Rapoarte de performanta. Aceste mesaje includ rapoarte periodice care il informeaza pe manager cu privire la rolul in care evolueaza indivizii si departamentele.

4. Revendicari si dispute. Aceste mesaje includ plangerile angajatilor adresate nivelelor ierarhice superioare pentru a fi solutionate.

5. Informatii financiare si contabile. Aceste mesaje se refera la costuri, volumul vanzarilor, profituri anticipate, recuperarea investitiei si la alte chestiuni ce prezinta interes pentru manageri.

Studiile indica faptul ca punctele de vedere ale angajatilor cu privire la comunicarea cu superiorii reprezinta cel mai important si satisfacator mod de comunicare in mediul de munca. Un grup de cercetatori de la Universitatea Loyola au petrecut opt luni selectand calitatile esentiale ale unui bun manager [19]. Ei au stabilit ca abilitatea de a fi un bun ascultator este cel mai important atribut. Deoarece ascultarea atenta este cea mai buna modalitate de a fi in contact permanent cu ceea ce se intampla, managerii care sunt buni ascultatori sunt invariabil bine informati.

Numeroase organizatii depun un efort important pentru a facilita comunicarea de jos in sus. Printre modalitatile utilizate se numara cutiile de sugestii, politica usilor deschise si conversatia fata in fata dintre angajati si conducere. Unele companii au introdus o serie de intalniri lunare intre manageri si angajati, altele au initiat sedinte de grup ce ofereau angajatilor posibilitatea si oportunitatea sa isi exprime ingrijorarile cu privire la munca pe care o indeplinesc. In pofida acestor eforturi, exista totusi bariere care ingreuneaza comunicarea de jos in sus. Angajatii pot sa nu aiba suficienta incredere in manageri pentru a emite mesaje pe canalele de comunicare ascendente.

Una din cele mai recente modalitati de comunicare care ofera garantia ca informatiile ajung la manageri fara distorsiuni a fost dezvoltata de Paul Hawken [20]. Acesta a dezvoltat o tehnica de comunicare de jos in sus numita "raportul 5-15", care nu necesita mai mult de 15 minute de scriere si 5 minute de citire. Aceste rapoarte sunt redactate in fiecare saptamana de majoritatea angajatilor, sefilor directi. Rapoartele indica nevoile angajatilor si cel putin o idee de imbunatatire a activitatii. La randul lor, sefii de departamente trimit rapoartele directorului general al companiei. O data pe an "raportul 5-15" este suspendat si fiecare angajat intocmeste un nou raport in care se mentioneaza tot ceea ce nu functioneaza in departamentul sau sau in restul companiei. Numai intr-un sigur an in compania Smith & Hawker au fost operate peste 1.000 de modificari pentru imbunatatirea activitatii companiei pornind de la aceste rapoarte. Aceasta tehnica incredinteaza responsabilitatea pentru succesul companiei angajatilor, carora li se acorda incredere deplina.

c. Comunicarea orizontala

Cand membrii situati la acelasi nivel in ierarhia de autoritate comunica unul cu altul, ei utilizeaza canale de comunicare orizontale sau laterale. Comunicarea orizontala include schimbul de mesaje pe laterala sau diagonala intre colegi de munca sau departamente.

Schimbul de informatii pe orizontala vizeaza:

l. Rezolvarea interdepartamentala a problemelor. Aceste mesaje circula intre membrii aceluiasi departament si vizeaza indeplinirea sarcinii.

2. Coordonarea interdepartamentala. Mesajele interdepartamentale faciliteaza indeplinirea sarcinilor sau proiectelor comune.

3. Indicatiile staff-ului catre departamentele de linie. Aceste mesaje provin de la specialisti in domeniul cercetarii, finantelor sau informaticii si sprijina activitatea managerilor in aceste domenii.

B. Canalele de comunicare informale. In interiorul oricarei organizatii exista o organizare informala. Comunicarea informala se naste din interactiunile sociale intre oamenii care muncesc impreuna. Aceste canale de comunicare nu apar ca modele formale de relatii in harta unei organizatii. Comunicarea informala coexista cu cea formala.

Majoritatea autorilor considera ca relatiile informale nu pot fi trasate deoarece se schimba foarte repede si sunt foarte complexe. Una din functiile majore pe care o indeplinesc canalele informale este de a furniza rute de comunicare pentru membrii grupurilor mici. Fiecare organizatie eficienta are cel putin un canal de comunicare invizibil, prin care circula mesajele organizatiei.

Cele doua tipuri de canale informale intalnite in numeroase organizatii sunt: contactul la fata locului si "sursa de zvonuri".

"Managementul prin contact" la fata locului este o tehnica de comunicare in care managerii interactioneaza direct cu angajatii pentru a schimba informatii. Aceasta tehnica este adecvata pentru managerii de la toate nivelele. Ei dezvolta relatii pozitive cu angajatii si afla direct de la acestia informatii despre departamentul sau organizatia lor. In orice organizatie, atat comunicarea de jos in sus, cat si cea de sus in jos sunt sporite cu ajutorul acestei tehnici. Managerii au posibilitatea de a prezenta angajatilor idei si in schimb sunt pusi la curent cu problemele cu care se confrunta angajatii.

"Sursa de zvonuri" este o retea de comunicare interpersonala informala care nu a fost confirmata de organizatie. Reteaua tip "sursa de zvonuri" uneste angajatii in toate directiile, de la presedintele companiei la angajati. Sursa de zvonuri va exista intotdeauna intr-o organizatie. Ea poate deveni o forta dominanta cand canalele formale sunt inchise. Ea se dovedeste benefica deoarece informatiile pe care le furnizeaza confera sens unor situatii neclare sau nesigure. Angajatii utilizeaza zvonurile pentru a inlocui informatiile care lipsesc. Sursa de zvonuri va fi mai activa in timpul perioadelor de schimbare, anxietate sau decadere a conditiilor economice.

Canalele de comunicare formate in interiorul unor asociatii intamplatoare, de-a lungul carora circula informatii zilnice cu privire la munca, sunt formele cele mai frecvent intalnite ale sursei de zvonuri. Intr-o organizare complexa, in functie de marimea ei, pot fi zeci de surse de zvonuri. Ele transporta informatia care nu este sau nu poate fi transmisa prin mijloace formale. In interiorul acestor canale de comunicare este greu de stabilit ce directie, viteza, acuratete sau continut final va avea mesajul. Mesajele pot fi abreviate, amplificate, restructurate sau modificate. Uneori este necesara emiterea de mesaje oficiale pentru a contracara deformarile produse de sursa de zvonuri. Indiferent daca are efecte pozitive sau negative, ea nu poate fi eliminata din organizatie.

Sursa de zvonuri prezinta cateva avantaje[21]:

Satisface nevoia angajatilor de a stabili relatii apropiate cu colegii de munca.

Ajuta angajatii sa confere un sens mediului de munca, contribuind la interpretarea indicatiilor neclare ale sefilor directi.

Actioneaza ca o valva de siguranta. Cand oamenii sunt confuzi cu privire la ceea ce o sa li se intample, utilizeaza sursa de zvonuri pentru a-si descarca anxietatea.

Obstacole in procesul de comunicare

In orice forma de comunicare, exista o serie de obstacole care influenteaza continutul mesajelor. Obstacolele pot exista la nivel individual si la nivel organizational.

Obstacole Modalitati de a le depasi

individuale

1. Dinamica relatiilor interpersonale; 1. Ascultarea activa;

2. Canalele si mediul de comunicare; 2. Selectia canalului adecvat;

3. Semantica;     3. Cunoasterea opiniilor celorlalti.

4. Inconsistenta mesajelor.

Obstacole Modalitati de a le depasi

organizationale

1. Diferente de status si putere; 1. Construirea unui climat de incredere

2. Diferenta intre nevoile si     2. Dezvoltarea atat a canalelor

scopurile departamentelor; informale cat si formale;

3. Retele de comunicare     3. Utilizarea atat de canale formale

neadecvate sarcinii; cat si informale;

4. Lipsa canalelor.     4. Modificarea structurii organizatiei.

Referinte bibliografice

Seprimiu Chelcea, Valsul ONU sau despre psihosociologia spatiului personal in Psihologia nr. 3/1993, p. 11-13

Rodica Candea si Dan Candea in Comunicarea manageriala, Editura Expert, Bucuresti, 1998, p. 120

Septimiu Chelcea, Personalitate si societate in tranzitie, Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1993, p. 21

W. White, Human Relation in the Restaurant Industry, McGrawHill, London, p. 54

C. Handy , Understanding, Penguin, 1985, p. 114

G. Spanoiu, Relatiile umane in grupele de munca industriale, Editura Academiei, Bucuresti, 1971, p. 11-16

W. White, Human Relation in the Restaurant Industry, McGrawHill, London, p. 196

A. Filley and R. House, Managerial Process and Organizational Behaviour, Scott Foresman, 1969, p. 256

J. Miner, Management Theory, McMillan, 1971, p. 168

Catalin Zamfir, Psihosociologia organizarii si a conducerii, Editura Politica, Bucuresti, 1974, p. 120

S. Chelcea, A. Chelcea, Elemente de psihosociologie a muncii eficiente, Editura Politica, Bucuresti, 1977, p. 72-74

Septimiu Chelcea, Brainstorming in Dictionarul de sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1993, p. 74

D. Taylor, Influencing work performance, Allyn and Bacon, London, 1982, p. 109

Idem

Capitolul IX -Politica de comunicare globala

"In urmatorii cinci ani vor exista doua categorii de sefi: cei cu o viziune globala si cei fara ocupatie".

Peter Drucker

Proiectul de intreprindere

Orice intreprindere, organizatie sau institutie trebuie sa aiba in vedere o politica de comunicare globala - un proiect de comunicare - care sa preia, in linii mari, caracteristicile proiectului de intreprindere, anumite valori-pivot care urmeaza sa fie promovate atat in fata diverselor publicuri interne, cat si pe scena publica, in fata publicurilor externe. Proiectul de comunicare ca si politica de comunicare se elaboreaza si se adopta in zona leaderschip-ului. Printre deciziile cu caracter strategic pe care le iau decidentii intr-o organizatie se afla si deciziile relative la activitatile de comunicare si de trasare a unui proiect de intreprindere.

Pentru realizarea proiectului de intreprindere, decidentii adopta o filosofie de gestionare care incurajeaza creativitatea, calitatea, mobilizarea resurselor umane si asigurarea promovarii valorilor de baza care caracterizeaza cultura oficiala a organizatiei si o politica de comunicare globala care vizeaza publicul intern si extern, incurajeaza exprimarea opiniilor, marcand dinamica organizatiei si raporturile sale cu diferite segmente ale mediului inconjurator.

Proiectul de intreprindere devine

expresia intreprinderii in calitate de comunitate umana [1];

nu este impus;

se refera la identitatea intreprinderii si la viitorul sau;

tinde sa raspunda la intrebarile:

cine suntem ?

incotro mergem ?

care sunt atuurile noastre ?

care sunt slabiciunile noastre ?

ce valori vrem sa dezvoltam ?

L. Boyer si N. Equilbey definesc proiectul de intreprindere drept "o sinteza a prioritatilor economice si sociale pe care si le propune intreprinderea; el arata caile si mijloacele pe care aceasta le adopta pentru a-si atinge scopurile pe care si le-a propus" [2].

El contine, cel putin, patru componente:

viziunea asupra viitorului,

vointa de a atinge scopurile in ciuda riscurilor ivite,

un sistem de valori impartasite,

prioritati si axe de actiune [3].

Proiectul de intreprindere confera:    - identitate;

sens;

coerenta;

coeziune;

solidaritate.

Cultura organizationala (corporate culture) si, implicit, valorile organizatiei pe care este fondata au o importanta covarsitoare in proiectarea viitorului, in crearea sentimentului de identitate impartasita si gestionarea atitudinilor si comportamentelor.

Valorile sunt "idei, credinte si filosofia pe care indivizii dintr-o organizatie le impartasesc si care le ghideaza comportamentele" [4].

Mihaela Vlasceanu face distinctia intre valorile organizatiilor publice si valorile organizatiilor private (profit sau non-profit) si intre proiectele acestora [5]. Referindu-se la valorile centrale, cercetatoarea sustine ca in organizatiile publice valoarea centrala o constituie echitatea, concretizata in oferirea de servicii publice, de bunuri colective accesibile tuturor, in numele interesului general; in organizatiile private pentru profit valoarea centrala este eficienta, concretizata in maximizarea profitului; iar in organizatiile nonprofit valoarea fundamentala de referinta este flexibilitatea. Relatia directa cu cetateanul si nevoia de a ocupa a unei nise in spatiul social aglomerat cu alte organizatii, determina organizatiile nonprofit sa opteze pentru flexibilitate ca valoare centrala [6].

In afara valorilor cultivate specifice tipului de organizatie, exista si valori secundare care structureaza organizatiile.

Katz si Kohn indica cinci subsisteme ale organizatii, ca locuri privilegiate de exercitare a puterii [7]:

Subsistemul productiei;

Subsistemul relatiilor institutionale;

Subsistemul participarii prin roluri functionale;

Subsistemul adaptarii vizand schimbarea organizationala;

Subsistemul directiei care se ocupa de administrare, arbitraj si control.

Alti autori considera ca exista un al saselea subsistem in organizatii, si anume: subsistemul de comunicare in care, de asemenea, se exercita puterea de catre alti actori care actioneaza in domeniul publicitatii institutionale, relatiilor publice, informatiei.

Politica de comunicare globala

Politica globala de comunicare exprima valorile pivot ale organizatiei pe care aceasta le promoveaza atat fata de publicul intern, cat si fata de publicul extern. Ea isi propune un ansamblu de obiective pe care organizatia doreste sa le atinga in materie de comunicare.

Politica de comunicare exprima vointa organizatiei de a obtine o anumita uniformitate in planul atitudinilor si practicilor intr-o organizatie. Intr-o organizatie in care nu exista o politica de comunicare, fiecare angajat poate avea propria sa politica de comunicare, care poate fi opusa altor actori ai organizatiei cu care ei vin in contact.

Le Boeuf si Mucchielli propun o definitie a proiectului de intreprindere care ilustreaza relatia stransa dintre acesta si politica de comunicare globala: "Proiectul de intreprindere este un act de management care consta in definirea si punerea in practica a unei strategii de comunicare destinate sa motiveze ansamblul personalului recentrandu-l pe un obiectiv comun pentru a contribui astfel la dezvoltarea intreprinderii si la satisfactia personalului si a clientilor"[8]. Politica de comunicare trebuie sa fie coerenta in raport cu contextul si cu obiectivele organizatiei in ansamblul lor.

Trebuie sa facem insa, distinctia intre politica de comunicare care cuprinde principii si orientari generale si planul de comunicare care concretizeaza actiunile comunicationale. Obiectivele comunicarii trebuie sa se grefeze pe obiectivele institutionale ale intreprinderii. Ele trebuie determinate luand in considerare diversele aspecte ale imaginii sau identitatii organizatiei, trebuie sa gereze relatia dintre identitate si imagine, intre ceea ce este, ceea ce crede ca este si ceea ce vrea sa fie o organizatie.

Platforma de comunicare globala va contine anumite elemente cheie [9]:

I.         pozitionarea dorita in raport cu alte organizatii;

II.       identificarea organizatiei (nume, sistem de identificare vizuala);

III.    continutul vehiculat in functie de publicurile tinta (idei cheie, argumente, teme, axa, tip de vocabular);

IV.    principalele canale de comunicare si economia lor;

V.      politica de reprezentare a organizatiei (purtator de cuvant, reprezentanti, momente de interventie).

Platforma de comunicare trebuie sa realizeze o complementaritate intre comunicarea interna si comunicarea externa. Efectele perverse ale lipsei acestei complementaritati pot fi:

abundenta comunicarii externe si absenta comunicarii interne;

discrepanta intre imaginea organizatiei si realitatea concreta.

La fel ca si liderul organizatiei, salariatul joaca un rol important in dinamica acesteia si chiar in jocul comunicarii publice. De ce? Pentru ca salariatul este:

reprezentantul intreprinderii (discursul sau are valoare de reprezentare a acesteia);

o resursa de opinii;

o sursa de risc (in caz de conflict);

exportator al imaginii si valorilor organizatiei;

importator al valorilor mediului inconjurator.

Mesajul global adresat actorilor interni:

mobilizeaza,

intareste solidaritatea,

suscita cooperarea,

motiveaza participarea la actiunea colectiva,

stimuleaza angajamentul personal [10].

Rezultatele politicii de comunicare pot fi clasificate in doua categorii [11]:

rezultatele care decurg din activitatile vizand publicurile interne:

intelegerea problemelor organizatiei,

intelegerea functionarii acesteia,

suprimarea tensiunilor datorate lipsei de informare,

crearea spiritului de intreprindere etc.

rezultatele decurgand din activitatile care se adreseaza publicurilor externe (actionari, furnizori, consumatori, alesi, reprezentanti ai media etc.):

interesul actionarilor de a participa la viata organizatiei

adeziunea la proiectul organizatiei,

cunoasterea problemelor organizatiei,

obtinerea cooperarii,

interes pentru activitatile organizatiei etc

Politica de comunicare globala

Misiunea organizatiei,

Proiectul de "intreprindere" si filosofia de gestionare,

Politica de comunicare globala,

Istoricul organizatiei,

Orientari pe termen lung - principii de lucru,

Orientari permanente ale comunicarii:

Obiective,

Continuturi ● identitate,

competente,

principii,

atitudini,

Metode    ● utilizarea tuturor metodelor de comunicare, informare, promovare,

mecanisme democratice de participare.

Gestionarea comunicarii

Integrarea comunicarii interne si externe in gestionarea strategica a organizatiei.

Strategia de comunicare pentru perioada .

Teme majore,

Teme centrale,

Teme de sustinere.

Aplicarea politicii globale de comunicare

Publicuri tinta,

Cadre de interventie - ocazii.

Interventia propriu-zisa

Obiective:    - intelegerea valorilor organizatiei,

- valorizarea rolului conducatorilor,

- relatia cu membrii si cu comunitatea,

Mesaj de fond: a participa activ la dezvoltarea institutiei.

Comunicarea cu angajatii

Obiective:    - a-i face sa inteleaga natura, misiunea si valorile organizatiei,

- a cauta adeziunea angajatilor,

- a-i face sa inteleaga ca au un rol strategic in dezvoltarea organizatiei.

Mesaj de fond: - a fi angajat al organizatiei X inseamna a-ti pune experienta si cunostintele in serviciul cetatenilor, dar si a avea conditiile de a progresa .

Comunicarea cu liderii de opinie (jurnalisti, personalitati din diferite medii, autoritati)

Obiective:    a face ca organizatia sa fie perceputa ca un partener, o institutie de o importanta strategica in dezvoltarea comunitatii.

Mesaj de fond: organizatia X este o organizatie puternica pe care se poate conta si la al carei progres se poate contribui.

Comunicarea cu marele public

Obiective: - a demonstra importanta, competenta si eficienta organizatiei,

- a convinge ca aceasta corespunde necesitatilor comunitatii.

Mesaj de fond: organizatia participa activ la dezvoltarea societatii.

Exigente in punerea in practica a comunicarii:

Coerenta mesajelor,

Pastrarea identitatii organizatiei,

Precizia si claritatea mesajelor,

Evaluarea respectarii valorilor,

Interventia personalizata.

Etapele actiunii de comunicare

Planificare

Identificarea problemei,

Elaborarea unui program de comunicare

Obiective

Plan de actiune: - tinte,

- obiective specifice,

- axa de comunicare (o tema, un slogan),

- mijloacele de actiune (canale, suporturi, activitati),

- calendarul de realizare,

- bugetul.

Organizarea si controlul

Realizarea programului de comunicare

Controlul permanent al programului

Evaluarea

I: Am aplicat bine programul de comunicare?

Publicul tinta a fost atins?

Temele alese au fost difuzate?

Actiunile au fost realizate?

Bugetul a fost respectat?

Care sunt efectele produse de aplicarea programului de comunicare?

Am reusit sa provocam o retroactiune?

Atitudinile au fost modificate?

Referinte bibliografice

P. Schwebig, Les communications de l'entreprise, Paris, McGraw Hill, 1988, p. 137

L. Boyer si N. Equilbey, Le projet d'entreprise, Paris, ditions d'Organisation, 1986, p. 18

Idem, p. 16

M. Bosche, Corporate culture, la culture sans historie, Revue franaise de gstion, nr. 47-48, 1984, p. 31

Mihaela Vlasceanu, Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Bucuresti, 1999, p. 61

Idem, p. 62

D. Katz si R.L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2^e ed., New York, John Wiley and Sons, 1978, p. 52

C. Le Boeuf et. A. Mucchielli, Le projet d'entreprise, Paris, Les ditions, E.S.F., 1987, p. 12

P. Schwebig, Les communications de l'entreprise, Paris, McGraw Hill, 1988, p. 84

C. Le Boeuf et. A. Mucchielli, Le projet d'entreprise, Paris, Les ditions, E.S.F., 1987, p. 41-42