PROIECT DE DEZVOLTARE MANAGERIALA

PROIECT DE DEZVOLTARE MANAGERIALA

In asigurarea psihologica a misiunilor politistilor de frontiera, psihologii au realizat diagnosticarea climatului organizational, prilej cu care s-au reliefat mai ales aspectele negative ale muncii si aspectele dezirabile referitoare la personalitatea managerilor insa directiile noi de actiune, specifice profilului profesional al ocupantului postului supus investigatiilor, s-a dovedit a fi destul de dificil de identificat.

Desi din punct de vedere managerial s-au preconizat schimbari institutionale, analiza rapoartelor dovedeste ca maniera unora de a analiza lucrurile a ramas tributara unei culturi colectiviste, in care relatia sef-subordonat este privita prin prisma moralitatii, asemanatoare cu o relatie de familie, cu obligatii reciproce de protectie in schimbul loialitatii.

Pornind de la aspecte precum dezvoltarea carierei in cadrul managementului resurselor umane, asigurarea psihologica a misiunilor reprezinta o premisa de baza in sensul dezvoltarii acelor structuri de personalitate, care sa conduca la realizarea succesului global (atat individual, cat si institutional).

Pe fondul proliferarii conflictelor care au la baza ignorarea unor norme socio-morale, traversand schimbari succesive in scopul permanentei adaptari prin reactii institutionale la diversele agresiuni adresate lumii civilizate, din care amintim: practicile teroriste, traficul de droguri, traficul de persoane, sau cel de masini furate, se impune o mai corecta identificare a resurselor psiho-individuale, constituirea unei rezerve de personal inalt specializat, precum si gestionarea si valorificarea eficienta a acestuia.

Pentru a dezvolta un parteneriat viabil, in scopul realizarii obiectivelor institutionale de integrare in structurile Uniunii Europene, am propus participarea personalului cu atributii de organizare, coordonare si decizie la dezvoltarea unei viziuni strategice prin managementul proiectelor - de tip participativ - consultativ.

Principalele avantaje ale proiectelor:

reprezinta o radiografie a managementului institutiei in actiune;

asigura o perspectiva emergenta (in crestere) si in dinamica a domeniului analizat;

obiectivele institutionale se vor regasi cel putin ca problematica de studiu pentru toti decidentii si se vor cauta modalitati proprii de transpunere in practica;

se va studia si alta bibliografie de specialitate, respectand principiul ancorarii teoriei in concretul operativ, prilej cu cere se va reflecta utilitatea disciplinelor principale si de sprijin;

se va realiza un exercitiu de dinamica de grup, in scopul pregatirii manageriale in vederea constituirii rezervei de personal pentru functii de conducere;

se vor realiza algoritmi specifici care vor permite abordarea interdisciplinara a domeniului de pregatire;

personalul participant la proiect se va concentra asupra comportamentului profesional pozitiv si nu asupra dezvoltarii atitudinii critice privind mediul profesional. Analizele anterioare, au reliefat faptul ca personalul se plaseaza pe o pozitie reflexiva, (prizonier ai mediului) in locul uneia cu caracter actional si de dominator, in timp ce sefii trebuie sa dezvolte strategii de satisfacere

managerii nu se vor mai concentra pe analiza cererilor subordonatilor, intrucat tipul autocratic de conducere nu se preteaza decat la situatiile de criza, in care nu este timp pentru consultarea subordonatilor. Tipul de management eficient, aplicabil oricarui tip institutional este cel dictat de situatie si nu de structura de personalitate a celui care ocupa pozitia cea mai inalta in ierarhie. Faptul in sine dovedeste ca nu putem sa dezvoltam strategii de satisfacere a subordonatilor, ceea ce ar conduce la un tip de management maternalist, in timp ce subordonatii ar raspunde cu supunere cerintelor sefului (tipul copilului ascultator) si nu imperativelor de securitate a societatii civile

se vor dezvolta competentele de rol, iar echipele de munca se vor concentra pe rezolvarea de probleme si nu pe analiza tipurilor de relatii, in care predominante ramand diadele, in locul retelelor ramificate, in care fiecare membru sa fie conectat la sistemul informational din cadrul institutiei;

propunerile rezultate, ca urmare a intalnirilor atelierelor de lucru, se vor reanaliza si vor putea primi, dupa caz, un feed-back actional din partea conducerii de la nivel strategic;

toate proiectele se vor constitui in elemente de cultura organizationala si vor putea fi folosite ulterior, in calitate de studii de caz, pentru stabilirea anumitor obiective strategice la nivel central sau ca mijloace de control a directiilor de actiune stabilite de la nivel central si modalitatea de actiune specifica;

toate proiectele vor face parte din strategia de dezvoltare a organizatiei;

cele mai bune proiecte pot fi incluse in cadrul conventiilor de infratire institutionala.

Principalele riscuri ale proiectului

considerarea acestui tip de interactiune, ineficient, cronofag, iar a proiectului, ca fiind un simplu instrument birocratic;

diseminare slaba a informatiei sub pretextul incadrarii cu titulatura conforma normelor de securitate;

imposibilitatea intalnirii grupului de lucru in aceeasi componenta, in aceeasi perioada de timp;

delegarea responsabilitatilor pana la nivelul executiei concrete, iar aportul substantial sa fie, in acest fel, doar al tehnoredactorului, prilej cu care interinvatarea si transferul de competenta sa fie anulat;

In contextul aspectelor pozitive exprimate anterior, propunem, in consecinta:

constituirea unor echipe de lucru (grupuri-focus) ce vor dezvolta proiecte, in deplina conformitate cu profilul real al structurii institutionale de referinta (structuri intermediare, structuri de executie si institutii proprii de pregatire), fluxurile operative vor analiza riscurile curente si cele previzionate in calea obiectivelor tactice (punctuale) operative sau care le vor determina pe acestea, actiunile ce urmeaza a se intreprinde, rezultatele preconizate/ realizate;

monitorizarea la nivel de structura teritoriala a proiectului va fi asigurata de catre un coordonator de proiect si de catre un lider de proiect.

Coordonatorul de proiect este persoana care asigura accesul la informatii de specialitate si are urmatoarele atributii:

a)     este facilitator al comunicarii;

b)     stabileste calendarul intalnirilor;

c)      pastreaza evidenta si verifica prezenta membrilor special desemnati in acest scop;

d)     stabileste responsabilitatile pe domenii si subdomenii;

e)     stabileste termenele intermediare de abordare a problematicii intr-un stil pragmatic, managerial;

f)        asigura climatul optim de munca (arbitrajul) - atribut din care decurge, inclusiv, dreptul de sanctionare, pana la decizia de eliminare din cadrul grupului a persoanei/persoanelor perturbatoare, intolerante, neproductive. Sanctiunile pot consta si in repartizarea unor sarcini suplimentare spre rezolvare, pentru persoanele care dovedesc atitudini neconforme cu scopul si normele grupului;

g)     stabileste secretariatul proiectului;

h)      coopteaza experti (din domeniul financiar, logistic etc.) si le solicita sprijinul pe subsecvente;

i)        indeplineste functia de monitorizare; rezolva situatii de impas; asigura armonizarea colectivului, interinvatarea in cadrul grupului;

j)        dezvolta initiativa si isi asuma responsabilitati in cadrul activitatii;

k)      dezvolta competitia profesionala si cultiva spiritul de echipa;

l)        o echipa dispune in mod obligatoriu de un coordonator de proiect, iar pentru situatii exceptionale se poate stabili un inlocuitor.

Liderul de proiect este persoana competenta care propune si isi asuma cele mai multe responsabilitati derivate din obiective, este creativa, identifica solutii, manifesta spirit constructiv, este desemnata la sfarsitul proiectului prin vot secret de catre ceilalti participanti. La sfarsitul proiectului se va alcatui un clasament cu participantii in functie de calitatile profesionale si morale dovedite de-a lungul situatiilor de lucru. Clasamantul final al participantilor se va realiza in functie de numarul de alegeri. (Pe o foaie separata, se vor acorda puncte de la 1 la numarul total de membri, astfel incat punctele acordate sa se regaseasca in cadrul scalei, doar o singura data.) Liderul de proiect poate fi, dupa caz, si coordonatorul de proiect, situatie in care liderul formal coincide cu liderul informal.

Proiectul se adreseaza

personalului care se afla in / vizeaza functii de conducere;

celor bine pregatiti / competenti;

cadrelor cu atributiuni didactice;

dupa finalizare, cursantilor care se formeaza/specializeaza in structurile proprii, ca baza documentara.

La nivel individual, participantii vor castiga informatii suplimentare, toleranta, incredere mai mare in fortele proprii - posibilitatea ca ideile propuse sa fie validate de catre grup - sansa de a lucra in echipa si de a se face remarcati, noi aliati in demersurile profesionale, respectul colegilor, sentimentul corect al propriei valori.

Nu sunt recomandate pentru a participa la proiect: persoanele care considera ca oricum stiu prea multe pentru postul pe care il ocupa, persoanele care considera acest exercitiu de gandire strategica o pierdere de vreme, cei care pentru anul anterior nu au obtinut calificativul Foarte bun, cei care se afla in conflict cu un alt membru (sau mai multi) al grupului de lucru, pentru a evita efectul de revansa, persoanele aflate sub tutela profesionala.

Componentele - cheie ale proiectelor de interventie (de dezvoltare manageriala) pot fi:

crearea unui mod de abordare coerent, avand ca baza de pornire prioritatile institutionale care deriva din implicarea in realizarea obiectivelor asumate ;

elaborarea unor politici si protocoale pentru cea mai buna practica, urmand sa fie folosite in cadrul cooperarii interinstitutionale la nivel european, inter-regional, cu accent pe stabilirea unor aspecte-liant, mai ales in cadrul relatiilor de buna vecinatate;

dezvoltarea unei retele de comunicare in cadrul institutiilor specializate;

constituirea unui procedeu de monitorizare si urmarire in sens evolutiv;

atragerea sprijinului comunitatii si evaluarea reactiei comunitare.

Proiectele s-au realizat in frecventa semestriala, pe durata unui an.

Exemplu:

Proiect de actiune in domeniul_____ _______ ______ _______

Structura__________ ______ ____ ________

Coordonator de proiect_____ _______ ______ ____________

Lider de proiect__________ ______ ____ __

Caracteristici institutionale: descrierea situatiei operative, climatului de munca pe baza unor studii, cercetari, cifrei de scolarizare anuale, care se vor anexa proiectului, caracteristici manageriale etc.

Principalele obiective.

Actiuni concrete (vor fi derivate din obiective) - in dreptul fiecarei actiuni se va prezenta secventa de lucru/frecventa de timp - perioada -, decidentii si responsabilii - din cadrul institutiei proprii sau din cadrul altor institutii, in cazul unor protocoale incheiate, resursele umane si financiare, fortele proprii, de sprijin sau/si de cooperare, mijloacele folosite, baza legala de referinta etc.

Rezultatele preconizate (se trec odata cu planificarea proiectului) si efectele reale, concrete (concomitent cu derularea actiunii si la incheierea ei), principalele riscuri care determina anumite tipuri de vulnerabilitate si modalitatile de contracarare (evolutii negative la nivel subregional, migratia, anumite elemente de incitare la extremism, limitarea unor resurse), luarea in calcul a provocarilor externe ce amplifica riscul, instabilitatea economica, reactia diminuata de raspuns la risc.

Concluzii si recomandari. Unele actiuni se pot replanifica, daca din motivele enumerate, drept justificare, nu s-au putut realiza la parametri optimi, altele vor fi in plina derulare, producand efecte chiar si dupa finalizarea raportului de analiza.

Bibliografie selectiva (daca este cazul).

Anexe.

Tabel centralizator cu participantii.

8. Expertii la care s-a facut apel (consultantii de specialitate) pentru anumite secvente

9. Secretariatul a fost asigurat de:__________________ .