Evaluarea performantelor in institutia politiei

Evaluarea performantelor in institutia politiei

1. Evaluarea - definitie, obiective, rol si semnificatie

Performanta este - poate mai mult decat in oricare alta perioada - o cerinta fundamentala, in conditiile unei concurente ce devine din ce in ce mai acerba cu fiecare zi.

In studierea performantelor oricarui grup, inclusiv format din politisti, trebuie avute in vedere performantele individuale ale membrilor care-l compun, asadar, urmarind atingerea unui nivel maxim de performanta de catre organizatia pe care o conduce, managerul trebuie sa-si orienteze eforturile, intr-o prima etapa, spre cresterea performantelor fiecarui individ in parte. Pentru aceasta, el trebuie sa tina seama de principalii factori ce determina performanta individuala: aptitudinile, deprinderile, motivatia si climatul organizational.
Nu putem vorbi despre performante fara sa aducem in discutie si modul de evaluare al acestora.

Evaluarea performantelor are o influenta deosebita asupra activitatii si a climatului organizational din cadrul unei unitati de politie cu efecte directe asupra cresterii eficientei muncii. Acest proces constituie o parte deosebit de importanta a sistemului de management in general si a sistemului managementului resurselor umane in special.

Evaluarea performantelor profesionale are ca scop determinarea formala, periodica a modului in care angajatii organizatiei isi indeplinesc sarcinile specifice postului pe care il ocupa in raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare si metodele utilizate. Rezultatele evaluarii performantelor se iau in consideratie in cadrul altor procese ce se circumscriu managementului resurselor umane (cum ar fi procesele de instruire, de perfectionare, promovare, recompense) si contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Datele obtinute in cadrul procesului de evaluare trebuie sa fie obiective, nedistorsionate (in favoarea sau defavoarea celor evaluati) iar feed-back-ul prin comunicarea rezultatelor angajatilor organizatiei trebuie realizat la momentul potrivit si intr-o maniera corespunzatoare.

Evaluarea presupune trei activitati distincte:

evaluarea comportamentului;

evaluarea potentialului si a capacitatii de dezvoltare;

evaluarea performantelor obtinute.

Uneori aceasta ultima activitate este una dintre cele mai detestate, ingrate si in special neplacute activitati pentru evaluatori.

Evaluarea performantelor este considerata o actiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane in raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.

Ea este definita ca fiind un sistem formal si structurat de masurari si evaluari, influentand atributiile profesionale ale angajatului, comportamentul si alte aspecte precum nivelul absenteismului, descoperirea gradului sau de eficienta si a ceea ce poate face el pentru a putea lucra mai eficient in viitor, pentru beneficiul sau, al organizatiei si al societatii in general.

De asemenea, evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri atat asupra comportamentului in munca si a performantelor obtinute de angajatii unei organizatii, cat si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora.

In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete in care ea se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate.

Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic atat pentru organizatie, cat si pentru angajati numai daca este efectuata in mod corect. Posibilitatea cunoasterii valorii profesionale da celui evaluat incredere in propriile-i forte ii creeaza posibilitatea autoanalizei in fata semnelor de intrebare ridicate, constituind in acelasi timp si un factor psihologic motivational, generator al unei atitudini pozitive fata de munca. Informatiile despre calitatea factorului uman ofera date utile despre calitatea sistemelor de selectie si repartitie a resurselor umane si despre procesul de instruire si formare.

In general, se apreciaza ca performanta toate rezultatele activitatii ce detin un rang maxim fie in ordinea individuala, fie in cea colectiva. Termenul de performanta inseamna o realizare deosebita intr-un domeniu de activitate. Performantei ii sunt asociate o serie de factori care interactioneaza: aptitudinile, insusirile de personalitate, sistemele de valori, calitatile fizice, interesele, motivatiile, varsta, sexul, nivelul de scolarizare, experienta, orizontul cultural, mediul social, sistemul de recompense, sistemul de instruire si control etc.

Evaluarea performantelor este folosita pentru atingerea unor obiective diferite, in functie de scopul evaluarii si de metodele folosite. Conform lui Robert Mathis, obiectivele evaluarii performantelor pot fi grupate in patru categorii:

a) Obiectivele evaluatorului

- motivarea subordonatilor

- intarirea perceptiei corectitudinii

b) Obiectivele organizatiei

diferentierea angajatilor

identificarea punctelor forte si a punctelor slabe

documentarea nivelului performantei

c) Obiectivele evaluatorului

obtinerea feedback-ului asupra performantei

transmiterea informatiilor referitoare la nivelul performantei

d) Obiectivele clientilor

imbunatatirea bunei functionari a organizatiei in scopul asigurarii serviciilor de calitate

Evaluarea performantei reprezinta o sursa importanta de informatii referitoare la angajatii care au rezultate bune si, in acelasi timp, ofera date despre compartimentele care necesita unele imbunatatiri.

Totodata, evaluarea performantelor permite depistarea punctelor slabe, a potentialului si a nevoilor de pregatire a angajatilor. Pe de alta parte, angajatii pot fi informati cu privire la progresele inregistrate si deprinderile pe care ei trebuie sa le dobandeasca pentru a beneficia de eventuale recompense sau de promovarea in functie.

Cunoasterea performantelor profesionale conduce intotdeauna la imbunatatirea lor, prin adoptarea unor strategii si masuri adecvate. Acest mecanism de tip feed-back se dovedeste a fi complex si multideterminat.

Feedback-ul despre propria activitate profesionala are loc intr-un context social care implica o multitudine de factori, neidentificabili prin simple cercetari teoretice.

O pondere substantiala in contextul muncii o au interactiunile interpersonale, prestigiul profesional, consideratia si trebuintele de realizare ale personalului etc. Acest feedback reprezinta o resursa importanta pentru cel implicat in procesul muncii, acesta avand la baza cateva repere sau motive posibile: corectarea erorilor, trebuinta de autoevaluare, motivatia eficacitatii, reducerea incertitudinii etc.

Aurel Manolescu identifica printre cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor pe urmatoarele:

-desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane: angajari, transferari, retrogradari, destituiri;

-recompensarea echitabila a angajatilor;

-furnizarea informatiilor necesare angajatilor pentru propria lor dezvoltare, dandu-le incredere in propriile forte;

-identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestora;

-discutarea planurilor pe termen lung, precum si a obiectivelor carierei angajatilor;

-integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de resurse umane;

-validarea programelor de selectie;

-sporirea motivatiei angajatilor;

-imbunatatirea relatiei manager-subordonati;

-imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manageri sau superiori si subordonati;

-aplicarea principiului oportunitatilor egale.

Pentru angajat, evaluarea performantei are si o componenta emotionala sau psihologica deosebita deoarece in procesul de evaluare angajatul trebuie sa se raporteze atat la el insusi cat si la ceilalti membrii ai organizatiei in care isi desfasoara activitatea. Totodata, aceasta incarcatura emotionala a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajatilor fata de organizatie si fata de ei insisi.

Evaluarea performantei este o activitate centrala a managementului resurselor umane deoarece afecteaza numeroase decizii ale acestui sistem managerial printre care: recrutarea, selectionarea si incadrarea resurselor umane, distribuirea salariilor de merit si a recompenselor, identificarea nevoilor de pregatire si evaluarea eficacitatii pregatirii, realizarea avansarii in gradele profesionale urmatoare ori promovarea in functii superioare, eliberarea din functie, proiectarea masurilor de motivare a resurselor umane etc.

Avand in vedere ca evaluarea performantelor constituie, totodata, componenta de baza a relatiei de angajare, literatura de specialitate se refera nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori si evaluati, ci si la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evaluarii performantelor si particularitatile tipologice ale organizatiilor, la metodele si tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performantelor, la dinamica dezvoltarii acestora precum si la calitatea evaluatorilor.

Cu toate ca este necesara, evaluarea performantelor constituie o activitate destul de dificila si, uneori, controversata sau chiar detestata, cu atat mai mult cu cat, adesea preocuparile in acest domeniu sunt surse de nemultumiri iar unii angajati se tem ca evaluarile pot fi folosite in mod abuziv, ca o amenintare, ceea ce duce la o stare de nesiguranta.

Procesul de evaluare a performantelor

Prin evaluare, asa cum s-a mai precizat, se compara performantele angajatului cu standardele stabilite pentru fiecare post in parte. Aceasta implica, de regula, utilizarea sistemelor de apreciere. In literatura de specialitate se subliniaza faptul ca dezvoltarea sistemelor de evaluare a performantelor trebuie sa se realizeze tinand seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexa a resurselor umane, precum si de consensul cercetatorilor si practicienilor in ceea ce priveste evaluarea performantelor. In acest sens, literatura de specialitate si practica manageriala sugereaza o serie de recomandari de care trebuie sa se tina seama atat in proiectarea sistemelor de evaluare a performantelor, cat si in sustinerea rezultatelor obtinute in urma aplicarii acestora, ca de exemplu:

criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatilor;

deoarece evaluarile subiective reflecta, indeosebi, aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie sustinute pe baza unor criterii obiective;

este necesar sa existe un sistem disponibil pentru sesizari (contestatii);

un evaluator nu trebuie sa detina sau sa manifeste, catusi de putin, o autoritate absoluta in stabilirea unei actiuni;

toate informatiile necesare elaborarii deciziilor de personal trebuie transmise in scris.

Evaluarea performantelor pune in evidenta potentialul angajatului pe baza unei mari varietati de criterii, calitatea muncii prestate, cantitatea de munca depusa, intelegerea cerintelor postului, prezenta, motivarea, atasamentul, initiativa, cooperarea, gradul de incredere si nevoia de supraveghere.

Fiind un proces continuu, sistematic si autoreglator evaluarea formala a performantelor poate fi structurata pe mai multe etape principale, ca de exemplu:

- pregatirea si mediatizarea interna cat mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

- stabilirea indicatorilor de evaluare specifici postului;

- desfasurarea interviului de evaluare;

- evaluarea propriu-zisa a performantelor - acordarea punctajului pentru fiecare indicator de evaluare, calcularea punctajelor ponderate si a celui general, inscrierea concluziilor si recomandarilor;

- propunerea calificativului general si aprobarea acestuia;

-comunicarea rezultatelor obtinute;

-rezolvarea contestatiilor;

- identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si a viitorului comportament in munca;

- consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe in vederea imbunatatirii acestora;

- adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

In unitatile de politie se regasesc urmatoarele tipuri de evaluare:

Evaluarea de catre managerul nemijlocit si managerul direct. Rationamentul care sprijina aceasta optiune porneste de la faptul ca managerul nemijlocit este persoana cea mai autorizata sa aprecieze cat mai obiectiv performantele subordonatilor, deoarece se afla in cea mai buna pozitie pentru a-i observa si evalua. Un alt motiv este acela ca el este cel mai in masura sa relationeze performantele individuale cu obiectivele departamentale si organizationale; in plus, el este responsabil pentru performantele profesionale ale subordonatilor. Dupa evaluarea realizata de catre managerul nemijlocit, aceasta este aprobata de catre managerul direct. Evaluarea de catre managerii nemijlocit si direct are insa si dezavantaje. In primul rand, deoarece seful detine controlul asupra recompenselor si pedepselor, aceasta ii face pe angajati sa se simta amenintati. Mai mult, managerul direct poate sa nu posede aptitudinile de relationare interpersonala necesare pentru a oferi un feed-back de calitate sau nu are pregatirea necesara pentru a evalua in mod obiectiv contributia subordonatilor sai.

Autoevaluarea. Aceasta metoda se foloseste numai in cazul personalului contractual si reprezinta un instrument eficient de autodezvoltare, autodepasire, de identificare a punctelor tari si slabe, precum si de evaluare a propriului potential.

Autoevaluarea poate fi influentata insa de o serie de distorsiuni generate de tendinta de supraevaluare prin acordarea de calificative inalte, datorita filtrarii informatiilor prin propriul sistem de valori si a raportarii permanente la imaginea de sine.

Evaluarea sistematica, formala a angajatilor, este prevazuta sa se realizeze la intervale de timp bine precizate. Pentru politisti se intocmesc evaluari anuale sau partiale. Evaluarile anuale se realizeaza pentru perioada cuprinsa intre datele de 1 decembrie ale anului anterior evaluarii si 1 decembrie ale anului in curs iar evaluarile partiale se intocmesc angajatilor care:

sunt propusi pentru acordarea gradului profesional urmator;

au urmat un curs de pregatire continua cu durata mai mare de patru saptamani in sistem compact intr-o institutie de invatamant a Ministerului Administratiei si Internelor

au absentat cel mult sase luni intr-un an calendaristic pentru motive medicale sau pentru cresterea si ingrijirea copilului;

cand raporturile de serviciu inceteaza.

O evaluare valida si adecvata a performantei se dezvolta pornind de la o analiza comprehensiva a muncii, astfel incat sa poata fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate si tipurile de activitati specifice fiecarui post. Odata ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la dezvoltarea criteriilor performantei. Criteriul care defineste performanta in munca este construit din elemente specifice, alese asa incat sa exprime gradul in care cei ce executa activitatea in cauza sa reuseasca sa intruneasca cerintele detaliate si impuse de sarcinile de munca, exigentele si particularitatile activitatii solicitate.

In vederea obtinerii unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

- sa fie precis formulate;

- numarul lor sa fie redus (sa fie utilizate doar cele care sunt relevante), pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor;

- sa fie clare pentru a putea fi intelese de catre evaluatori si de catre cei evaluati;

- sa fie cuantificabile (masurabile), astfel incat contestarea rezultatelor sa fie cat mai diminuata;

- sa fie aplicabile tuturor subiectilor care ocupa pozitii in organizatie si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.

Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesionala se centreaza pe tipul de criteriu ales. Se folosesc doua categorii de criterii de baza ale performantei:

Criteriile bazate pe trasaturi - se centreaza pe caracteristicile personale ale angajatului. Factori ca loialitatea, flexibilitatea in gandire, rezistenta la stres, echilibrul emotional, capacitatea de comunicare, asumarea responsabilitatilor, initiativa in munca, etc. sunt luati in considerare in procesul de evaluare. Chiar daca respectivele caracteristici personale s-ar putea sa nu fi fost pe deplin utilizate in desfasurarea activitatilor, contribuie la realizarea acestora si la cresterea potentialului de dezvoltare in profesiile specifice Ministerului Internelor si Reformei Administrative. Fata de angajatii cu functii de executie, politistii incadrati in functii de conducere au, in plus, un set de criterii grupate in modulul "capacitati manageriale".

Criteriile bazate pe trasaturi spune multe in legatura cu ceea ce o persoana este, dar esueaza in a arata ceea ce realizeaza sau nu realizeaza o persoana la locul de munca. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe trasaturi sunt subiective si, de obicei, legatura dintre trasaturi si performanta este slaba. Aceasta se datoreaza, in mare parte, influentei factorilor situationali si imposibilitatea de a defini cu acuratete trasaturile.

Criteriile bazate pe rezultate - au crescut in importanta odata cu trecerea timpului, astfel ca importanta lor are o pondere de 70% . Recent, au fost introdusi un numar de opt indicatori cu privire la "indeplinirea sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor inscrise in fisa postului, indicatori ce individualizeaza evaluarea angajatului.

Criteriile bazate pe rezultate pune in prim plan ceea ce a fost indeplinit si mai putin felul in care a fost indeplinit. Acest tip de criterii este adecvat atunci cand nu este foarte important modul in care au fost atinse obiectivele.

Evaluarea rezultatelor profesionale, pregatirii si conduitei individuale pentru politisti constituie activitatea in baza careia se elaboreaza fisa de evaluarea performantelor. Aceasta fisa constituie unicul document care atesta rezultatele activitatii desfasurate, competenta profesionala, preocuparea pentru perfectionarea pregatirii, potentialul profesional, conduita si profilul moral al politistului.

Fisele utilizate pentru evaluarea performantelor politistilor contin un numar de 26 criterii atat pentru politistii cu functie de executie cat si pentru cei cu functie de comanda si un plus de 9 criterii numai pentru politistii care indeplinesc functii de comanda:

Un element reliefat in sistemul de evaluare este evidenta, pe langa cea a starii de sanatate, si a altor factori care au influentat sau pot influenta motivatia si performanta angajatului, intre care: mutarile, reorganizarile la care a participat, schimbarea atributiilor postului, a locului de munca. Dintre celelalte elemente cuprinse in fisa de evaluare care ofera un important indicator pentru motivarea angajatului, cele mai importante sunt evidenta, alaturi de rezultatele activitatii, a recompenselor acordate si a sanctiunilor aplicate (impreuna cu motivul si reprezentativitatea acestora pentru politistul evaluat), a studiilor, cursurilor de pregatire, stagiilor de documentare absolvite/efectuate in perioada supusa evaluarii si a nivelului de cunoastere a limbilor straine.

O noutate, de importanta deosebita in stabilirea feed-back-ului dintre manager si angajatul evaluat, o reprezinta instituirea interviului de evaluare, care contribuie la clarificarea asteptarilor pe care le au reciproc fata de partea cealalta atat evaluatorul cat si angajatul evaluat. Foarte important, cu aceasta ocazie se vor inscrie in fisa de evaluare solicitarile persoanei evaluate privind pregatirea/perfectionarea pregatirii (cu rol deosebit in proiectarea dezvoltarii carierei), mutarea in alt post, compartiment sau organizatie (lamurindu-se si motivele acestei solicitari), dar si alte solicitari de ordin profesional sau personal.

Obiectivele interviului de evaluare sunt urmatoarele:

realizarea unui cadru organizat pentru discutarea de catre manager si angajat a problematicii supuse evaluarii;

fundamentarea mai exacta a datelor privind performanta profesionala a angajatului, in scopul sporirii acuratetei procesului de evaluare;

recunoasterea rezultatelor activitatii desfasurate;

clarificarea asteptarilor pe care le au atat managerul cat si angajatul fata de modul de indeplinire a atributiilor profesionale;

facilitarea autoevaluarii angajatului si dezvoltarea unei imagini de sine realiste;

imbunatatirea procesului de comunicare intre manager si angajat;

obtinerea suportului emotional si a sprijinului direct din partea managerului;

identificarea factorilor care au influentat performanta;

cresterea motivarii si a satisfactiei in munca;

identificarea celor mai potrivite cai pentru dezvoltarea carierei profesionale a angajatului;

lamurirea unor aspecte de natura profesionala insuficient cunoscute sau clarificate;

eliminarea potentialelor surse de erori in evaluare si limitarea, pe cat posibil, a contestarii rezultatelor evaluarii.

Pregatirea interviului de evaluare va cuprinde:

studierea sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor angajatului evaluat, a criteriilor de performanta, precum si a cerintelor cuprinse in fisa postului;

inscrierea in fisa a recompenselor, sanctiunilor, starii de sanatate si a studiilor, cursurilor de pregatire, stagiilor de documentare absolvite/efectuate in perioada supusa evaluarii;

documentarea cat mai ampla asupra activitatii angajatului;

intocmirea planului general de desfasurare a interviului; pentru angajatul care ridica probleme deosebite in activitatea profesionala si in conduita se va intocmi un plan de interviu individualizat, cu scopul de a identifica cu claritate cauzele care au condus la aceasta stare si masurile care pot fi luate pentru remedierea neajunsurilor;

evidentierea in planul de interviu a aspectelor cuprinse in fisa de evaluare care sunt susceptibile de a fi evaluate drept nesatisfacatoare, satisfacatoare ori exceptionale ori care pot genera confuzii si interpretari;

planificarea angajatilor pentru interviu, comunicarea locului, datei si scopului, cu cel putin doua zile inainte de desfasurarea acestuia.

Desfasurarea interviului de evaluare se bazeaza pe urmatoarele reguli:

interviul se va desfasura potrivit atributiilor inscrise in fisa postului si cu luarea in considerare a rezultatelor activitatii, fiind recomandat sa nu depaseasca 20 de minute;

pe durata desfasurarii interviului se recomanda imprimarea unui caracter de discutie relaxata si incurajarea exprimarii deschise. Seful nemijlocit are datoria de a nu se lasa influentat de aprecierile altor persoane si de a evalua nepartinitor, fara prejudecati si fara a impune o atitudine de severitate sau indulgenta inutila, fiecare criteriu cuprins in fisa de evaluare;

in desfasurarea interviului de evaluare pot fi avute in vedere urmatoarele aspecte:

enumerarea celor mai importante rezultate ale activitatii obtinute in perioada supusa evaluarii;

prezentarea principalelor deficiente ale acestei activitati;

prezentarea factorilor (elementelor) care se considera ca au influentat pozitiv dar si negativ performanta profesionala;

prezentarea eventualelor opinii si argumente ale angajatului evaluat referitoare la ceea ce se poate face in plan profesional in anul urmator (individual si cu sprijinul colegilor sau al sefului nemijlocit) pentru perfectionarea activitatii proprii si a subunitatii din care face parte.

evaluatorul va oferi angajatilor evaluati posibilitatea de a-si sustine argumentat eventualele obiectii privind modul de evaluare, precum si de a prezenta aspectele pe care le considera ca fiind relevante pentru activitatea sa.

In functie de rezultatele concrete ale activitatii profesionale, pregatirea si conduita profesionala ale angajatului, managerul care desfasoara interviul de evaluare poate prelua sau adapta urmatoarele intrebari prezentate in lista de mai jos:

a)     Sunteti multumit de rezultatele pe care dumneavoastra le-ati obtinut in activitatea profesionala anul acesta?

b)    Care sunt aspectele activitatii profesionale de care nu sunteti multumit?

c)     Ce considerati ca ar trebui facut pentru imbunatatirea lor?

d)    Care considerati ca sunt factorii (elementele) care au influentat pozitiv dar si negativ performanta dumneavoastra in aceasta perioada? Motivati!

e)     Dar performanta structurii in care lucrati? Motivati!

f)      Considerati ca detineti cunostintele si deprinderile necesare postului dumneavoastra?

Daca la aceasta intrebare se apreciaza ca angajatul nu detine cunostintele si deprinderile necesare se pun intrebarile:

Ce considerati ca ar trebui sa faceti dumneavoastra pentru ridicarea propriului nivel de cunostinte si dobandirea deprinderilor profesionale necesare?

Dar structura din care faceti parte ce ar trebui sa faca in acest sens?

g)     Care considerati ca este cea mai accentuata calitate personala a dumneavoastra? Motivati alegerea facuta!

Daca nu a fost amintita nici una dintre calitatile personale inscrisa in fisa de evaluare, se vor aminti de catre evaluator, in mod obligatoriu, toate aspectele cuprinse in fisa de evaluare care sunt susceptibile de a fi evaluate drept exceptionale.

h)     Care considerati ca este cea mai putin accentuata calitate personala a dumneavoastra? Motivati alegerea facuta!

Daca nu a fost amintita nici una dintre calitatile personale inscrisa in fisa de evaluare, se vor aminti de catre evaluator, in mod obligatoriu, toate aspectele cuprinse in fisa de evaluare care sunt susceptibile de a fi evaluate drept satisfacatoare sau nesatisfacatoare.

i)       Care considerati ca este cea mai accentuata capacitate manageriala a dumneavoastra? Motivati alegerea facuta! (doar pentru manageri)

Daca nu a fost amintita nici una dintre calitatile personale inscrisa in fisa de evaluare, se vor aminti de catre evaluator, in mod obligatoriu, toate aspectele cuprinse in fisa de evaluare care sunt susceptibile de a fi evaluate drept exceptionale.

j)       Care considerati ca este cea mai putin accentuata capacitate manageriala a dumneavoastra? Motivati alegerea facuta! (doar pentru manageri)

Daca nu a fost amintita nici una dintre calitatile personale inscrisa in fisa de evaluare, se vor aminti de catre evaluator, in mod obligatoriu, toate aspectele cuprinse in fisa de evaluare care sunt susceptibile de a fi evaluate drept satisfacatoare sau nesatisfacatoare.

k)     Ce asteptati dumneavoastra pentru anul urmator in plan profesional?

Ce doriti sa faceti personal pentru obtinerea unor rezultate mai bune in activitate?

Care ar trebui sa fie pentru aceasta sprijinul colegilor sau al managerilor?

l)       Ce alte solicitari profesionale sau personale aveti, dintre cele care ar putea fi rezolvate de organizatie sau de alte structuri ale Ministerului Internelor si Reformei administrative?

m)  In functie de context pot fi puse si alte intrebari, cum ar fi:

In ce masura starea dumneavoastra de sanatate a influentat indeplinirea atributiilor de serviciu si rezultatele pe care le-ati obtinut?

Cum puteau fi prevenite abaterile disciplinare pe care le-ati savarsit?

Necesitatea evaluarii performantelor a generat elaborarea a numeroase metode si tehnici de apreciere. Din diversitatea metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, in Ministerul Internelor si Reformei Administrative este utilizata scala de evaluare grafica. Scalele sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi si mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performantelor acestora. Atunci cand se foloseste aceasta metoda, sarcina principala a managerului este de a estima gradul in care un individ, in general, sau un angajat, in special, poseda sau nu o anumita calitate de dimensiune profesionala.

Principiul de baza al acestei metode consta in evaluarea angajatilor separat, in raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unui anumit post.

Scala de evaluare grafica are cea mai mare aplicabilitate datorita simplitatii ei, precum si datorita faptului ca este foarte usor de conceput si folosit, necesita putin timp pentru a fi elaborata si permite analiza si compararea performantelor diferitilor angajati.

Scalele de evaluare grafice pot fi:

scale de evaluare cu pasi multipli;

scale standardizate;

scale pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului.

Avantajele folosirii scalelor de evaluare grafice:

sunt relativ usor de elaborat si folosit;

pot include mai mult decat o dimensiune a performantei;

metoda este acceptata de evaluatori.

Dezavantajele folosirii scalelor de evaluare grafice:

uneori pot conduce la concluzii eronate deoarece nu permit o definire suficient de precisa a nivelurilor de performanta ale caracteristicilor avute in vedere;

nu previn suficient aparitia erorilor de evaluare;

calificativele verbale sau descriptive folosite de ele pot avea intelesuri sau semnificatii diferite pentru anumiti evaluatori sau manageri.

In cazul scalelor de evaluare grafice utilizate in Ministerul Internelor si Reformei Administrative , pentru fiecare criteriu de evaluare se acorda puncte de la 1 la 5, fiecare punct fiind echivalentul unui calificativ, astfel:

1 punct = "Exceptional" daca angajatul s-a situat la criteriul respectiv peste nivelul cerintelor inscrise in fisa postului;

2 puncte= " Foarte bun" in cazul in care angajatul s-a situat deseori peste nivelul cerintelor cerute de fisa postului si constant la nivelul acestora;

3 puncte= "Bun" atunci cand angajatul s-a situat in unele cazuri peste nivelul cerintelor postului si in celelalte cazuri la nivelul acestora;

4 puncte="Satisfacator" daca angajatul s-a situat in majoritatea cazurilor la nivelul cerintelor postului si uneori sub acest nivel;

5 puncte=" Nesatisfacator" in cazul in care angajatul s-a situat in mod constant sub nivelul cerintelor postului.

Dupa acordarea punctelor pentru fiecare criteriu de evaluare, se calculeaza separat media aritmetica pentru modulele B (rezultatele activitatii desfasurate) si C (capacitati profesionale), dupa care se calculeaza ponderile. Intrucat modulul B contribuie cu 70% la calcularea punctajului general, punctajul ponderat pentru acest modul se calculeaza dupa formula:media aritmetica pentru modul B inmultita cu 0,7 iar pentru modulul C care are o pondere de 30 %, punctajul ponderat se calculeaza prin inmultirea mediei aritmetice pentru modul C cu 0,3. Punctajul general se obtine prin insumarea celor doua punctaje ponderate, luandu-se in considerare cifrele nerotunjite cu doua zecimale dupa virgula.

Seful nemijlocit propune acordarea calificativului general, care se obtine prin transformarea punctajului general calculat, astfel:

la punctaje generale intre 1,00 si 1,40: Exceptional;

la punctaje generale intre 1,41 si 2,40: Foarte bun;

la punctaje generale intre 2,41 si 3,40: Bun;

la punctaje generale intre 3,41 si 4,57: Satisfacator;

la punctaje generale intre 4,58 si 5,00: Nesatisfacator.

In situatia in care punctajul propus de catre seful nemijlocit corespunde pe fiecare criteriu cu aprecierea sefului direct, calificativul general propus conform echivalarilor de mai sus va deveni calificativ general aprobat. Daca seful direct apreciaza drept necorespunzatoare notarea unuia sau mai multor criterii, va efectua o noua notare a acestora, dupa care va recalcula punctajul general, in functie de care va aproba, daca este cazul, un alt calificativ general.

Dupa aprobare, fisele de evaluare anuala vor fi aduse, pe baza de semnatura, la cunostinta celor evaluati. Evaluatorii au obligatia de a asculta opiniile celor evaluati cu privire la corectitudinea si obiectivitatea evaluarilor si sa motiveze deciziile luate. Angajatul nemultumit are dreptul de a contesta, in termen de 5 zile de la luarea la cunostinta, rezultatele evaluarii si calificativele acordate. Comisia de cercetare a contestatiilor, formata dintr-un numar impar de membri, va verifica corectitudinea evaluarii si modul de intocmire a fisei de evaluare si va propune, dupa caz, mentinerea sau modificarea calificativului.

Evaluarea performantelor are o influenta puternica asupra vietii sociale, a climatului general dintr-o organizatie, cu efecte nemijlocite asupra productivitatii muncii. Calificativul obtinut reprezinta o sursa de informatii fata de care managerii si subordonatii nu pot ramane indiferenti si in baza careia se pot pune semne de intrebare si se pot lua o serie de decizii cu caracter individual si organizational.

Feedback-ul despre propria activitate profesionala poate conduce la imbunatatiri substantiale ale performantelor viitoare, reducand incertitudinea si oferind o imagine unitara a propriei valori profesionale. In munca feedback-ul are la baza o serie de motive, dintre care:

corectarea erorilor - feedback-ul se afla la baza obtinerii informatiilor referitoare la calitatea si cantitatea propriei performante si a corectarii acesteia;

trebuinta de autoevaluare - Festinger preciza ca oamenii manifesta un impuls inerent spre autoevaluare;

motivatia eficacitatii - reprezinta tipul de motivatie de a actiona eficient, de a se autodepasi;

reducerea incertitudinii - este cunoscut faptul ca o situatie, indiferent de natura ei, care contine elemente neclare, ambigue, declanseaza un conflict la nivelul experiential al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informatii referitoare la acea situatie, reducandu-se in acest mod incertitudinea si nesiguranta.

Studiile de specialitate prezinta ca o concluzie generala faptul ca aportul feedback-ului la sporirea performantelor profesionale este unul semnificativ, inregistrandu-se in medie o imbunatatire a rezultatelor intre 8-26%.

3. Probleme potentiale si surse de erori in procesul de evaluare a performantelor

Procesul de evaluare a performantelor se confrunta inevitabil cu o serie de erori si imperfectiuni ale diferitelor tehnici de evaluare provenind atat din partea evaluatorilor, acestia fiind supusi propriilor lor limite si imperfectiuni cat si a instrumentelor de evaluare. Acestea pot altera rezultatele si pot antrena consecinte importante, defavorabile organizatiei.

Pitariu H. (2000) imparte aceste erori in trei mari grupe:

a) erori care apartin persoanei evaluatorului

- efectul de halo

- eroarea indulgentei/severitatii

- eroarea tendintei centrale si a micsorarii dispersiei

- eroarea evaluarii "logice"

- eroarea de contrast si similaritate

- eroarea proximitatii

b) erori cauzate de deficiente de constructie a instrumentului de evaluare:

- fidelitatea si consistenta interna

- acordul interevaluatori

- echivalenta formelor alternative

- validitatea convergenta si validitatea discriminativa

- validitatea relativa la constructul masurat

- validitatea relativa la criteriu

c) erori ale preciziei cu care se face masurarea:

- nivelul de precizie

- nivelul de diferentiere

- acuratetea stereotipului

- precizia capacitatii de diferentiere.

4. Raporturile de munca

Prestarea muncii se realizeaza in cadrul unor raporturi sociale care, odata reglementate prin norme de drept devin de regula raporturi juridice de munca.

Din punct de vedere al obiectului dreptului muncii, munca se presteaza:

in cadrul unor raporturi juridice de munca,

in afara unor raporturi juridice de munca, (raporturile juridice conexe raportului juridic de munca)

1. a. Raportul juridic de munca nascut in baza incheierii contractului individual de munca- acest raport e obiectul substantial al dreptului muncii. Spre deosebire de celalalte raporturi juridice, aceste raporturi au urmatoarele caracteristici:

- persoana care presteaza munca e intotdeauna o persoana fizica; angajatorul poate fi o persoana fizica sau o persoana juridica

- sub aspectul ambelor subiecte, raportul juridic de munca are o natura personala, fiecare parte incheind contractul in considerarea calitatilor personale ale celeilalte parti

- prestatia muncii se face continuu, are un character succesiv, de durata, munca neexecutandu-se instantaneu

- salariatul se afla intr-un raport de subordonare faaa de celalalt subiect in folosul caruia presteaza munca

- munca prestata trebuie sa fie salarizata avand un character oneros

- angajatorul are puterea de a da directive, o putere permanenta de control si o putere disciplinara

- salariatul se bucura pe multiple planuri de masuri legate de protectie

b. Raportul de munca (de serviciu) al functionarului public civil sau militar

Raportul functionarilor publici este un raport clasic de munca, dar are anumite particularitati. Raportul de munca al functionarilor publici e reglementat de legea 188/1999 care constituie dreptul comun pentru toate categoriile de functionari publici. Potrivit acestei legi, ori de cate ori aceasta nu ofera solutii, solutiile se gasesc in dreptul muncii. Dreptul muncii e deci drept comun pentru Functionarii publici.

In legislatia de drept public, pentru salariatii din administratia publica e utilizata sintagma "personal contractual". Prin urmare, functionarilor publici li se aplica normele speciale din legea 188/1999 si numai in mod complementar normele din dreptul muncii.

In concluzie, raportul de serviciu al functionarilor publici e tot un raport juridic de munca, avand insa particularitati certe determinate de normele de drept public.

c. Raportul de munca al persoanelor care detin demnitati publice

Si aceste rapoarte de munca sunt rapoarte de munca clasice cu anumite particularitati reprezentand specia functionarilor publici(ex: demnitarul nu are salariu, ci indemnizatie care e fixa si nu se mai adauga alte sporuri).

d. Raporturile de munca ale membrilor cooperatori

Cooperatia care desfasoara activitati in baza legii 1/2005 cuprinde mai multe categorii de personae:

care au exclusiv calitatea de cooperatori

au calitati de cooperator(actionar) si concomitant si cea de salariat

au exclusive calitatea de salariat; acestora li se aplica prevederile codului muncii cu unele nuantari prevazute de legea 1/2005

Raporturile juridice conexe raportului juridic de munca sunt strans legate de acest raport juridic. Ele sunt grefate sau deriva din incheierea unui contract de munca.

Sunt considerate raporturi conexe:

pregatirea profesionala;

protectia muncii;

raporturile dintre organizatiile sindicale si subiectele raporturilor juridice de munca;

jurisdictia muncii.

In trecut se aprecia ca si raporturile juridice stabilite in cadrul asigurarilor sociale fac parte din cadrul celor conexe raportului juridic de munca. In prezent, si cu atat mai mult in viitor, se poate vorbi despre o ramura de sine statatoare a dreptului, respectiv dreptul securitatii sociale.

In concluzie dreptul muncii reglementeaza raporturile juridice de munca (nascute din contractul de munca) si raporturile juridice conexe lor.