Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Analiza S.W.O.T. a mediului de activare a managementului strategic european

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



UNIVERSITATEA DIN PITESTI FACULTATEA DE STUDII ECONOMICE JURIDICE SI ADMINISTRATIVE,

MANAGEMENT, ANUL III, GRUPA 1




Analiza S.W.O.T. a mediului de activare a managementului strategic european

ca urmare a intensificarii procesului de integrare europeana;

redefinirea si actualizarea conceptelor de “misiune” si “obiective”

De la tehnologia planificarii strategice pe termen lung, specifica anilor ’50, cand viitorul Comunitatii Economice Europene (C.E.E.) abia se contura, la managementul strategic european, specific Uniunii Europene, s-a parcurs un drum lung, jalonat de progrese remarcabile facute sub presiunea schimbarilor complexe si accelerate produse in mediul de actiune al firmelor. Progresele au constat in gasirea unor modalitati, din ce in ce mai eficace si eficiente de raspuns al firmei la schimbari, bazate pe anticiparea acestora, pe alocarea corespunzatoare a resurselor disponibile si pe reactii adecvate fiecarei schimbari.

Managementul strategic s-a conturat ca o forma de conducere previzionala, un proces managerial sistematic de adaptare la schimbarile produse in mediu printr-o abordare specifica luarii deciziilor strategice si o metodologie adecvata aplicarii acestora.

Astfel, s-au pus la punct tehnologii specifice de abordare si rezolvare a problemelor, incluzand metode, tehnici si instrumente noi adecvate naturii schimbarilor produse.

Caracteristicile viitoare ale mediului firmei

 
Caracteristicile viitoare ale firmei

 




Figura II.1. Interferentele intre caracteristicile viitoare ale firmei si mediului acesteia

Plecand de la schema anterioara si analizand obiectiv mediul in care activeaza in zilele noastre companiile europene si in special cele din Uniune, putem identifica citeva dintre caracteristicile care conduc la redefinirea managementului strategic european:

Cresterea flexibilitatilor dimensionale ( volum de activitati desfasurate, capacitati de productie, resurse, capitaluri ), structurale ( portofoliul afacerilor, nr. produse sau servicii, structura organizationala) si functionale ( conducerea strategica, mecanisme strategice) vor conduce la schimbarea continua a firmei si a mediului acesteia si se va finaliza in descentralizare, divizionare la crearea responsabilizarii precise a fiecarui centru de decizie in ceea ce priveste performantele ce trebuiesc a fi obtinute.

Dispersarea geografica a activitatilor firmei si largarea mediului de activare a acesteia vine ca o caracteristica a companiilor mari transnationale si multinationale, interesate in plasarea activitatilor lor in regiuni, tari si zone in care se asigura apropierea de sursele de materii prime si de punctele de vanzare, iar costurile fortei de munca sunt mai mici decat in tara de origine. Proliferearea acestui fenomen se datoreaza “ comprimarii distantelor “ [ C. Russu – “Management strategic” , pag. 366] la nivelul U.E., gratie progreselor spectaculoase inregistrate in domeniul telecomunicatiilor si al transporturilor.

Adaptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate, inlocuind sintagma: “ Marimea conteaza.”; in aceste conditii , nu dimensiunea mare a firmei va constitui un punct forte al acesteia, ci dimensiunea adecvata pentru a face fata cu succes competitiei.

Extinderea informatizarii prin utilizarea pe scara tot mai larga a mijloacelor de tratare a informatiilor constituie in contextul intensificarii integrarii europene o oportunitate deosebita, ce va permite firmei dobandirea unei mai mari flexibilitati a activitatilor desfasurate, cresterea capacitatii sale de reactie, optimizarea modului de alocare a resurselor, cresterea eficientei intregii activitati.

Accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale in conducerea si functionarea firmei. Conexiunea dintre activitatile de invatamant, cercetare si productie, abordarea inter si multidisciplinara ofera firmei comunitare sa fie tot mai integrata intr-un amplu circuit de cunostinte, idei si solutii novatoare, constituit sub forma unor “ tehnopoluri”, “parcuri stiintifice” sau “zone industriale”.

Cresterea potentialului creativ determinat de progresul stiintific si tehnologic contemporan, de circulatia intensa a informatiilor. Pentru managementul strategic european, inovarea manageriala este manifestata in capacitatea de a contura strategii noi si indraznete, de a stabili politici eficace de implementare, de a gasi solutii corective.

interdependenta datorita interventiei companiilor bine inzestrate cu resurse prin cumparari de actiuni, licente, fuziuni etc.;

pierderea de top-manageri si personal calificat in favoarea noilor concurenti.

Trecand in revista aceste caracteristici ajungem la concluzia ca, dinamic si imprevizibil, mediul de activare al intreprinderilor si managementului strategic al acestora cunoaste mutatii profunde, complexitatea si discontinuitatea schimbarilor caracterizand de o maniera crescanda peisajul fenomenelor si tendintelor intercorelate ce constituie provocarile noului mileniu: tendinta de globalizare a pietelor, Piata Europeana Unica, europenizarea crescanda a economiei ce sugereaza emergenta unei economii interconectata, desfasurata intr-un spatiu fara frontiere naturale, tehnice, tehnologice, informationale.

In acest context, formularea unei strategii realiste, Cresterea abilitatii manageriale de anticipare a schimbarilor mediului prin perfectionarea instrumentarului specific managementului strategic, capabil sa permita scrutarea mai atenta a viitorului si decelerarea cu suficienta precizie si suficient timp inainte a schimbarilor, sa nuanteze mai bine reactiile in functie de frecventa si amploarea schimbarilor mediului.



Sporirea preocuparii pentru economisirea si valorificarea superioara a resurselor si pentru protectia mediului.

Liberalizarea comertului, restrangerea protectionismului au cristalizat deja tendinta de europenizare a pietelor, firmele fiind nevoite sa faca fata unui examen adecvat noilor conditii.

Intensificarea cooperarii dintre firme.

Accelerarea si aprofundarea schimbarilor: prin ritm de producere cat si prin amplitudine:

trecerea de la societatea industriala la cea informationala;

trecerea de la economia nationala la economia mondiala prin cea europeana;

schimbari pe plan social;

acutizarea problemelor ecologice etc.

Identificarea altor amenintari pentru firmele europene ca urmare a crearii unei piete unice:

producerea de schimbari in structurile industriale;

modificarea capacitatii de a concura in termeni de costuri, preturi si inovare cu firmele europene in conditiile eliminarii barierelor comerciale;

patrunderea pe pietele lor a unor concurenti care vor extinde segmentarea lor si vor amplifica puterea cumparatorilor;

aparitia pericolului pentru unele firme de a-si pierde coerente si explicite dobandeste o importanta capitala pentru intreprindere, permitandu-i sa influenteze prin anticipatie evolutia mediului sau , mai degraba decat a se multumi sa reactioneze la schimbari.

In consecinta, la nivel de firma, rolul managementului strategic nu mai este acela de a organiza perfecta rationalitate, ci de a concepe si realiza schimbari adaptive noilor cerinte ale Uniunii, raspunzand unor situatii particulare si evolutive, imbinand analiza cu intuitia si talentul cu comunicarea si valorificarea competentelor, cu motivarea indivizilor la toate nivelurile organizatorice.

Aceasta demonstreaza orientarea catre o noua forma de conducere, catre un management strategic specific european, proces complex si iterativ, in care accentul se pune pe prefigurarea viitorului firmei europene, prin luarea in consideratie intr-o maniera imbunatatita a diferitelor componente ale mediului intern si extern, pe imbinarea stransa intre formularea si implementarea strategiei, precum si pe revizuirea, actualizarea si adaptarea permanenta a acesteia din urma in functie de evenimente majore – interne sau externe organizatiei.

In ceea ce priveste misiunea si obiectivele firmei europene, noile provocari care vizeaza managementul strategic, demonstreaza faptul ca, acesta din urma nu trebuie sa urmareasca exclusiv performanta in sensul maximizarii profiturilor firmei si a castigurilor imediate ale actionarilor, ci trebuie sa asigure echilibrul judicios intre proprietatea firmei, mediul ei de activare si sporirea avutiei la nivelul comunitatilor locale si cel national sau european.

Cateva dintre telurile declarate ale British Airways si care constituie “crezul” acestei companii : “ …A fi cea mai sigura si asigurata companie aeriana. A excela in a anticipa si a raspunde prompt nevoilor clientilor si strategiei competitorilor. A fi un bun vecin pentru comunitate si mediu.” , vin ca o exemplificare in acest sens.

Intrucat piata unica europeana devine tot mai eficienta si complexa, este mult mai dificil sa se prevada schimbarile in sectoarele de activitate ale firmelor. In consecinta, misiunea si obiectivele firmelor se revizuiesc deseori, cautand cu insistenta eficienta crescanda ce determina diminuarea costurilor, tranzactiilor si comunicatiilor, ceea ce va contribui la transformarea organizatiilor economice in retele de relatii – unele puternice si continue ce vor controla pe deplin resursele, altele slabe si temporare.



Sursa: “ The World’s Most Successful Airline – A Special Review”, 3/1992.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1618
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site