METODE AVANSATE IN MANAGEMENTULLOR

METODE AVANSATE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor prin comparare s i adaptare (Benchmarking

Projects)

Cuvantul

"benchmark" vine din geografie, unde inseamn a efectuarea de m a sur a tori fa ta de un punct de referin ta .

Denumirea "Benchmarking", este dup a cuvantul englez

care exprim a obiceiul me s te s ugarului de a compara diferite dimensiuni cu un etalon marcat pe bancul s a u de lucru.

Se define s te ca o analiz a comparativ a sistematic a a pie t ei efectuand o m a surare a performan t elor proiectului, a unei structuri organizatorice sau a unei activit at i a acestuia in compara t ie cu performan t ele realizate de alte proiecte, structuri organizatorice sau activit at i echivalente, cu scopul imbun a t at irii caracteristicilor de performan ta ale proiectului. Benchmarking-ul face identificarea, in t elegerea s i adaptarea a practicilor remarcabile din interiorul organiza t iei sau din alte organiza t ii, in vederea imbun a t at irii performan t elor.

Astfel, se pot stabili noi standarde s i obiective, care conduc la o satisfacere mai buna a cerin t elor beneficiarilor, o calitate superioar a a produselor s i serviciilor, sc a derea costurilor, etc.s

Obiectivul unui proiect de benchmarking este acela de a produce schimb a ri.

Este in general acceptat faptul c a benchmarkingul a ap a rut in Japonia.

Conceptia traditionala despre afaceri: "sa castigam mai multi clienti decat anul trecut"

Benchmarking: "Unde ne aflam noi in raport cu concurenta? Pe ce zone si cum putem ajunge in varful clasificarii?"

Benchmarking-ul ajut a organiza t iile s a se concentreze asupra mediului extern s i s a

imbun a t at easc a eficien t a proceselor.

Concuren t a crescand a existent a in orice domeniu constant eventualul avantaj de t inut de o organiza t ie la un moment dat, in timp ce zona de intrare pe pia ta descre s te.

Programele de Benchmarking adesea fac parte din ini t iativele managementului calit at ii

totale

Dac a managementul calit at ii totale ofer a o abordare de la nivel inferior la nivel superior (bottom-up) a performantelor, de la nivelul individului si pana la cel al societ at ii, Benchmarking-ul ofer a o abordare top-down, in sensul c a stabile s te obiectivele companiei folosind practicile celor mai buni. O companie de succes trebuie sa abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul de "cel mai bun in domeniu" (best in class).

Exist a patru categorii de Benchmarking care pot fi intreprinse de o organiza t ie: intern,

competitiv, non-competitiv si cea mai buna practica.

Benchmarking-ul intern. Este cel mai u s or de efectuat, deoarece implic a m a surarea s i

compararea datelor unor practici similare din diferite puncte ale unei organiza t ii, spre exemplu intre diferite filiale. Benchmarking-ul intern creeaz a un mediu de comunicare bidirec t ional a in interiorul organiza t iei s i conduce la dep as irea oric a rei probleme de confiden t ialitate s i incredere.

b)Benchmarking-ul competitiv. Se poate executa cu concuren t ii direc t i. Adesea acesta

este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate decat pentru cele mai mici. De asemenea, uneori este mai dificil de a colecta informa t ii despre concurenta, de s ii studiile si rapoartele independente ofer a informa t ii intuitive.

c)Benchmarking-ul non-competitiv. Este posibila efectuarea unui Benchmarking pentru

un proces prin m a surare s i compararea:

- cu un proces inrudit dintr-o organiza t ie ce nu face parte din concurenta;

- cu un proces inrudit dintr-o alta ramura industriala;

- cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.

d)Cea mai buna practica. Aceasta practica a benchmarking-ului implic a un proces de

inv at are din cea mai buna practica sau de la organiza t ii de talie mondiala - liderii procesului care

este supus benchmarking-ului.

Preg a tirea procesului de Benchmarking necesit a cinci etape:

Stabilirea unui responsabil.

Amortizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat.

Stabilirea echipei.

Alocarea resurselor.

Preg a tirea echipei proiectului.

Procesul presupune s ase etape:

Identificarea s iin t elegerea procesului

Punerea de accord a ce s i cu cine s a se compare

colectarea datelor

Analiza datelor si identificarea lipsurilor

Planificarea si efectuarea imbunatatirilor

revizuire

Rolul analizei concuren t iale

Multe societ at i au e s ecuri deoarece nu sunt la curent cu schimb a rile climatului

concuren t ial, se bazeaz a prea mult pe informa t ii neverificate s i insuficiente, ori datorit a

incompeten t ei manageriale.

Sunt mai multe c a i de analiz a a concuren t ei s i a mediului de afaceri:

analiza concuren t ei pornind de la produsele acesteia (reverse engineering) pentru a

determina punctele slabe s i cele tari, capabilitatea concep t iei s i gradul de exploatare a tehnologiei;- scanarea mediului de afaceri (o metod a obi s nuit a de colectare a datelor), cuprinzand:

- experien t e proprii;

- ziare, reviste, alte publica t ii;

- rapoarte, registre;

- intalniri profesionale;

- conferin t e pe teme industriale;

- colegi, cunoscu t i, prieteni.

analiza financiar a -pentru a ob t ine indica t ii privind angajamentele concuren t ilor, alocarea

resurselor, rezultate, etc.;

analiza tendin t elor mediului de afaceri;

analiza dinamicii pie t ei-pentru a in t elege cererea de pe pia ta , atitudini, puterea de

cump a rare, etc.

elaborarea unui sistem comparativ de analiz a . M. Porter, in cartea sa "Strategii

concuren t iale. Tehnici de analiz a a industriilor s i competitorilor", propune un cadru de analiza concuren t ial a , indicand patru direc t ii de colectare a datelor, in conformitate cu componentele analizei concuren t ei: obiective viitoare, premise, capabilit at i curente s i strategii actuale.

Identificarea premizelor societ at ii in leg a tur a cu ea ins as i

identificarea premizelor in leg a tur a cu concuren t ii

Cunoa s terea strategiei actuale a unui concurrent

Evaluarea realist a a tuturor competitorilor

Monitorizarea comportamentului concuren t ei

Rolul benchmarkingului in cazul monitoriz a rii concuren t ei este indreptat mai ales c a tre

in t elegerea proceselor care duc la lipsa de performan ta

In cazul monitoriz a rii concuren t ei benchmarkingul nu este doar o compara t ie intre indicatori, ci studiul proceselor, practicilor s i metodelor acelor organiza t ii performante in zonele respective.

Benchmarkingul este adesea confundat cu analiza concuren t ial a . Analiza concuren t ial a urm a re s te

in mod tradi t ional informa t ii, fapte s i indicatori, analiza detaliat a s i multicriterial a a produsului

(inginerie invers a ) s i scopurile strategice. Benchmarkingul vizeaz a in principal procesele s i

modul de a implementa cele mai bune practici.

La nivel de politic a economic a , faptul c a o

cre s tere economic a poate fi atins a numai printr-un efort constant in direc t ia inovarii.

Inova t ia furnizeaz a "valoare" in plus clientului.

Inova t ia este cea care duce la indeplinirea dorin t elor clientului.

Inova t ia este un efort deliberat de surprindere a clientului.

Inova t ia nu trebuie s a fie neap a rat complex a sau s a se bazeze pe o sofisticare tehnologic a .

Inova t ia poate reflecta c a i noi s i practice de deservire a clientului.

Inova t ia depinde foarte mult de poten t ialul uman.

Inova t ia nu este op t ional a .

Inova t ia nu trebuie analizat a numai din punct de vedere economic s i financiar.

In viziunea Organiza t iei Europene pentru Calitate

(EOQ), exist a patru principii fundamentale ale benchmarkingului:

1. Reciprocitate

Un bun serviciu merit a un r a spuns pe m a sur a

2. Analogie

Procesele partenerilor de benchmarking trebuie s a fie comparabile

3. Sistem de m a surare

Ce sistem de m a surare folosim?

4. Corectitudine

Fiecare partener va garanta c a informa t iile care fac obiectul schimbului sunt corecte

Identificarea partenerilor de benchmarking

Ca regul a de baz a , to t i partenerii vor avea de inv at at dintr-un studio de benchmarking. Acest lucru este garantat prin selec t ia partenerilor de benchmarking ale c a ror nivele de

performan ta nu sunt prea diferite.

Greseli:

-elemente gresite de benchmarking

-alegerea incorecta a partenerilor

-benchmarking nematerializat in actiuni concrete

-managementul de nivel superior neconvins

Cauze posibile

-insuficienta cunoastere a propriei organizatii

-cercetare neadecvata

-implicare insuficienta  a managementului de nivel superior

-lipsa de informatii si/sau idei

Solutii posibile:

-Aprofundarea cercet a rii pentru a identifica

elementele-cheie

partenerilor

-Detalierea suplimentar a a cercet a rii

ini t iale

-Convingerea managementului de nivel

superior s a participe la ini t iativa privind benchmarkingul de idei

-Asocierea benchmarkingului cu planul de

afaceri al companiei; demonstrarea avantajelor benchmarkingului pentru companie sau pentru alte organiza t ii

Managementul prin proiecte folosind teoria constrangerilor

Teoria Constrangerilor, (TOC - Teory of Constraints) reprezint a o filozofie de

management pentru proiecte s i pentru societ at ile sau structurile organizatorice care au structur a de activit at i de management prin proiecte.

TOC ofer a solu t ii pentru o serie de probleme stringente cu care se confrunt a managerii de performan ta , precum:

ga sirea c a ilor de invingere a concuren t ei;

ga sirea c a ilor de determinare a oamenilor din subordine s a practice idei

inovatoare s i imbun a t at iri;

ga sirea c a ilor de mic s orare a timpului de dezvoltare al noilor produse;

ga sirea c a ilor de a-i mul t umi pe clien t i.

Practic, to t i managerii doresc s a se organizeze s i s a conduc a bine. Pentru a conduce bine,

ace s tia trebuie s a aib a un control eficient atat asupra costurilor cat s i a produsului final.

filozofia de management conform "lumii costurilor" ("cost world").

Prima verig a se consider a a fi reprezentat a de departamentul de marketing, apoi

departamentele de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, produc t ie, iar cea care incheie lan t ul, este reprezentat a de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pe fiecare departament in parte, astfel fiecare departament i s i are costurile proprii. Revenind la analogia care se realizeaz a cu lan t ul, acesta devine cu atat mai u s or in greutate, cu cat fiecare verig a a lui devine mai u s oar a . Acela s i lucru se intampl a s i in cazul costurilor companiei, acestea devenind cu atat mai mici, cu cat, fiecare departament reu s e s te s a -s i diminueze costurile proprii.

filozofia de management conform "lumii produsului finit" ("throughput world")

In ceea ce prive s te produsul final, aceast a filozofie de management se schimb a total. In

acest caz, dac a o singur a verig a se rupe, lan t ul i s i pierde integritatea. Astfel, dac a lan t ul va fi tensionat cu o anumit a for ta , acesta i s i va men t ine integritatea atata timp cat m a rimea for t ei nu va dep as i for t a de rezisten ta a acelei mai slabe verigi. Prin analogie, in cazul departamentelor unei societ at ii, dac a una singur a inregistreaz a intreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea, eficien t a ob t inerii produsului final, in condi t iile in care i se respect a toate specifica t iile ini t iale, va fi impus a de c a tre departamentul cu eficien t a cea mai sc a zut a , indifferent dac a celelalte departamente au o capacitate mai mare.

Rezulta c a , singura solu t ie pentru un management bun, este s a se realizeze un compromis

continuu intre managementul utilizind filozofia "lumea costurilor" s i managementul utilizind

filozofia " lumea produsul finit", intre care, de fapt, apare tot timpul o constrangere

Management bun:- controlul costurilor (performantele de cost se pot obtinedoar prin stimularea diminuarii costurilor pe fiecare sectie in parte)- management in accord ci "lumea costurilor"

COMPROMIS

-protejarea produsului final (se obtine prin eficientizari locale cu sincronizari obligatorii cu departamentul care are eficienta cea mai scazuta): management in accord cu "lumea produsului finit"

Procedura de compromis bazata pe Teoria Constrangerilor

presupune parcurgerea fazelor e s alonate in ordinea de

A. Identificarea constrangerii sistemului

Se consider a lan t ul departamentelor reprezentat in fig.7.6. In acest prim pas al procedurii

se identific a constrangerea, adic a departamentul cu cele mai limitate resurse.

lips a de personal calificat corespunztor

B. Exploatarea constrangerii sistemului

Atata timp cat Teoria Constrangerilor impune "controlul costurilor" ca o condi t ie absolut

necesar a , in cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a constrangerii MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode avansate in managementul proiectelor

sistemului, avand in vedere men t inerea costurilor la nivelul minim.

ob t inerea a maxim posibil din capacitatea existent a ;

cre s terea capacit at ii deja existente, angajand mai mult personal specializat,

achizi t ionand mai multe echipamente in limita disponibilit at ilor din societate,

redistribuind personal sau echipament disponibile din alte departamente.

In cazul in care s-a reu s it dep as irera acestei constrangeri a sistemului la nivelul deciziei de

exploatare al etapei B, se va relua etapa A pentru identificarea noii constrangeri a sistemului. In

caz contrar se continu a cu etapa C.

Concluzie:

a) va trebui asigurat in amonte de departamentul 5, un "stoc de siguran ta ", pentru a-l

proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea inregistra

departamentele precedente;

b) departamentele 1-4 sunt considerate "centre de alimentare" cu materie prim a

pentru departamentul 5 s i in consecin ta , vor trebui s a lucreze totu s i la o capacitate

u s or superioar a departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar.

D. Dep as irea constrangerii sistemului

Etapa C a fost parcurs pentru a evita costuri intermediare inutile. Deoarece societatea

dore s te s a realizeze mai mult de N unit at i de produs/zi, se va ac t iona spre cre s terea capacit at ii

departamentului 5 la nivelul celorlalte departamente.

E. Identificarea urm a toarei constrangeri a sistemului

In momentul in care capacitatea departamentului 5 este suficient de ridicat a s i nu mai

reprezint a nici un fel de constrangere pentru sistem, se reia procedura de la etapa A, identificandu-se

noua constrangere a sistemului.