ABORDAREA IN CADRUL LOGIC

CE ESTE ABORDAREA IN CADRUL LOGIC. 
PREZENTARE GENERALA SI TERMINOLOGIE.

Abordarea in Cadrul Logic (Logical Framework Approach - LFA) este un set de instrumente pentru designul si managemenul proiectelor. Aceasta abordare implica un proces iterativ de analiza si un format de prezentare a rezultatelor acestui proces. Stabileste intr-un mod sistematic si logic obiectivele programului ale proiectului, precum si relatia cauzala dintre ele, cu scopul de a indica modul in care trebuie sa verificam daca au fost indeplinite aceste obiective si sa stabilim ce factori din afara proiectului sau programului pot influenta succesul acestuia.

LFA poate fi un cadru care usureaza activitatea logica dar nu se poate substitui abordarii logice in elaborarea si derularea proiectului.

Formatul matricii logice din figura de mai jos sintetizeaza majoritatea elementelor pe care le include cadrul logic de abordare.

FAZELE LFA

LFA are doua faze:

Faza de analiza

Faza de planificare

LFA incepe cu analiza aprofundata a unei situatii existente nedorite ca baza pentru planificarea ulterioara. Analiza situatiei nedorite trebuie analizata impreuna cu factorii interesati implicati. (Factorii interesati includ: indivizi, grupuri sau organizatii care pot avea un interes in proiect, pot infuenta / afecta sau sunt influentati / afectati de proiect.)

In timpul fazei de analiza trebuie intruniti reprezentantii diferitilor factori interesati pentru a fi consultati in vederea definirii problemelor existente (primul pas in faza de analiza) pentru a putea defini ulterior obiectivele pe baza problemelor (al doilea pas in faza de analiza) si pentru a analiza in final ce strategii alternative exista in abordarea proiectului (al treilea pas in faza de analiza).

Factorii interesati si proiectele se influenteaza reciproc - intr-un mod pozitiv sau negativ. Este crucial sa se inceapa identificarea si analiza factorilor interesati relevanti, a intereselor, a problemelor sau a potentialului lor, intr-un stadiu incipient, pentru a-i integra corespunzator in designul si managementul proiectului.

Procedura pentru analiza factorilor interesati este relativ deschisa si nedeterminata. Analiza acestora nu este integrata din punct de vedere metodologic in secventa LFA. Rezultatele acestei analize insotesc mai degraba procestul LFA si pot fi vazute ca o "transparenta" care evolueaza de-a lungul procesului LFA. In acelasi timp, ar trebui folosit ca un instrument pentru elaborari si verificari ulterioare pe toata durata fazelor LFA.

Rezultatul principal al LFA este matricea logica. Aceasta mai poate fi numita "produsul final" al procesului LFA. Matricea este realizata pe baza instrumentelor LFA aplicate anterior in timpul fazei de analiza.

Din analiza strategiei (pe baza analizei problemelor, analizei factorilor interesati, analizei obiectivelor) diferitele nivele de obiective sunt transpuse in prima coloana a matricii (strategia proiectului).

In timpul fazei de planificare a LFA se stabilesc ce factori externi sunt cruciali pentru succesul proiectului (ipoteze), unde se gaseste informattia necesara pentru a stabili succesul (indicatori si surse de verificare), ce metode sunt necesare pentru a atinge obiectivele proiectului si cat va costa proiectul. Pe aceasta baza se pot stabili graficele de activitati si graficele de utilizare a resurselor.

Este adevarat ca matricea logica este alcatuita din 16 "casute", dar nu este adevarat ca alcatuirea matricii logice inseamna "sa umpli casutele". In spatele fiecarei casute se afla un motiv logic analizat care trebuie sa fie urmarit inainte sa umplem casutele. Aceasta este numai activitatea finala, sumarul unui proces mai lung. LFA nu este o matrice, este o abordare. Calitatea unui sumar de proiect (prezentat sub forma unei matrici) depinde intotdeauna de calitatea muncii de analiza prestate inaintea pregatirii sumarului.

Un cadru logic furnizeaza sumarul elementelor cheie ale unui proiect, doar cele mai importante aspecte, fara sa elaboreze detaliile operationale necesare pentru alcatuirea planului si a implementarii. Graficele de resurse si activitati sunt mijloacele prin care se furnizeaza detaliile operationale de care este nevoie. Urmand secventa LFA acestea sunt stabilite in baza matricii logice. Dupa alcatuirea unui tabel de activitati care specifica activitatile din cadrul unui proiect in detalii operationale si stabileste responsabilitatile, poate fi alcatuit un buget detaliat pentru a stabili costul mijloacelor necesare. Sunt stabilite de asemenea celelalte instrumente folosite in timpul implementarii si evaluarii tinand cont de deciziile majore incluse in cadrul logic: planuri de lucru detaliate, planuri de monitorizare si evaluare.

LFA este un set de instrumente pentru designul si managementul de proiect. Este crucial sa se adapteze LFA ori de cate ori este necesar prin completarea ei cu alte instrumente pentru a raspunde la circumstante si cerinte diferite (ex. facilitare, vizualizare, ateliere de lucru, intruniri, etc.). Prin aplicarea abordarii logice (LFA) intr-un mod flexibil si creativ, aceasta poate fi un "cadru pentru munca logica". Ghideaza procesul de analiza si planificare si ajuta la structurarea procesului de design al proiectului. Asigura, de exemplu, ca proiectul este consistent din punct de vedere logic.

3. LFA - UN INSTRUMENT PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT

Prezentarea generala de mai sus s-a concentrat asupra rolului abordarii logice (LFA) in designul proiectului. Aplicabilitatea sa nu este restransa la identificarea si formularea pasilor unui ciclu de proiect, dar cuprinde de asemenea implementarea (monitorizarea) si evaluarea proiectului.

Una dintre sarcinile majore ale managementului proiectului in timpul fazei de implementare este aceea de a asigura ca proiectul sa atinga obiectivele prevazute. Un mijloc important de a realiza acest lucru este monitorizarea. Monitorizarea este un proces continuu si sistematic de colectare si analiza a datelor pentru a masura progresul facut in cadrul unui proiect in atingerea rezultatelor asteptate. Prin monitorizare, managerilor de proiect (si celorlalti factori implicati) le sunt furnizate regulat informatii de raspuns (feed-back) privind progresul actual in derularea proiectului comparativ cu progresul planificat. In general, feed-back-ul este asigurat prin rapoarte care contin informatii esentiale, furnizate la timp si sistematic.

Indicatorii si termenele intermediare (milestones) formeaza baza pentru monitorizare, pentru ca arata in ce masura au fost atinse obiectivele dorite. Secventa logica formata in LFA intre activitati (care executate duc la) - rezultate (care, daca sunt obtinute ating) - obiectivele imediate (care contribuie la atingerea) - scopurilor generale reprezinta baza alegerii celor mai potriviti indicatori de monitorizare. Termenele intermediare definite in graficul de activitati (pe baza matricii logice) formeaza o parte din baza pentru monitorizare.

Monitorizarea ajuta la stabilirea gradului de indeplinire a obiectivelor sau la observarea eventualelor abateri de la planul initial. Daca este cazul, se poate analiza de ce exista aceste deviatii, ce probleme exista in implementarea proiectului sau daca este necesar, care ar putea fi alternativele la planul original. Transparenta si structura asigurata de folosirea LFA in timpul elaborarii proiectului, pastrarea deschisa a bazelor pentru actiunea planificata si logica din spatele designului proiectului (secvente logice intre diferitele nivele de interventie si rolul factorilor externi) pot facilita intr-un mod considerabil monitorizarea proiectului. 

In timp ce monitorizarea este un proces continuu pe parcursul procesului de implementare, evaluarile sunt verificari periodice ale performantei si impactului proiectului pentru a trece in revista realizarile actuale in comparatie cu cele planificate si pentru a lua aminte la lectiile invatate pentru imbunatatiri viitoare. Monitorizarea este facuta in general de catre managerii de proiect, pe cand evaluarile sunt indeplinite de obicei de persoane externe, independente de proiect.

Abordarea logica (LFA) ajuta la structurarea si realizarea unei evaluari obiective a proiectului. Pasii unui exercitiu de evaluare urmaresc indeaproape structura hierarhica a obiectivelor proiectului. Prin aceasta abordare sistematica pot fi evaluate toate aspectele indeplinirii obiectivelor unui proiect. Resursele financiare folosite la un moment dat sunt comparate cu resursele planificate; tabelul actual de activitate este comparat cu tabelul initial de activitati, sunt revizuiti indicatorii pentru a vedea cum au fost transformate activitatile in rezultate, daca obiectivele imediate au fost indeplinite si daca proiectul a contribuit la atingerea unui obiectiv mai larg de dezvoltare. Asa cum matricea logica arata clar ce isi doreste un proiect sa realizeze si modalitatea in care aceasta se va realiza, menirea evaluarii este aceea de a puncta indeplinirea sau neindeplinirea acestor obiective si a lectiilor invatate.

Prin aplicarea LFA ca pe un set de instrumente, eficacitatea proiectelor poate fi imbunatatita prin asigurarea transparentei, structurii, participarii si flexibilitatii in elaborarea si managementul proiectului. 

4. LIMITARI SI RISCURI

In cazul in care LFA este aplicata necorespunzator, exista anumite riscuri, iar ca orice instrument, LFA are anumite limitari care trebuie intelese. 

a) Confundarea cadrului abordarii logice cu matricea logica

Adesea, in locul folosirii LFA ca un ghid in procesul de elaborare a unui proiect pentru a crea un proiect solid din punct de vedere logic, matricea este construita dupa ce proiectul a fost deja elaborat. Aceasta se poate datora unei intelegeri defectuoase a acestei abordari sau numai pentru ca agentiile finantatoare cer existenta acesti matrici in documentatie. LFA necesita un nivel inalt de implicare a factorilor interesati in faza de analiza, fapt care poate fi consumator de timp si complicat. Pentru a ajunge la un consens privind problemele, prioritatile si strategiile fezabile este nevoie de foarte multa comunicare. Daca acest consens nu este atins, documentului final ii poate lipsi logica. De fapt, proiectul va fi tot atat de bun cat a fost de bun procesul de analiza si planificare al sau. 

b) Matricea nu este suficient de cuprinzatoare

Una dintre limitarile LFA este aceea ca, in proiecte complexe, matricea poate fi prea simpla pentru a descrie designul unui proiect si asa sunt omise aspecte importante. In acest caz, matricea logica nu mai este un sumar complet al aspectelor cheie ale proiectului. Se simte nevoia atasarii unor informatii suplimentare importante. 

c) "Inghetarea" analizei si a planificarii rezultatelor

In cazul in care matricea construita in timpul fazei de design nu este actualizata conform schimbarii unor situatii, in timpul fazei de implementare, aceasta poate duce la lipsa flexibilitatii. In practica, orice matrice trebuie verificata periodic si adaptata pentru a continua sa fie relevanta intr-un mediu inconjurator aflat intr-o schimbare si evolutie permanente.

d) Concentrarea pe probleme

Concentrarea pe probleme in timpul analiziei situatiei initiale este adesea criticata. Motivele sunt: in anumite culturi critica deschisa si discutarea problemelor sunt inacceptabile; concentrarea pe probleme poate limita viziunea asupra obiectivelor potentiale; in situatii cu grad inalt de incertitudine un proiect in stil explorator ar fi mai potrivit. Aceasta limitare poate fi contracarata prin extinderea analizei situatiei initiale cu investigarea potentialelor alternativesi prin adaptarea analizei la cultura repectiva, la nivel de tari, regiuni sau organizatii si institutii. 

FAZA DE ANALIZA

Analiza unei situatii date este o parte substantiala in cadrul mai multor metode de planificare. Starea actuala trebuie analizata prin prisma unui proiect sau a unor probleme date. In contextul nostru, analiza situatiei este concentrata pe probleme, factori interesati si mediul lor social. Este o incercare de a intelege sistemul care determina existenta unor probleme.

3.1. ANALIZA FACTORILOR INTERESATI

Ideea cheie este aceea ca proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor unor grupuri tinta / diferiti beneficiari, nevoilor si intereselor lor. 

Orice indivizi, grupuri de oameni, insititutii sau organizatii care pot avea un interes in proiect, pot infuenta / afecta sau sunt influentati / afectati de poriect sunt definiti ca factori interesati (stakeholders).

Diferitii factori interesati pot fi clasificati in urmatoarele grupe: 

Grupuri de interes

Grupuri de competenta

Grupuri de sprijin

Grupuri de decizie

Grupuri de transfer de informatii si comunicare

Este important ca factorii interesati sa fie identificati si analizati intr-un stadiu incipient al elaborarii proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde si / sau studii bazate pe chestionare sociologice, care implica reprezentanti ai firmelor, clienti, autoritati publice, leaderi politici, etc. Pot fi folosite de asemenea baze de date, date statistice si informatii media pentru a identifica sustinatorii importanti precum si potentialii adversari ai proiectului.

Analiza factorilor interesati implica urmatoarele aspecte:

Identificarea celor mai importanti factori si colectarea informatiilor privind caracteristicile lor privind: situatia economica si sociala, diferentieri de gen (barbat/femeie), structura, organizarea, statutul social, atitudinea si comportamentul general.

Analiza obiectivelor lor, a intereselor si a asteptarilor in raport cu acest proiect, ca si influenta lor potentiala - pozitiva sau negativa asupra proiectului.

Determinarea punctelor slabe si tari ale factorilor pentru a stabili modul concret de implicare a lor pe parcursul diferitelor etape ale proiectului, actiuni posibile necesare in acest caz si o strategie de abordare a fiecarui grup.

Tabelul de mai jos recapituleaza principalele constatari ale analizei:

Factorii interesati au un rol in timpul formularii proiectului, incepand cu identificarea si analiza problemelor, acestia pot ajuta la definirea solutiilor posibile si la alegerea celei mai potrivite. Ei ar trebui de asemenea implicati in formularea obiectivelor proiectului. In timpul implementarii proiectului este important ca managerii de proiect sa mentina o comunicare buna cu factorii interesati, sa-i informeze despre progresul facut si de asemenea sa tina cont de opiniile acestora in evaluarile intermediare si finale.

ANALIZA PROBLEMEI

O problema poate fi definita ca o situatie nedorita, negativa, daunatoare, care genereaza initiativa de a lansa proiectul.

Pentru a identifica si analiza corect o problema, trebuie sa incepem cu o analiza detaliata a situatiei existente din domeniul de interes. O SITUATIE (un fapt, un dat, o stare sociala sau economica) devine PROBLEMA cind cineva o considera negativa, daunatoare.

In urmatorul pas este necesar sa "traducem" problemele in NEVOI ale grupului tinta, pentru ca ratiunea de a fi a unui proiect trebuie sa fie satisfacerea nevoilor grupului tinta.

Nevoile sociale pot fi clasificate in functie de modul de manifestare a acestora in:

- nevoi normative - cand sunt comparate cu un standard, criteriu

- nevoi percepute - ceea ce oamenii cred / simt ca au nevoie

- nevoi exprimate - nevoi pentru care oamenii incearca sa obtina ajutor

- nevoi relative - cine are nevoie mai multa

O problema bine formulata expima nevoi ale unui grup tinta, este concreta, clara, grava si urgenta. Identificarea corecta si convingatoare a unei probleme implica raspunsul la urmatoarele intrebari:

CARE este problema reala de rezolvat?

DE CE este aceasta o problema? Cu alte cuvinte care sunt cauzele care au determinat situatia negativa existenta?

UNDE si CAND se manifesta? (conditii, periodicitate, surse de manifestare a problemei)

PENTRU CINE este o problema? Cine sunt cei afectati de problema: grupul tinta / alte grupuri?

CE consecinte / impact ar avea nerezolvarea ei?

Un instrument util in analiza problemelor si stabilirea problemei reale asupra careia proiectul va interveni il reprezinta arborele problemelor. Acesta consta in ierarhizarea diverselor aspecte legate de problemele dintr-un anumit domeniu si stabilirea unei relatii CAUZA - EFECT intre diverse probleme. Arborele problemelor este o diagrama care reprezinta grafic aceasta relatie cauza - efect.

Pentru construirea unui arbore al problemelor trebuie urmati urmatorii pasi:

Definiti situatia nedorita initiala

Identificati si listati problemele potentiale / interconenctate

Alegeti o Problema de inceput

Asezati ierarhic problemele:

Daca problema analizata este CAUZA pentru problema de start, va fi asezata la nivelul INFERIOR in constructia arborelui

Daca aceasta este EFECT al problemei de inceput, va fi pozitionata la nivelul SUPERIOR

Daca nu este nici cauza nici efect, ambele probleme, cea analizata si problema de referinta (cea de inceput) vor fi amplasate la acelasi nivel in constructia arborelui problemelor.

Dificultati in construirea arborelui problemelor:

Unul sau mai multi pasi lipsesc din secventa logica (relatia cauza - efect nu este directa)

Aceeasi problema este mentionata de doua ori.

Mai multe probleme sunt mentionate ca una singura.

In situatiile de mai sus, inconsistenta logica trebuie inlaturata printr-o formulare adecvata, iar analiza trebuie continuata in mai mare detaliu. Fara a intelege clar natura problemei, nu putem identifica nici cauzele acesteia.

Problemele nu sunt specificate in suficient detaliu (Ex. Management slab - poate fi control financiar prost, intarzieri in livrari, abilitati de planificare slabe, etc.) Este necesara aprofundarea analizei pentru a putea stabili clar natura problemei si cauzele concrete si apoi pentru a alege solutiile cele mai potrivite de ameliorare.

Absenta solutiilor este formulata drept problema. Absenta solutiilor nu este de fapt o descriere a situatiei negative actuale, ci o descriere a inexistentei situatiei dorite in viitor. De exemplu Lipsa de personal instruit nu descrie problema concreta (care consta in faptul ca personalul nu are abilitati suficiente sau corespunzatoare). Riscul este ca aceasta formulare a problemei poate orienta proiectul catre lipsa solutiei si anume instruire cand de fapt problema poate fi rezolvata prin angajare de personal sau printr-un management al resurselor umane mai performant.

3.3. ANALIZA OBIECTIVELOR

Analiza obiectivelor este abordarea metodologica folosita pentru:

A descrie situatia dorita in viitor, dupa ce problemele vor fi fost remediate

A verifica ierarhia obiectivelor

A ilustra relatia mijloace - scopuri printr-o diagrama.

Prin convertirea "situatiilor negative" (a problemelor) in solutii pentru obtinerea unor "realizari pozitive" definim situatii dorite si realiste. De exemplu "productia agricola scazuta" este convertita in "productie agricola marita". Aceste realizari pozitive sunt de fapt obiective si sunt prezentate intr-o diagrama, numita arborele obiectivelor, care ilustreaza relatiile mijloace - scopuri dintre acestea. Arborele obiectivelor ofera o imagine clara a situatiei de viitor pe care dorim s-o atingem, inclusiv a activitatilor si mijloacelor necesare pentru realizarea ei.

Pentru construirea unui arbore al obiectivelor trebuie sa parcurgem urmatorii pasi:

Convertiti situatiile negative, problemele din arborele problemelor in realizari pozitive care trebuie sa fie dezirabile si posibil de realizat. In acest mod, relatia cauza - efect se transforma intr-o relatie mijloace - scopuri.

Verificati relatia mijloace - scopuri dintre componentele arborelui pentru a va asigura ca ierarhia stabilita este valida si completa.

Daca este necesar, revizuiti si reformulati obiectivele obtinute; adaugati noi obiective daca sunt necesare pentru atingerea celor de la nivelul logic superior; renuntati la acele obiective care nu sunt potrivite, realiste sau necesare.

3.4. ANALIZA STRATEGIILOR

Faza de analiza a abordarii in cadrul logic se incheie cu analiza strategiilor. Aceasta analiza are ca scop selectarea strategiei / strategiilor care vor fi abordate pentru atingerea obiectivelor proiectului in curs de elaborare. Este necesar sa decidem care dintre obiective vor face parte din proiect si care vor fi lasate in afara ariei de interes a proiectului.

In arborele obiectivelor diferitele grupuri de obiective de acelasi tip formeaza o strategie. Va trebui sa alegem una sau mai multe dintre acestea pentru proiectul pe care il elaboram.

Cele mai potrivite si fezabile strategii pot fi alese pe baza unor criterii clare cum ar fi: prioritatile factorilor interesati, relevanta si sansele de succes ale strategiilor pentru abordarea nevoilor reale ale grupului tinta, bugetul disponibil, intervalul de timp necesar si dispoibil, contributia la reducerea inegalitatilor, inclusiv a celor de gen, etc.

In functie de amploarea si volumul de munca implicate, strategia selectata va forma scheletul abordarii unui program care va consta din mai multe proiecte interconectate sau numai al unei interventii de dimensiunea unui proiect.

In aceasta faza va fi necesara si formularea clara a obiectivelor proiectului la cele patru niveluri ale interventiei prevazute in cadrul logic de abordare a proiectelor si anume:

Obiectivul extins - denumit uneori si Obiectiv general, Obiectiv de dezvoltare, Scop

Obiectivul imediat - denumit si Obiectivul proiectului sau Scop

Rezultatele asteptate - denumite si Output-uri

Activitatile

FAZA DE PLANIFICARE

4.1. MATRICEA LOGICA

Primul pas in faza de planificare a proiectelor il reprezinta elaborarea matricii cadru logice. Aceasta este principalul document care sta la baza abordarii logice a proiectelor. Matricea este rezultatul procesului de analiza logica si include prezentarea sumara si sintetica a componentelor cheie ale proiectului. Matricea logica arata cum va fi monitorizat proiectul, descrie premizele (riscurile) si modul de gestionare a acestora.

Matricea are patru linii si patru coloane, conform schitei de mai jos. In continuare vom descrie in detaliu continutul acestora.

Prima coloana a matricii: Logica interventiei

Prima coloana contine definirea obiectivelor la cele patru niveluri logice si prezinta succint strategia aleasa pentru implementarea proiectului:

Prin executarea activitatilor (folosind mijloacele disponibile, mentionate in coloana 2 randul 4) sunt obtinute rezultatele scontate.

Prin obtinerea tuturor rezultatelor asteptate atingem obiectivul imediat, scopul proiectului.

Atingerea scopului proiectului contribuie la atingerea obiectivului extins. Incosistenta cu 3.4

Obiectivul extins descrie scopurile largi, pe termen lung, sectoriale sau nationale la atingerea carora proiectul este menit sa isi aduca o CONTRIBUTIE.

Obiectivul extins, denumit si obiectiv de dezvoltare sau obiectiv general, descrie situatia dorita, stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului.

Obiectivul imediat, denumit si scopul proiectului, descrie BENEFICIILE pe care grupul tinta le va obtine prin utilizarea serviciilor oferite de catre proiect. Obiectivul imediat prezinta un set de rezultate scontate ce trebuie obtinute prin implementarea proiectului, precum si impactul pozitiv al programului asupra beneficiarilor. NU descrie serviciile prestate in cadrul proiectului si NICI modalitatea de utilizare a resurselor!

Pentru fiecare obiectiv imediat, rezultatele asteptate (sau output-urile) descriu SERVICIILE pe care proiectul le va furniza grupului tinta. Managerii proiectului sunt direct raspunzatori pentru producerea rezultatelor direct masurabile ale activitatilor proiectului.

Legatura rezultat - scop este cheia logicii proiectului.

Al patrulea nivel al interventiei consta in definirea activitatilor.

Activitatile sunt mijloacele de atingere a obiectivelor proiectului. Arata CE VETI FACE in decursul implementarii, pentru obtinerea rezultatelor scontate. Activitatile au responsabili specificati, au resurse definite (personal, echipamente, timp) si sunt plasate in timp (au o durata bine definita si sunt in relatie cu celelalte activitati).

Indicatori de performanta

Surse obiective de verificare

Riscuri si ipoteze

Obiectiv extins

Obiectiv imediat

Rezultate

Activitati

Mijloace

Precondiitii

Coloana a doua a matricii: Indicatorii verificabili obiectiv

Indicatorii verificabili obiectiv reprezinta un set de criterii care indica in termeni concreti faptul ca au fost obtinute rezultatele prevazute la fiecare nivel al interventiei. Continutul lor adauga precizie afirmatiei de intentie prezentate in sumarul narativ.

Se stabilesc acei indicatori cuantificabili, calitativi si / sau cantitativi care sunt cei mai reprezentativi pentru a descrie in detaliu ce se urmareste a se realiza la fiecare nivel logic.

Pentru a fi valabili si folositori in monitorizarea si evaluarea proiectului, indicatorii trebuie sa indeplineasca urmatoarele calitati:

Claritate in definirea criteriilor de masurare a succesului proiectului

Importanta sau relevanta pentru scopurile proiectului

Plauzibilitate - sa existe o legatura intre ceea ce se doreste a fi masurat si mijlocul de ilustrare

Independenta - un singur indicator nu poate semnala realizarea obiectivelor pe doua nivele din ierarhia obiectivelor; iar un indicator nu trebuie sa fie doar un mod diferit de exprimare a continutului altui indicator

Grad mediu de detaliere - trebuie sa existe un numar suficient de indicatori, cei agregati ar trebui defalcati si ar trebui specificate caracteristicile semnificative, ca de exemplu:

Cantitatea

Calitatea

Grupul tinta

Locul masurarii

Momentul si intervalul masurarii

Posibilitatea de verificare obiectiva - doi observatori independentti ar ajunge la aceeasi concluzie folosind logica descrisa si indicatorii specificati

4.1.3. Coloana a treia a matricii: Mijloacele si sursele de verificare a indicatorilor

Mijloacele de verificare asigura faptul ca indicatorii sunt realisti, pot fi masurati si verificati obiectiv si faciliteaza procesul de monitorizare si evaluare, stabilind clar cum vor fi verificate criteriile de succes ale proiectului.

Fiecarui indicator trebuie sa-i fie asociata o sursa de verificare.

Este necesar sa stabilim tipurile de date care trebuie colectate, sursele de informatii consultate si tehnicile de colectare a datelor. In functie de toate acestea, complexitatea si costurile corespunzatoare monitorizarii sunt diferite.

Tabelul de mai jos exemplifica ceea ce ar trebui sa reflecte indicatorii, precum si surse posibile de date si mijloacele de verificare pentru pe niveluri ierarhice:

Nivelul interventiei	Indicatori verificabili obiectiv	Mijloace de verificare
		Surse de informatii	Metode folosite
Obiectiv general	Gradul de realizare a influentei proiectului	Rapoarte, statistici oficiale, beneficiarii proiectului	Analiza dosarelor, observatii, studii
Obiectiv Imediat	Magnitudinea efectelor produse	Beneficiarii proiectului	Observatii, studii
Rezultate	Cantitatea si calitatea rezultatelor obtinute	Documentele si beneficiarii proiectului	Analiza dosarelor, observatii, studii
Activitati	MIJLOACE NECESARE	Specificate in general in rapoartele de evaluare si planificare si in acordurile cu donatorul

Observati ca pentru activitati nu sunt necesari indicatori de masurare. In schimb trebuie mentionate succint mijloacele necesare pentru realizarea activitatilor, natura, cantitatea si costurile resurselor materiale si umane.

4.1.4. Coloana a patra a matricii: Riscuri si ipoteze

Ultima coloana include descrierea sumara a acelor situatii, evenimente, relatii care pot ajuta / impiedica atingerea obiectivelor si definesc mediul in care este implementat proiectul. Includ acei factori pe care proiectul nu poate sau nu intentioneaza sa-i controleze. Proiectul nu se adreseaza acestor factori, dar trebuie sa-i monitorizeze.

Exista doua modalitati de a defini acest mediu: Aspectele care pot influenta pozitiv proiectul sunt formulate ca Ipoteze (Assumption). Daca dorim sa prezentam reversul medaliei, cu alte cuvinte daca descriem efectele negative ale neindeplinirii anumitor premize necesare implementariarii proiectului, atunci formulam Riscuri (Risks).

La fiecare nivel logic de abordare exista cate un set de ipoteze, estimari ale unor conditii exterioare care pot interveni in realizarea legaturilor cauzale stabilite intre mijloace si scopuri definite in matricea logica.

Probabilitatea si semnificatia conditiilor externe trebuie estimate pentru a stabili nivelul de risc al proiectului. Anumite conditii externe sunt critice pentru succesul proiectului, altele au o influenta neglijabila. Este important sa alegem acele ipoteze referitoare la conditiile cele mai semnificative si cu probabilitate mare de aparitie.

VERIFICAREA LOGICII IN MATRICE

1 Logica verticala

Logica verticala identifica ce intentioneaza sa realizeze proiectul, clarifica legaturile cauzale dintre nivelurile de interventie si specifica riscurile si ipotezele care sunt in afara controlului managerilor proiectului. Vezi schema de mai jos.

Logica verticala in matrice, adica legatura dintre prima si ultima coloana, functioneaza astfel:

Daca precondiitiile pentru lansarea proiectului sunt indeplinite, atunci activitatile pot fi realizate;

Daca activitatile au fost indeplinite (si presupunand ca ipotezele privind rezultatele s-au confirmat) atunci rezultatele scontate vor fi obtinute;

Daca rezultatele au fost obtinute (si presupunand ca ipotezele referitoare la urmatorul nivel s-au adeverit), atunci obiectivul imediat al proiectului va fi atins;

Daca obiectivul imediat a fost atins (si presupunand ca ipotezele relevante pentru nivelul de dezvoltare s-au indeplinit), atunci proiectul si-a adus o contributie la atingerea obiectivului extins.

Legaturi cauzale		Logica
	SCOP
IF obiective THEN scop		Necesar dar nu suficient
	OBIECTIVE
IF rezultate THEN obiective		Necesar dar poate nu suficient
	REZULTATE
IF activitati THEN rezultate		Necesar si suficient
Precondiitii necesare pt. implementarea activitatilor	ACTIVITATI

De mentionat modul de interpretare a ipotezelor, care afecteaza logica descrisa mai sus: relatia logica DACA - ATUNCI (IF - THEN) functioneaza NUMAI CAND ipotezele importante sunt identificate si gestionate corect. Cu alte cuvinte relatia devine:

DACA si presupunand ca .(ipoteza) ATUNCI.

Logica orizontala in matrice

Logica orizontala se refera la masurarea efectelor pe care le va produce proiectul, prin stabilirea indicatorilor de performanta si a surselor obiective de verificare a acestora si de asemenea indica mijloacele necesare pentru realizarea efectelor scontate.