Avantajele SFP

Pe baza experientei practice a companiilor care utilizeaza SFP se pot identifica un set de avantaje, dintre care cele mai importante sunt:

• Cresterea substantiala a profitului prin :

- reducerera costurilor care antreneaza o crestere a profitului cu 50%

- profit suplimentar prin imbunatatirea timpului de raspuns la cerintele pietii; crestere cu

cca. 30% fata de un sistem calsic .

• Reducerea duratei ciclului de fabricatie cu cca 70%.

• Cresterea gradului de utilizare a masinilor cu 50%

• Sporirea vitezei de rotatie a stocurilor cu peste 300%

- reducerea rebuturilor

- proiectarea mai usoara a produselor

- cresterea accentuata a productivitatii chiar in conditiile unor loturi reduse (in SUA 75% din componentele produselor obtinute prin prelucrari mecanice, au o marime a lotului de max 50 bucati)

cost  cost

variabil  variabil variabil

cost 

pregtire cost

`ncheiere pregtire `ncheiere 2 4 6 8 10 2 4 6

cantitate  cantitate

Traditional Flexibil

Unele studii din literatura de specialitate, folosind un format optimist - pesimist al efectelor in comparatie cu tehnologia traditionala, structureaza urmatoarele avantaje :

Tabelul : Situatia comparativa a utilizarii timpului de lucru al masinilor in cadrul unui sistem conventional de fabricatie si in cadrul unui SFF[62]

Analiza si interpretarea informatiilor prezentate se bazeaza pe doua sublinieri cu un caracter metodologic si anume:

A) efecte cu adevarat spectaculoase, in urma aplicarii SFP se pot inregistra dupa o perioada relativ indelungata de implementare a acestor sisteme, cca 3-4 ani, interval in care curba invatarii atinge nivelul dorit, eficient.

B) aplicarea"insulelor avansate de SFP" sau a "insulelor automatizate", alaturi de echipamente individuale sau grupuri de echipamente de tip traditional, limiteaza cresterea competitivitatii in procesele de productie. Aceasta situatie este specifica organizatiilor mici si mijlocii care se confrunta cu restrictii financiare inerente unui efort, investitional amplu.

Totusi practica demonstreaza ca SFP inregistreaza si unele dificultati, care pot fi definite chiar dezavantaje, cum ar fi:

nu functioneaza in faza de inceput, dupa instalare;

sunt masive, complicate si cu un comportament ciudat in functionare;

sunt imprevizibile;

determina depasirea bugetului;

deranjeaza viata personala a managerilor, a specialistilor implicati in proiectul respectiv;

nu executa ceea ce ar trebui sa faca in conformitate cu proiectul initial.

Secretul diminuarii sau eliminarii acestor stari nefavorabile este forta de munca cu prergatire superioara.

Difuziunea SFP

- O prima idee este ca SFF se concepe si implementeaza in special in mari orgnizatii, cu peste 10000 angajati la sfirsitul secolului trecut, rsapindirea geografica fiind prezentata in graficul urmator.

Fig Procentul de difuziune a sistemelor flexibile de fabricatie mari cu peste 10000 de

Angajati, in anul 1987, sursa: dupa E. Mansfield [20]

Ca domenii de activitate cea mai larga raspindire , SFF o au in industria automobilelor, electronica, aerospatiala, constructia de masini.

De remarcat ca in prezent inovatiile din informatica si electronica, in continua crestere, au dus la realizarea de ionvestitii sub forma celulelor de fabricatie flexibile, ritmul anual de crestere al acestora fiind de cca 15%.

Rata de profitabilitate a SFP este sub nivelul minim al ratei de recuperare a investitiei oricarei inovatii.

Studiu de caz S.C. BABY ‑LUX S.A.

Dan Popovici, directorul Compartimentului Productie al Societatii BABY‑LUX sta confortabil in biroul sau si mediteaza asupra evenimentelor din ultimele doua saptamani. Directorul Societatii, Alexandra Popovici, sora lui Dan, tocmai se intorsese de la o conferinta asupra productiei 'Just in Time' (J.I.T.). Dupa conferinta ii spusese lui Dan: 'Trebuie sa facem ceva cu stocurile mari, serviciile scazute pentru clienti si costurile ridicate. Cred ca o abordare J.I.T. ar da rezultate bune in fabrica noastra. La conferinta am auzit ca multe companii au folosit J.I.T. drept metoda de reducere a ciclului de productie, de imbunatatire a calitatii si nu in ultima instanta de reducere a stocurilor si costului. In tarile occidentale exista deja de mult timp preocupari in acest sens ceea ce determina ca produsele lor sa fie foarte competitive. Daca nu luam masuri rapide, putem pierde piata. Dan, trebuie sa facem o analiza foarte serioasa a posibilitatii implementarii metodei J.I.T.'.

Istoric:

S.C. BABY‑LUX SA este una din cele mai cunoscute firme romanesti in producerea si vanzarea de carucioare pentru copii (landouri). Societatea produce traditional landouri de inalta calitate vandute la preturi mari.

Compania este recunoscuta pentru designul modern si sistemul propriu de distributie. Produsele sunt vandute prin magazinele universale si magazinele speciale pentru copii. Momentan, firma detine suprematia pietei (40 % din piata romaneasca). Alti concurenti sunt S.C. MATERNA SA (20%) si S.C. GRACO SA (10% din piata). Alte firme care detin fiecare mai putin de 10% din piata formeaza restul producatorilor, incluzand 2 companii japoneze, recent intrate pe piata romaneasca. Companiile japoneze vand carucioare la pret redus, punand accentul pe calitate si design.

Actuala societate S.C.BABY‑LUX SA si-a inceput activitatea in 1995 prin fabricarea modelului REGULAR, pe care-l mai fabrica si astazi. Acest model a fost actualizat de-a lungul anilor, dar designul de baza este acelasi. Modelul se pliaza usor pentru depozitare, transport si se vinde cu 50$.

In 1995, compania a introdus un model de lux care a fost destinat cu precadere exportului. Designul acestui model ii permite conversia din landou-sport in landou pentru bebelusi, precum si plierea pentru depozitare si transport. Are, de asemenea, un suport ajustabil, un cos pentru lucruri si roti duble blocabile in fata.

Acest model de lux se vinde pentru 99 $.

In 1998 a fost introdus caruciorul pentru cumparaturi. Acest model este foarte rezistent, nu se pliaza si rezista loviturilor pe care carucioarele le primesc in magazine. Acest model costa 149$ fiind vandut atat intern cat si la export.

In prezent, compania produce 106.000 buc/an din cele 3 tipuri de carucioare 90% din aceasta fiind destinata exportului. Cantitatea vanduta din fiecare tip este prezentata in tabelul 7.17. Productia este mentinuta la un nivel constant.

Indicatorii financiari sunt prezentati in tabelul 7.18. Vanzarile sunt de aproximativ 4,5 mil. $/an, profitul este de 25% din vanzari iar profitul net pentru anul fiscal 1999 a fost un dezamagitor 2% din vanzari. Profiturile au scazut in ultimii 2 ani datorita inflatiei si a imposibilitatii de a acoperi intotdeauna costurile marginale.

Volumul vanzarilor

Tabelul 7.17.

Declaratie financiara (mii $)

(An financiar 2004 ‑ pana la 1 iulie 2004)

Tabelul 7.18.

*) Marja ramasa dupa acoperirea cheltuielilor variabile.

**) Altele decat dividendele

Bilantul din tabelul 7.18. arata ca stocurile sunt rulate foarte lent, cu o rata de 2,4 ori (rotatii)/an. Fabrica este intens automatizata si contine echipament ultramodern. Investitiile au fost de 987$.

Descrierea fabricii

Carucioarele sunt compuse din 20‑30 parti diferite. Scheletul este alcatuit din tuburi placate cu crom. Tuburile sunt cumparate la o lungime standard si apoi sunt taiate la dimensiunile necesare, indoite la forma dorita si gaurite pentru asamblare. Fiecare carucior are 10 piese din tubulatura care sunt asamblate in scheletul final. Rotile sunt cumparate de la un alt producator si sunt atasate scheletului din tuburi. Pernele scaunului sunt de asemenea cumparate de la alt producator. Carucioarele au insertii din placaj de lemn in scaun si spatar pentru a le da o rezistenta suplimentara. Aceste piese din placaj sunt taiate din foi de 4x8 metri si apoi inserate. Firma cumpara si alte piese necesare fabricarii unui carucior: piese din plastic, suruburi, curele, cosul de sarma etc.

In total aproape 50% din costul unui carucior se compune din materiale cumparate din alta parte. Fabrica are cateva centre de productie (tabelul 7.19.). Aceste ateliere includ: taierea tuburilor cu 6 masini identice de taiere, dupa taiere acestea sunt depozitate pana sunt atrase la atelierul unde sunt indoite si gaurite.

Proiectul fabricii

Tabelul 7.19.

Tuburile care trebuie sa fie indoite in forme speciale sunt indoite de cele 2 prese de la atelierul de indoire. Tuburile indoite si cele drepte sunt duse la atelierul de gaurit.

Pentru pregatirea procesului si pozitionarea corecta a gaurilor sunt folosite sabloane. Tuburile gaurite sunt redepozitate pana la asamblarea finala. In atelierul de gaurit sunt in total 10 masini de gaurit.

Asamblarea finala consta dintr-o linie de asamblare folosita pentru toate cele 3 tipuri de carucioare. Linia de asamblare este reglata (organizata) de la un model la altul in functie de planul final de asamblare. Atelierul de tamplarie dispune de un fierastrau mare folosit pentru taierea insertiilor scaunului si spatarului din foile mari de placaj. Aceste scaune si spatare sunt depozitate pana la asamblarea finala. Cand incepe asamblarea finala toate piesele sunt in depozit sau sunt expediate de catre producatori pentru a avea toata materia prima necesara unui lot de produse finite.

Expeditia componentelor se face cu o saptamana inainte de inceperea asamblarii finale, pentru a avea toate materialele necesare.

Un sistem MRP (Materials Requirement Planning) este folosit pentru planificarea si controlul stocurilor. Un plan de productie este stabilit saptamanal pentru 8 saptamani in avans. Acest plan este apoi 'inghetat' pentru 4 saptamani acordandu-se astfel timpul necesar fabricarii pieselor si/sau primirii acestora de la furnizorii externi. Orice piesa care nu se gaseste atunci cand e necesara este expediata in cursul ultimei saptamani. Noile comenzi se fac in saptamana a 5-a sau mai tarziu in programul master.

Marimea loturilor pentru fiecare tip de carucior a fost stabilita folosind formula marimii economice a lotului.

Aceasta se face luand in considerare timpul de reglare (de pregatire-incheiere) al echipamentului si costurile de depozitare. Productia fabricii este programata pe loturi de fabricatie. De exemplu, un lot de 1.000 de carucioare model REGULAR este translatat direct in locurile necesare producerii lor. Aceasta include 1.000 de manere, mai putin cele din stoc. Gratie planificarii pe loturi de produse, reglarea liniei finale de asamblare determina reglarea tuturor sectiilor aflate pe parcursul fluxului tehnologic (taierea tevilor, gaurirea, indoirea, taierea, coaserea scaunelor). Costul total al modificarii liniei finale de asamblare este deci cel al modificarii asamblarii finale insasi, plus costul modificarii tuturor echipamentelor de productie afectate de planificare tip lot cu lot. Dupa cum se poate observa in tabelul 7.20., timpul total de pregatire-incheiere pentru modelul 'regular' este de cca. 11 ore de munca. La pretul actual de 15 $/ora costul total de pregatire-incheiere va fi de 165 $. Similar costul modificarii liniei de productie/asamblare pentru modelul de 'lux' este de 185 $ iar pentru caruciorul pentru cumparaturi de 170 $.

Timpul de pregatire-incheiere include nu numai reglarea masinilor dar si aducerea noilor materiale si indepartarea celor vechi, apoi cateva probe pentru verificarea functionarii normale. In timp ce actiunile de pregatire-incheiere pentru diferitele piese ale aceluiasi carucior sunt minore, modificarea modelului caruciorului presupune reglari importante.

Calculele legate de marimile economice ale loturilor sunt prezentate in tabelul 7.21.

Timpul de pregatire incheiere pentru modelul regular (Tpi)

Tabelul 7.20.

Marimea economica a loturilor (MEL) ‑ mod de calcul

Tabelul 7.21.

*) reprezinta productie maxima realizata daca ar fi fabricat un singur model de carucior.

**)

Aceste calcule (prezentate in tabelul 7.21.) presupun o pierdere din imobilizarea activelor circulante de 25% pe an. Marimea economica a lotului rezultat pentru modelul 'regular' este de 2.400 buc. (reprezentand aproximativ o saptamana de productie - linia putand produce 2.500 buc. 'regular'/saptamana lucrand la intreaga capacitate pentru modelul regular. Similar modelul de lux si cel pentru cumparaturi necesita fiecare 0,5 saptamani pentru a produce marimea economica a lotului (MEL).

Folosind MEL calculate, in tabelul 7.22. este prezentat un model de planificare a productiei. Aceasta planificare a fost realizata astfel: se presupune ca modelul regular este produs primul. Un lot de 2.400 buc. de carucioare regular este planificat in saptamana 1. Dar 2.500 buc. pot fi produse intr-o saptamana si astfel cu 5 zile de productie/saptamana, lotul de 2.400 buc. va fi produs in 4,8 zile (2.400/2.500x5). Dureaza in medie 2 ore/masina pentru a schimba linia pentru noul model (timp ce reprezinta capacitate pierduta).

Restul timpului din saptamana 1 este dedicat schimbarii, modificarii liniei.

Apoi modelul de lux este planificat in saptamana a 2-a necesitand 2,9 zile de product_ie (1.150/2.000x5) pentru a produce MEL.

Apoi sunt necesare 2 ore/masina pentru a schimba linia pentru modelul pentru aprovizionare. Acest proces de planificare este continuat similar.

Programul master pentru luna iulie 2004

Tabelul 7.22.

Stocul este mentinut in produse finite (765.000$), semifabricate (322.000$) si materii prime (337.000 $). Stocul de produse finite este distribuit in 3 depozite situate in zone diferite ale tarii. Fiecare depozit are stocuri (in medie) pentru 80 zile. Sunt necesare 4 saptamani pentru a comanda la fabrica si 1 saptamana pentru tranzit. O parte a stocurilor sunt pastrate ca stocuri de siguranta.

Similar stocurile semifabricatelor sunt mentinute 4 saptamani pentru a permite o utilizare eficienta a masinilor si pentru a facilita respectarea planificarii. Compania are, de asemenea, stocuri pe perioada de 12 saptamani pentru partile achizitionate de la furnizorii externi si pentru a evita "rupturile" de stoc si deci sporirea productiei.

OPTIUNEA 1. Un sistem de 'atragere' a productiei (sistem pull)

Gandindu-se la aplicarea JIT, Dan Popovici a luat an considerare 2 optiuni. Prima presupune un sistem de control al stocurilor tip 'atragere a productiei' (tip pull). In aceasta varianta pot fi asigurate 3 linii finale de asamblare, cate una pentru fiecare model. Aceasta va elimina modificarile la nivelul asamblarii finale. Dan a luat in considerare si posibilitatea asamblarii mixte a tuturor modelelor ceea ce ar avea un efect similar, dar ar fi mai complicat si ar necesita dezvoltarea unor scule care sa permita modificarea instantanee a liniei de la un model la altul. Desigur, punerea la punct a 3 linii de asamblare ar presupune o investitie suplimentara pentru dispozitive de fixare, capre de montaj si mese de asamblare (aprox.200.000$).

Daca ar fi folosite 3 linii de asamblare planificarea ar fi drastic modificata (vezi tabelul 7.23.). In fiecare saptamana este planificata aceeasi cantitate pentru a realiza planul, repartizandu-se astfel uniform sarcinile in fabrica.

Dan a considerat ca ar putea reduce timpul in care planificarea este desfasurata pe un orizont de 2 saptamani. Aceasta va determina reducerea drastica a stocurilor la nivelul depozitelor la aprox. 15‑30 zile. El ar dori sa realizeze urmatoarea performanta: ca ceea ce este comandat de depozite in saptamana in curs sa fie planificat pentru productie saptamana urmatoare.

Punerea la punct definitiva a liniilor finale de asamblare in sistem pull ('atragere') face posibila de asemenea distribuirea anumitor echipamente din fabrica fiecareia din liniile de productie (vezi tabelul 7.24). De exemplu, exista 6 masini de taiat tuburi. Cum aprox. 1/2 din capacitate este dedicata carucioarelor regular, 3 masini de taiat ar putea fi permanent utilizate pentru modelul regular. Dar va avea nevoie de 1,5 masini de taiat pentru modelul de lux si 1,5 masini de taiat pentru modelul pentru cumparaturi. Daca o singura masina e repartizata pentru fiecare model, atunci o masina ar ramane disponibila pentru a se regla in functie de nevoi intre diferitele modele.

Daca 2 masini ar fi repartizate pentru fiecare model, ar trebui sa fie cumparate inca o masina. In acest caz, ar trebui sa fie cumparata inca o masina. In acest caz, flexibilitatea ar fi redusa intre masinile repartizate. Similar masinile de gaurit si de indoit tuburi ar putea fi repartizate pentru fiecare model. Fierastraul nu pune o astfel de problema pentru ca exista doar unul.

In acest caz, ori se va hotari sa fie cumparat echipament de mici dimensiuni si repartizat pe modele, ori fierastraul va continua sa fie modificat pentru fiecare produs.

Programul master modificat (sistemul pull)

Tabelul 7.23.

Sistemul pull (proiect, echipament repartizat)

Tabelul 7.24.

Folosind sistemul pull, containerele Kanban vor fi folosite pentru a transporta materialele de la un atelier la altul. Cand containerele sunt pline la un atelier toate masinile la atelierele furnizoare vor fi oprite, limitand astfel stocul maxim la numarul total de containere Kanban existente.

Camera de depozitare a tevilor va fi desfiintata, acestea fiind pastrate in containere Kanban in zona de intrare.

Dan a realizat ca, cel putin initial, nu va putea furniza direct piesele liniei finale de asamblare, astfel incat este necesara o camera mica pentru piesele achizitionate. Dar stocurile de piese achizitionate ar putea fi reduse masiv odata ce furnizorii folosesc, de asemenea, sistemul Kanban.

Piesele achizitionate ar putea fi furnizate zilnic sau saptamanal pentru articolele 'A' ale testului preferential si mai putin frecvent pentru articolele 'B' si 'C'.

OPTIUNEA 2: Celule de productie

In aceasta optiune, o celula de productie va exista pentru fiecare model. Planul general de amplasare este reprodus in figura 7.2.. Fiecare produs va fi fabricat intr-o celula sub forma de 'U'.

Celula modelului regular va contine 3 masini de taiere, piese de indoit, 5 masini de gaurit si linia finala de asamblare. Acest aranjament va permite repartizarea echipamentului si amplasarea acestuia unul in apropierea celuilalt.

Materialele vor intra in unul din capetele celulei, iar produsele finite vor iesi la celalalt capat. Piesele achizitionate vor fi livrate celulei direct de furnizor sau in seturi de la un depozit central de stocare. Un set va contine toate piesele achizitionate necesare pentru a asambla un produs finit.

Figura 7.5. Proiect celular

Alte doua celule vor fi stabilite pentru modelul de lux si cel pentru cumparaturi. In acest caz vor fi necesare 2 masini de taiat, 1 presa si 3 masini de gaurit in fiecare celula pentru a mentine capacitatea actuala. Aceasta ar presupune achizitionarea de echipament suplimentar (1 masina de gaurit, 1 presa, 1 masina de taiat costand aprox. 150.000 $).

Exista cateva avantaje ale folosirii celulelor de productie:

Echipamentele sunt amplasate unul in apropierea celuilalt, astfel incat controlul vizual al fiecarei celule sa poata fi realizat. Atunci cand apare o problema de calitate sau mentenanta aceasta va putea fi usor identificata. Oamenii care lucreaza in celula se vor identifica cu produsul particular. Celula necesita mai putin spatiu si are avantajul unui feed‑back rapid, totul fiind la indemana. Desigur, tot un sistem kanban va fi folosit pentru a transporta partile (semifabricatele) prin fiecare celula.

Multe dintre avantajele reducerii stocurilor descrise mai sus vor fi obtinute prin folosirea celulelor. De fapt, produsele rezultate dintr-o celula ar putea fi obtinute mai rapid decat sistemul kanban descris in optiunea 1.

In consecinta, unei celule ii vor fi necesare stocuri mai mici. Pe de alta parte, celula da mai putina flexibilitate schimbarilor si se adapteaza mai greu la modificarile cererii, intregul echipament fiind repartizat pe linii de productie particulare.

*

Duminica dupa amiaza, in pauza meciului Dinamo ‑ Steaua, Dan s-a gandit la optiunile pentru productia J.I.T.

Se intreaba cat de mult va economisi in costuri de productie si stocuri, in functie de fiecare optiune.

Vor determina aceste optiuni aceeasi calitate a produselor sau celulele vor produce carucioare de calitate superioara gratie controlului vizual posibil ?

Dan a decis sa ceara consultantului sau un studiu al acestor optiuni.

Intrebari:

1) Evaluati situatia curenta cu care se confrunta firma.

2) Discutati pro si contra optiunilor prezentate.

3) Care va fi impactul acestor optiuni asupra sistemului MRP aflat in uz?

4) Ce optiune recomandati si de ce ?