MANAGEMENTUL RESPONSABILIZANT

MANAGEMENTUL RESPONSABILIZANT

Serviciul public a fost multa vreme construit pe baza unei logici de tip birocratic ce presupune : o distinctie clara intre cei ce concep/decid si cei ce executa o decizie; o lipsa de initiativa din partea executantului si un respect strict al procedurilor, o separare extrem de puternica atat pe verticala (intre nivele ierarhice) cat si pe orizontala (intre birouri si servicii).

Acest tip de organizare s-a dovedit a fi foarte performant la momentul in care a fost conceput, atat pentru firmele private cat si pentru administratia publica, raspunzand foarte bine situatiei existente (necesitatea asigurarii unor servicii de masa standardizate in contextul existentei unei populatii majoritare cu un nivel de educatie mai scazut).

Nevoile si asteptarile 'clientilor' administratiei publice de astazi sunt insa profund diferite si bazate pe o inversare a rolurilor: asteptarile nu mai vin din partea administratiei, care in trecut se concentra pe respectarea regulilor de catre 'administrati', ci din partea 'consumatorilor - cetateni', care au pretentii crescute fata de serviciile publice si fata de modul in care sunt tratati de acestea.

Elementele principale ce stau la baza acestor noi nevoi/asteptari sunt:

-raspunsuri personalizate din partea administratiei;

-simplitatea demersurilor i procedurilor administrative;

-rapiditatea in rezolvarea problemelor.

In mod evident aceste principii sunt prea putin compatibile cu organizarea si functionarea birocratica de tip clasic. In mod egal putem considera ca cetatenii au dreptul de a apela la un serviciu public inteligent, ce utilizeaza tehnici manageriale si informationale inexistente in trecut.

De aici necesitatea existentei unui serviciu public performant, capabil sa raspunda in mod corespunzator cerintelor societatii.

Fundamente ale managementului responsabilizant

Pentru a raspunde asteptarilor de tratare personalizata a cererilor, de simplicitate si rapiditate a procedurilor, este necesara o modificare a logicii birocratice de tip clasic si instaurarea unui management responsabilizant. Acesta se caracterizeaza prin patru elemente simple:

Ø     consultarea persoanelor care vor trebui sa puna in aplicare o decizie, inainte ca aceasta sa fie luata. Timpul aparent pierdut pentru realizarea acestui lucru va fi pe deplin compensat in momentul aplicarii deciziei, gratie unei adeziuni si intelegeri crescute a executantului:

Ø     responsabilizarea asupra atingerii unor obiective (si nu asupra indeplinirii unor sarcini);

Ø     delegarea deciziilor operational la primul nivel de competenta existent (principiul subsidiaritatii). Incurajarea luarii de initiative, pe baza respectarii principiilor si orientarilor definite 'in amonte' si impunerea unui sistem de monitorizare si evaluare permanenta;

Ø     favorizarea unei reduceri a rigiditatii si separarii in functionarea administratiei, atat pe plan vertical (in ceea ce priveste informatia), cat si orizontal (in ceea ce priveste concertarea si coordonarea actiunilor).

Este deci vorba de principii extrem de simple care necesita insa o inversare completa a manierei de functionare a unei bune parti din activitatile administratiei publice.

Identificarea 'stilului' managerial propriu

Problematica 'stilului' managerial a ocupat intotdeauna un loc important in literatura de specialitate. Se poate considera ca fiecare individ detine un stil propriu in domeniu; observarea activitatii unor manageri performanti releva faptul ca se pot obtine rezultate remarcabile pe baza unor abordari diferite.

Inexistenta unei 'retete' unice, infailibile nu semnifica insa lipsa totala a unor caracteristici comune diferitelor stiluri de management - este vorba de asa numita regula a celor 4C:

1. Coerenta

2. Curaj

3. Claritate

4. Considerare

1. Coerenta - Acesta reprezinta unul din cuvintele cheie ale managementului; putem fi manageri 'autoritari', 'liberali', 'participativi', etc., dar pentru a realiza o activitate performanta este necesar sa dam dovada de o coerenta a actiunilor:

Coerenta declaratiilor si faptelor; nu este admisibil sa promitem tot timpul ca lucrurile se vor schimba in bine si sa nu facem nimic in acest sens; sa cerem imperativ respectarea orarului si punctualitate si sa incepem curent sedintele cu 15 minute intarziere; sa afirmam ca fiecare are dreptul sa greseasca si sa sanctionam cea mai mica eroare aparuta ca urmare a luarii unei initiative, etc.;

Coerenta deciziilor este foarte greu de inteles pentru functionari faptul ca la cateva saptamani distanta (sau chiar in aceeasi zi) superiorul ierarhic ia decizii total opuse, ca accepta unora derogari de la regula, refuzate categoric altora, ca ia decizii asupra unui dosar fara a-l consulta deloc pe cel care a fost delegat cu solutionarea lui, etc.;

Coerenta obiectivelor si mijloacelor: acesta reprezinta un punct sensibil in administratia publica. Sunt numeroase cazurile in care colaboratorii dvs. pot avea sentimentul ca obiectivele ce trebuie atinse sunt tot mai mari iar mijloacele puse la dispozitie tot mai reduse. Alocarea resurselor reprezinta un act major de management si trebuie realizata in functie de prioritatile stabilite.

Odata ce managerul public reuseste sa confere actiunilor sale o coerenta evidenta legitimitatea sa va fi rar contestata, chiar daca colaboratorii sai nu sunt intotdeauna de acord cu deciziile luate; din contra, absenta coerentei duce, in mod inevitabil si rapid la contestare.

2. Curajul - Curajul constituie, alaturi de inteligenta, o calitate indispensabila unui manager. Putem constata faptul ca o inteligenta analitica excesiv accentuata, pusa in fata unei alegeri, tinde sa puna in evidenta riscurile inerente oricarei decizii si sa prefere sa nu ia nici una. In mod evident termenul de curaj nu semnifica aici curajul fizic ci cel intelectual si moral.

Curajul semnifica, pentru un manager, a lua decizii; un manager care nu decide este foarte rau perceput de colaboratorii sai (Kissinger spunea ca o decizie rea este preferabila absentei totale a luarii deciziilor). Decizia reprezinta un act dificil pentru ca el nu presupune doar sa alegem ceea ce dorim ci, mai ales, ceea ce nu dorim. A decide inseamna a renunta si nimeni nu renunta cu placere.

Curajul semnifica initiativa, tenacitate, perseverenta, pentru ca, odata decizia luata, sunt necesare multe eforturi si multa energie pentru punerea ei in practica, pentru a veghea ca toata lumea sa actioneze in directia dorita, pentru a rezista la uzura, etc.

Curajul semnifica curaj psihologic si moral; acesta este extrem de necesar pentru a rezista multiplelor presiuni (interne si externe) ce vizeaza rediscutarea unei decizii, amendarea ei, decalarea in timp),etc.

3. Claritatea - Timpul managementului secret, izolat, ascuns, a trecut. Evolutia sociologica a facut sa avem tot mai mult de-a face cu colaboratori exigenti.De asemenea, managerul modern este confirmat cu necesitatea de a obtine nu doar supunerea acestor colaboratori ci si adeziunea lor, acest lucru implicand informarea i practicarea transparentei in raporturile intre superiori ierarhici si functionari. Pe de alta parte ne putem intreba cum am putea spera ca functionarii sa respecte si sa aplice orientarile decise daca ei nu le cunosc. De asemenea, este imposibil pentru colaboratori sa se implice, prin luarea de initiative, in practicarea managementului responsabilizant, odata ce criteriile de respectat si obiectivele de atins nu sunt stabilite cu claritate.

Claritatea semnificand mai intai clarificarea misiunii organizatiei de apartenenta si a 'regulilor jocului' (care sunt principiile pe baza carora se fondeaza viata institutiei, valorile ce trebuie respectate, criteriile ce delimiteaza evaluarea rezultatelor).

Claritatea semnificand precizarea obiectivelor urmarite pe parcursul perioadei curente, optiunile strategice, pericolele ce trebuie evitate; evident confidentialitatea este necesara in actiunile/actele ce necesita discretie insa acest lucru nu elimina necesitatea informarii referitoare la alegerile majore in materie de obiective si strategie.

Claritatea semnifica comunicarea de maniera regulata a rezultatelor atinse, a drumului parcurs sau de parcurs, a dificultatilor si obstacolelor aparute.

4. Considerarea - Considerarea semnifica mai intai atentia acordata persoanelor, ascultarii, respectului; abordarea manageriala incepe nu prin strategii sau tehnici sofisticate ci prin mici semne de atentie cotidiana: salutarea colaboratorilor, rezervarea de timp pentru a-i intalni si mai ales a-i asculta, respectarea problemelor i dificultatilor cu care se confrunta, considerarea preocuparilor acestora, etc..

Considerarea muncii colaboratorilor; evitati toate manifestarile de indiferenta fata de o munca aparent mai putin importanta. Reactionati intotdeauna la munca depusa de un colaborator. Sanctionati pozitiv sau negativ eforturile sau greselile lor; ambele abordari sunt superioare indiferentei.

Considerarea fata de ideile si propunerile primite; de multe ori, apartenenta la un nucleu administrativ superior ierarhic tinde a sugera conceptia conform careia ideile colaboratorilor nu prezinta o importanta semnificativa. Acest lucru este gresit: in primul rand pentru ca in ceea ce priveste problemele practice, cele mai bune idei pot proveni de la cei ce se afla in contact permanent cu realitatea, in al doilea rand pentru ca este periculos sa consideri ca tu esti singurul care are idei bune. In sinteza, putem considera ca, pentru a fi performant, managementul trebuie sa tina cont de:

Ø     factori generali (contextul economic, social, politic);

Ø     factori proprii fiecarei organizatii (specificitati);

Ø     factori personali(convingerile si personalitatea managerului).

Orice manager/conducator trebuie sa asigure functionarea cotidiana a echipei pe care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectiva pe termen scurt; acest domeniu de activitate este desemnat prin termenul de management operational.

Trebuie observat faptul ca managementul se concentreaza, pe de alta parte, pe doua tipuri de resurse indispensabile: resurse umane, resurse tehnice.

Punand in legatura cele doua aspecte putem identifica 4 sectoare esentiale ale managementului public:

managementul strategic al personalului,

managementul strategic al resurselor tehnice,

managementul operational al personalului,

managementul operational al resurselor tehnice.

In acelasi timp managerul trebuie sa-si largeasca orizontul, perspectiva si sa depaseasca 'imediatul' in timp si spatiu; el trebuie sa inscrie actiunea proprie precum si cea a echipei intr-un orizont pe termen mediu si lung. Acest domeniu de activitate este desemnat ca fiind managementul strategic.