Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

CONTRIBUTIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR TURISTICE LA COMPLEX HOTELIER PARANG - BAILE OLANESTI

management



+ Font mai mare | - Font mai mic



CONTRIBUTIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR TURISTICE LA COMPLEX HOTELIER PARANG - BAILE OLANESTI

Functia in cadrul firmei - defineste totalitatea activitatilor relativ omogene, specializate, desfasurate in vederea indeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale.



In cadrul firmelor, functiile se grupeaza astfel:

cercetare - dezvoltare;

productie;

comerciala;

financiar - contabila;

de personal.

informatica

Aceste functii se regasesc in toate tipurile de firme; difera insa proportia si intensitate a cu care actioneaza.

Functia de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare realizarii obiectivelor firmei, precum si utilizarea eficienta a acestora, dezvoltarea competentelor profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale.

Activitatile specifice acestei functii materializeaza latura umana a procesului managerial[1]. Principalele activitati pot fi grupate astfel:

1. activitati de administrare a personalului, adica:

recrutarea, selectia si incadrarea salariatilor;

evidenta personalului;

aprecierea si promovarea angajatilor;

salarizarea.

2. activitati de prestari de servicii de catre firma catre angajati:

pregatirea si perfectionarea profesionala;

asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii;

protectia sociala.

3. activitati administrative, de secretariat si protocol.

In realizarea acestor activitati, managerul trebuie sa asigure in permanenta un echilibru intre interesele angajatilor, obiectivele si rezultatele firmei, in vederea evitarii starilor conflictuale si asigurarii atasamentului indivizilor fata de organizatie.

Obiectivul principal al functiei de personal consta in realizarea unor relatii interpersonale armonioase, care sa conduca atat la maximizarea eficientei economice a firmei, cat si a bunastarii individuale.

La indeplinirea acestui obiectiv trebuie sa contribuie nu numai specialisti din compartimentul 'Personal', ci si persoanele cu functii de conducere de la toate nivelele ierarhice.

Schimbarea continutului functiei de personal si constituirea Managementului Resurselor Umane

In perioadele orientarii activitatii de afaceri spre productie, respectiv vanzari (inceputul secolului XX), accentul se punea pe latura tehnica a activitatii[2]. Problemele de personal se refereau in special la aspectele administrative, respectiv evidenta personalului, regulamente si proceduri juridice privind activitatea acestuia.

Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atat sub aspectul domeniilor de activitate, cat si din punctul de vedere al tipului de preocupari si al profilului specialistilor antrenati in exercitarea functiei de personal. Aceste schimbari vizeaza finalitatea sociala a activitatii firmei si au fost materializate[3] in urmatoarele aspecte:

1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat in urmatoarele directii:

personalul este mai bine instruit si educat pentru activitatea pe care o desfasoara;

salariatii au devenit constienti de drepturile lor;

sistemul informational este orientat si spre componenta sociala, oferind informatiile necesare salariatilor in problemele care ii intereseaza in mod direct;

au loc schimbari in sistemele de valori, iar personalul isi pune sperante mult mai mari in activitatea sa profesionala si in viata;

relatiile umane din cadrul organizatiilor au devenit mai complexe, dificile si greu de transferat;

alaturi de schimbarile tehnologice se inregistreaza si schimbari sociale, ca de exemplu, democratizarea vietii politice si sociale, aparitia unor organizatii sociale noi si a unor noi grupuri de presiune.

2. conditiile de munca si salarizare ale personalului au fost reglementate in plan juridic;

3. au aparut o serie de noi abordari ale factorului uman din cadrul organizatiei, ca de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai importanta a firmei;

au aparut noi tendinte de tratare a oamenilor;

s-au dezvoltat preocuparile pentru selectionarea, instruirea si perfectionarea personalului;

au evoluat stiintele comportamentale si indeosebi psihologia si sociologia industrial-organizationala, in special in domeniile referitoare la relatiile dintre indivizi si grupuri din cadrul firmei;

s-a constituit conceptul global de M.R.U., insusit si aplicat de tot mai multi manageri generali si de specialisti in resursele umane.

4. au aparut noi practici in domeniul M.RU., bazate pe cultura de organizatie.

Evolutia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei conceptii distincte, diferentiate functie de obiectivele si mijloacele specifice de realizare a acestora:

A. Conceptia contabila care considera ca munca este o intrare in organizatie ca si altele, care poate fi coordonata si contabilizata dupa aceleasi principii ca si celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaza la contabili pentru a trata problemele de baza, care se refera la costuri si plati.

B. Conceptia juridica axata pe managementul[4] relatiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea sociala, dreptul salariatilor si al relatiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezinta un dublu interes:

impune cadrul de actiune a M.R. U. ;

furnizeaza o structura rationala si eficienta pentru desfasurarea M.RU.

C. Conceptia sociologica - bazata in principal pe managementul relatiilor umane, pe definirea si constituirea unei culturi de organizatie care sa asigure functionarea optima a organizatiei.

Se poate afirma ca toate problemele legate de procesul conducerii oricarei activitati de natura economica, sociala sau politica au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activitatii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficienta fiind conditionat de posibilitatile si interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate si constiinta de sine, se constituie intr-o entitate biologica ce reprezinta variabila de baza intr-un sistem, putand favoriza sau inhiba actiunile, procesele sau activitatile.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate, simtindu-se mai atasat de anumite grupuri care, la randul lor, interactioneaza cu alte grupuri, depinzand de unele si exercitandu-si influentele asupra altora.

Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor organizatiilor depind in mod hotarator de gradul in care este inteles, motivat si coordonat factorul uman.

Managementul Resurselor Umane[5] constituie complexul de activitati orientat catre utilizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor organizatiei, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor si, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizatiei din care fac parte.

In acelasi timp, M.R.D. reprezinta si o abordare strategica a posibilitatilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere,. utilizare si motivare a principalei resurse prin intermediul careia organizatia isi poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care si le-a propus.

Principiile esentiale ale, M.R.U. sunt urmatoarele:

1. aprecierea factorului uman ca o resursa vitala pentru organizatie;

2. corelarea intr-o maniera integrala a politicilor de personal si de firma, ca o conditie esentiala pentru asigurarea succesului activitatii;

3. concentrarea si directionarea capacitatilor si eforturilor individuale intr-un efort colectiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei;

4. dezvoltarea unei culturi de organizatie adecvate, in vederea obtinerii de efecte sinergetice prin interactiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

1. integrarea strategica a M.R.D. in contextul planificarii strategice de ansamblu a organizatiei, in concordanta cu politica de firma si cultura de organizatie specifica;

2. sporirea flexibilitatii organizatiei prin intermediul elaborarii si dezvoltarii unei structuri organizatorice articulate, receptiva la schimbari;

3. stimularea loialitatii angajatilor fata de organizatie si de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvata a personalului;

4. garantarea calitatii intregii activitati a organizatiei, prin implementarea conceptelor 'Managementului Calitatii Totale' (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea urmatoarelor preocupari ce revin M.R.U.

1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea si motivare a personalului necesar organizatiei;

2. crearea conditiilor necesare utilizarii la parametrii maximi a pregatirii profesionale, experientei, abilitatilor, talentelor si initiativelor fiecarui angajat;

3. identificarea si definirea cerintelor individuale ale angajatilor, in scopul crearii conditiilor de afirmare personala si profesionala a acestora;

4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabila dezvoltarii relatiilor interpersonale si interprofesionale;

5. dezvoltarea unei culturi de intreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode si tehnici de conducerea, sa stimuleze loialitatea angajatilor si disponibilitatea acestora pentru performante[6], calitate si competitie;

6. promovarea si onorarea responsabilitatilor de natura sociala si legala ce revin organizatiei, prin care sa garanteze angajatilor sanse egale de afirmare si conditii de munca cu grad inalt de siguranta.

Sintetizand, putem desprinde urmatoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.V.:

1. activitati de asigurare a resursei umane si anticiparea necesarului de personal in perspectiva;

2. activitati de structurare organizationala, care vizeaza in special:

proiectarea structurilor organizatorice;

evaluarea posturilor;

elaborarea fiselor posturilor;

stabilirea parametrilor de performanta a muncii.

activitati de dezvoltare calitativa a resurselor umane[7];

4. activitati de recompensare a angajatilor prin salarizare, motivare materiala si morala;

5. activitati de stimulare a relatiilor interpersonale si de cooperare profesionala inter-grupuri prin atragerea si incurajarea participarii angajatilor la procesele informationale si decizionale;

6. activitati de pregatire speciala psiho-profesionala a personalului, in vederea implementarii schimbarilor;

7. activitati de asistenta sociala privind securitatea muncii si protectia sociala.

M.R.D. cuprinde 2 componente esentiale si anume:

politica de personal

cultura intreprindere

Politica de personal defineste liniile directoare de abordare a intereselor organizatiei in scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii si gestionarii resurselor umane[8].

Cultura de intreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduita, conveniente, valori si criterii de apreciere, considerate ca esentiale si in acelasi timp reprezentative pentru organizatie, prin care se definesc directiile specifice de actiune, maniera de atingere a obiectivelor si modul de evaluare a performantelor.

Cultura de intreprindere sintetizeaza un model de comportamente, atitudini, credinte si valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

Elementele constitutive ale acestora sunt:

multimea normelor si a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul si comportamentul organizational;

stilul de conducere;

procedurile specifice de actiune;

structura organizatiei si sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se transforma si apoi dispar. 'Traim intr-o lume de organizatii' afirma Mintzberg [1989], reflectand asupra vietii economice marcata de multitudinea de organizatii.

Desi organizatii exista de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de data mult mai recenta. Descrieri ale organizatiilor intalnim in operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exista o definitie uniform acceptata a termenului 'organizatii' aplicabila entitatii sociale. Varietatea de abordari poate fi remarcata in urmatoarele citate:

'Organizatiile reprezinta strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective.' [Argyris,1960]

'Deoarece organizatiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor si masinilor sa realizeze anumite obiective, forma organizationala trebuie sa fie o functie unificatoare a caracteristici lor umane si a naturii mediului sarcinii.' [Simon, 1960].

Avand in vedere aceste afirmatii, se poate preciza ca exista cateva componente majore ale unei organizatii:

- scopul sau ratiune de a fi;

- oamenii;

- un grad al structurii (structura organizationala);

tehnologia utilizata.

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare in oricare dintre ele va avea efecte si asupra celorlalte. Relatiile de interdependenta se desfasoara pe fundalul conditiilor interne, al culturi organizatiei si in contextul mediului extern al organizatiei.

Folosirea unui asemenea model de reprezentare a organizatiei ne permite sa tinem seama de un numar de alternative disponibile managementului, in actiunea de proiectare organizationala. Cateva exemple de optiuni posibile si implicatiile acestora sunt prezentate in cele ce urmeaza:

Cand cercetatorii descriu sau analizeaza o organizatie, ei se refera invariabil la organizatia formala sau oficiala, fondata de manager cu scopul de a indeplini obiectivele organizationale. Ei folosesc expresia 'organizatie informala' pentru a descrie formele neoficiale ale organizatiei, dezvoltate de catre angajatii pentru a-si satisface nevoile sociale si de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile si grupurile formate in pauza de masa sau la clubul social al personalului.

In cele ce urmeaza, se va face distinctie intre organizatia formala si cea informala. Asadar, in cea mai mare parte vom avea in vedere managementul[9] structurarii firmelor pe fundalul organizatiei formale.

Cel dintai ganditor care a conceput un tip ideal al organizatiei a fost Max Weber. In conceptia sa, birocratia este forma complet rationalizata de organizare a activitatilor urmarind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivita a resurselor disponibile. Modelul weberian asociaza astfel organizatiei o valoare: organizatia este cu atat mai 'buna' cu cat este mai potrivita scopului si cu cat utilizeaza mai bine resursele disponibile, deci ea este mai eficienta.

Conceptia weberiana a fost dezvoltata de catre Fayol, pentru care organizatia era mediul in care se exercitau 'functiunile' managerului: planificarea, organizarea, coordonarea si controlul, iar apoi de catre Taylor, pentru care organizatia era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitatii actiunilor si calificarii personalului.

Organizatia era astfel redusa la structura si 'golita de continutul ei uman'[10]. Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizatiei este reducerea schimbarii organizationale la restructurare: daca dorim sa schimbam organizatia schimbam structura ei.

In aceeasi perioada in care Taylor punea bazele 'managementului stiintific' Mayo si Roethlisberger isi concentrau eforturile asupra comportamentului organizational, relevand noi aspecte de dimensiuni umane a organizatiei.

Ulterior McGregor [1957] repune in discutie relatia managersubordonat, contrapunand conceptiei clasice, pe care o denumeste 'Teoria X', propria gandire, respectiv 'Teoria Y'.

Argyris [1957] sustine, la randul sau, ca forma birocratica de organizare este incompatibila cu nevoile fundamentale ale individului, rezultand necesitatea reducerii controlului asupra salariatilor, in paralel cu cresterea gradului de responsabilitate si implicare a acestora in activitatea intreprinderii.

Likert [1961] continua aceste demersuri, propunand un nou sistem de organizare, in care individul sa vina in sprijinul organizatiei si, in acelasi timp, sa se poata realiza personal. Pe de alta parte, in timp ce bazele teoriei organizatiei, initiata prin lucrarile lui Weber si dezvoltate de catre 'scoala managementului stiintific' au fost puse in discutie de la bun inceput, principiile enuntate de catre Fayol au dominat o lunga perioada de timp conceptia privind managementul intreprinderilor.

March si Simon [1958] au semnalat pentru prima data faptul ca aceste principii fusesera stabilite exclusiv pe baza unor observatii personale, pe baza propriei experiente, fara a fi consecinta unor cercetari riguroase, iar atunci cand Mintzberg [1975] a intreprins primul studiu cu adevarat stiintific asupra activitatii managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea ca realitatea nu concorda cu prescriptiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizationale, care sa reuneasca intr-o conceptie unitara rezultatele tuturor acestor cercetari.

La inceputul anilor '80 au aparut noi teorii ale organizatiei, centrate pe conceptul de cultura organizationala. Pentru Schein [1985], cultura organizationala este 'structura de conceptii de baza, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, invatand sa rezolve probleme legate de adaptarea[11] la mediul extern sau de integrarea sa interna; structura care a functionat suficient de bine pentru a fi considerata solida si, in consecinta care necesita sa fie transmisa noilor membrii drept un mod corect de a percepe, gandi si simti tot ce are legatura cu aceste probleme.'

Tichy si Urlich [1984] considera ca 'fiecare organizatie are o cultura sau un set structurat de activitati care reflecta valorile de baza ale organizatiei. Cultura joaca doua roluri centrale in organizatii. In primul rand, ea ofera membrilor organizatiei o modalitate de intelegere a evenimentelor si simbolurilor. In al doilea rand, cultura ofera semnificatii. Ea incorporeaza un set de valori care permit sa se explice de ce anumite comportamente sunt incurajate, iar altele sunt excluse.

Pornind de la premisa existentei unei stranse legaturi intre cultura organizationala si cultura societatii in care organizatia isi desfasoara activitatea, Hofstede [1980] defineste cultura ca fiind o 'programare mentala colectiva a unui grup de oameni' si identifica patru dimensiuni ce determina, in conceptia sa, tipul de cultura.

In total dezacord cu aceste abordari Despus [1995] sustine ca a incerca sa definesti cultura inseamna sa tratezi de o maniera pozitivista un concept esentialmente post-pozitivist. Despus accepta totusi faptul ca 'formele culturale observabile' (ritualuri le reprezentarile) sunt structurate de nuclee interne de semnificatie (semnificatie atribuita acestor ritualuri) si ca aceste fenomene (semnificatiile) le structureaza si le rutinizeaza pe celelalte (formele observabile ).

3.1. METODE FOLOSITE DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PENTRU CALIFICAREA PERSONALULUI

In organizatiile cu structura functionala, structurarea se realizeaza pe baza omogenitatii activitatilor si sarcinilor ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitatile de productie sunt grupate pentru a forma o singura functie care realizeaza toate sarcinile cerute de aceasta. O structura organizationala proiectata pe aceste baze este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii si este prezentata in figura urmatoare:

MANAGER

 


PRODUCTIE

 

MARKETING

 

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

 

RECLAMA

 

RELATII CU ANGAJATII

 

APROVIZIO-NARE

 

APROVIZIONARE

 

CONTROLUL CREDITELOR

 

CONTROLUL CALITATII

 

CERCETAREA

PIETEI

 

TRAINING

 

BUNASTARE

 


Inevitabilul salt catre specializare conduce catre difuzie in toate organizatiile, dar mai des in cele mici. Nevoia de a structura activitatile dezvolta in mod logic nevoia de a conferi cantitati potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea activitatilor. Dupa cum am vazut si in organigramele anterioare, problemele sunt generate atat de putere si autoritate cat si de gruparea activitatilor si impartirea rolurilor cheie. Orice organizatie trebuie sa stabileasca in ce masura va delega autoritatea de la centru sau de la varf Numai organizatiile antreprenoriale mici pot sustine, ceea ce Handy numeste 'cultura puterii', unde autoritatea este ferm retinuta la centru. Majoritatea organizatiilor trebuie sa decida cum si cata autoritate sa delege managerilor si altor persoane implicate.

Conceptul de centralizare, asa cum este considerat aici, nu se refera la dispersia fizica a unei organizatii, ci la dispersia autoritatii. Impartirea fizica a unei organizatii poate reflecta sau nu adevarata impartire a puterii. Deci, in acest sens, o organizatie puternic descentralizata este una in care autoritatea este in cea mai mare parte difuzata pe toate nivelele structurii. Opus acesteia, o organizatie puternic centralizata este cea in care majoritatea deciziilor se iau de catre un grup cheie de senior manageri.

In practica, unele functii se preteaza mai bine la descentralizare decat altele. Functiile de productie si de marketing/vanzari, de exemplu ofera mai multe posibilitati de legare extensiva, decat planificarea sau cercetarea/dezvoltarea. Astfel, chiar si organizatiile inalt descentralizate rezerva de obicei, centrului unele functii cheie. Ca si planificarea si cercetarea, functia financiara si functia de personal sunt de obicei cel mai putin descentralizate.

Se considera intr-o viziune strategica faptul ca centralizarea este defavorabila, iar descentralizarea favorabila dezvoltarii organizatiei. Se argumenteaza ca flexibilitatea in actiune a organizatiei creste daca este atribuita nivelelor ierarhice inferioare.

Problema imediata este de a stabili, daca aceste nivele ierarhice au capacitatea de a lua decizii potrivite intr-o situatie data. Legat de aceasta urmeaza sa se stabileasca ce decizii sunt atribuite fiecarui nivel ierarhic, astfel incat sa se foloseasca avantajele specializarii functionale si ale cunoasterii mediului inconjurator.

Michael Hammer si James Champy in cartea lor numita

'Reengineering-ul intreprinderii' [1993], se pronunta insa impotriva acestei conceptii de atribuire a deciziilor pe nivel ierarhic, considerand-o perimata si supusa fortei disruptive a tehnologiei, si anume aparitiei instrumentelor ajutatoare pentru luarea deciziilor.

O parte integranta a modelului caracteristic Revolutiei Industriale este notiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhica. De la muncitorul care executa o operatie, se asteapta doar ca acesta sa-si faca munca si nu sa se gandeasca critic la ea sau sa ia decizii despre aceasta. Aceste prerogative sunt rezervate managerilor. Aceste reguli nu erau numai simple manifestari ale feudalismului industrial.

Managerii aveau, intr-adevar, o perspectiva mai larga, bazata pe mai multa informatie pe care nu o aveau lucratorii de la nivele inferioare. Era de presupus ca o informare mai buna le permitea sa ia decizii superioare.

Costurile luarii deciziilor pe linie ierarhica sunt totusi astazi prea mari pentru a mai fi suportate. A trimite pe cale ierarhica totul pana in varful ierarhiei inseamna ca deciziile sa se ia prea incet in conditiile unei piete ce evolueaza in ritm alert.

Astazi, firmele au inteles ca lucratorii din primele linii, cei in contact direct cu directia trebuie sa fie imputerniciti sa ia singur deciziile, dar imputernicirea nu se realizeaza dand pur si simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-si putea asuma si responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie si de instrumente ajutatoare.

Cand informatiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiza si modelare usor de utilizat, lucratorii din primele linii, daca sunt bine instruiti. capata dintr-o data capacitati sporite de a lua decizii. Se sustine ideea ca decizia este mai bine si mai rapid implementata daca este luata chiar de catre cei raspunzatori pentru implementarea ei.

Ca si centralizarea puternica, descentralizarea extrema poate prezenta o sene de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje si dezavantaje ale descentralizarii sunt:

Puse in balanta, avantajele descentralizarii sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se intampla in principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizatiilor moderne, in actiune a de delegare a autoritatii spre personalul de la nivel executiv si spre specialisti. In ultima instanta, toate organizatiile moderne se confrunta cu situatii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte si de delegarea responsabilitatii, pe de alta parte.

Unele companii si institutii prefera sa incline balanta in favoarea centralizarii conducerii si controlului, iar altele prefera o directionare centrala mai slaba si un transfer puternic al luarii deciziilor catre nivele ierarhice inferioare. In general, cu cat o companie este mai complexa cu atat este mai probabil sa incorporeze functii centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercita un control strans de la centru prin managerii proprietari.

Numai grupurile profesionale[12] de inalt nivel, cum ar fi firmele de consultanta, de contabilitate sau de avocatura vor tinde catre descentralizare in limitele fixate de comun acord ale politicii companiei.

Teoriile motivationale incearca sa explice de ce oamenii se comporta in felul in care o fac. Aceasta sarcina nu este usoara deoarece cercetatorii trebuie sa faca supozitii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au inregistrat. Astfel, in orice analiza a motivatiei, intotdeauna exista o componenta subiectiva.

Legatura dintre teoriile motivationale si practica manageriala este cruciala pentru succesul managementului. Oamenii reprezinta resursa cea mai importanta a organizatiei. De fapt, ei reprezinta organizatia! Din pacate insa, oamenii reprezinta cel mai puternic factor care poate actiona impotriva obiectivelor organizatiei. Ei isi pot dezvolta energia latenta si creativitatea doar prin eforturi colaborative.

Cole (1993) propune urmatoarea definitie a motivatiei: 'motivatia este procesul in care oamenii aleg intre moduri alternative de comportament in scopul de a-si atinge obiectivele personale'.

O asemenea definitie exclude operarea cu comportamentul instinctiv si cu cel reflex si se focalizeaza pe optiunea individuala. Exercitarea alegerii nu este doar un proces rational, ci si unul afectat considerabil de emotii si mentalitate.

Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfactia in munca. Recompensele disponibile pentru un individ sunt in general clasificate in doua categorii: intrinseci si extrinseci.

Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriva din experienta propune a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de catre o alta persoana. O recompensa intrinseca ar fi, de exemplu, sentimentul realizarii sau respectul de sine; o recompensa extrinseca ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesionala. Deoarece motivatia ca atare este o experienta personala, managerii, in special, sunt foarte interesati in descoperirea unor legaturi intre motivatia individuala si performanta efectiva. Ei sunt deasemenea interesati sa creeze conditiile in care obiectivele organizationale si personale sa poata fi armonizate.

Simplificand, motivatia poate fi descrisa ca un comportament cauzat de anumiti stimuli, dar directionat catre o finalitate dorita.

Teoriile care se concentreza asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivatiei se numesc 'teorii ale satisfactiei'. Dintre exponentii acestora ii amintim pe Maslow, Hertzberg si Mc Gregor. Teoriile care se focalizeaza asupra comportamentului se numesc 'teorii ale procesului'. Cei mai de seama exponenti ai acestei abordari sunt Skinner si Vroom.

Performanta efectiva la locul de munca nu depinde numai de motivatie. In rezultatele obtinute de angajati un rol important joaca numerosi alti factori, ca de exemplu: cunostintele si abilitatile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat si climatul organizational. Trasatura cheie a motivatiei este ca aceasta determina masura in care o persoana doreste sa-si puna cunostintele si aptitudinile la dispozitia altora si, mai mult decat atat, sa nu ia in seama obstacolele si dificultatile in a face acest lucru.

Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaza modul de executare al diferitelor sarcini rezultate in urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt:

1. Ajustarea mutuala - se realizeaza printr-o comunicatie informala intre membrii nucleului operational; este utilizata in firmele mici sau in cazul echipelor constituite pentru realizarea unui proiect si este caracterizata prin existenta unui contact direct si informal intre membrii.

2. Supervizarea directa pe cale ierarhica - munca este supervizata de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizational prin ordine.

3. Standardizarea proceselor de munca - consta in delimitarea unor sisteme ce precizeaza modelul in care trebuie efectuata o munca. Crearea sistemelor revine in sarcina componentilor tehnostructurii.

4. Standardizarea iesirilor - consta in coordonarea, pe baza specificatiilor, produsului realizate; se stabilesc parametrii ce se asteapta de la anumite produse ce devin tipizate; firmele isi vor 'ajusta' iesirile dupa cerintele consumatorilor sau utilizator.

5. Standardizarea calificarii - consta in coordonarea pe baza modului similar, de a aplica in anumite activitati profesionale, un set de deprinderi si abilitati de operare.

6. Standardizarea normelor consta in acceptarea de catre membrii organizatiei a unui set comun de valori, credinte etc. Se utilizeaza in cadrul organizatiilor constituite pe baze voluntare.

ATRIBUTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PRIVIND PREGATIREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI LA COMPLEX HOTELIER PARANG

Ospitalitatea este un termen general, asociat activitatii hotelurilor si restaurantelor. Astazi, industria cazarii (cunoscuta si sub denumirea de industria hoteliera), si industria de alimentatie (sau industria caterig-ului) cuprind o mare varietate de unitati si reprezinta componente dinamice ale industriei turistice mondiale.

Omul rational

Aceasta abordare considera ca oamenii sunt motivati in special de nevoile lor sociale. Istoric, initiatorii acestei abordari au fost cercetatorii Howthome. De asemenea, aceasta abordare formeaza o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propusa de Trist si Bamforth in 1951 in studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de catre manageri implica o atentie sporita pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai scazut pe considerarea sarcinilor.

Omul motivat prin autorealizare

Aceasta abordare ii vede pe oameni ca fiind motivati in principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate si de un sentiment de mandrie in munca lor. Exponenti ai acestei abordari sunt McGregor (Teoria V), Maslow si Argyris. Cercetarile indica o mare sustinere a acestei abordari in ceea ce priveste profesionistii si angajatii calificati, dar situatia muncitorilor necalificati este mai putin clara.

Omul complex

Acest punct de vedere considera motivatia ca fiind deosebit de complexa. Oamenii sunt complecsi si variabili; ei raspund unei varietati de strategii manageriale si sunt afectati de sarcini diferite in cadrul unor grupuri de munca diferite. Schein vede aici motivatia ca fiind un 'contract psihologic' bazat pe asteptarile pe care partile respective le au una fata de cealalta si pe masura in care acestea sunt implinite. Aceasta abordare nu exclude abordarile precedente, ci le include.

Motivatia umana este o problema pe cat de complexa pe atat de importanta pentru managementul organizatiilor. Considerand diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influenta.

Acest model sugereaza ca ospitalitatea este rezultatul a doua seturi importante de factori - in primul rand, aptitudinile, abilitatile si cunostintele individului, care trebuie optim combinate, astfel incat sa se obtina rezultatele dorite si, in al doilea rand, atitudinile, motivele, nevoile si asteptarile individuale care duc la situatia alegerii comportamentului adecvat. Invatarea influenteaza cunostintele si priceperea. Criteriile privind performanta difera intre indivizi si organizatii, indivizii preferand satisfactia dobandita din diferite recompense intrinseci si extrinseci, iar organizatiile urmarind eficienta in atingerea scopurilor.

Majoritatea factorilor influenteaza si sunt influentati de performanta in munca. Alti factori, externi, influenteaza de asemenea performanta, implicand riscuri pentru ambele parti si eventual conducand la rezultate nedorite. In final, includerea criteriilor cercetatori lor serveste la a ne reaminti ca exista intotdeauna perspectiva a observatorului care trebuie luata in considerare in evaluarea studiilor academice in domeniul stiintelor sociale.

Importanta acordata studierii comportamentului este reflectarea locului central pe care acesta il ocupa in conceptul de marketing. Datorita acestui fapt, studiul comportamentului consumatorului este vital pentru firma moderna in motivatia consecintelor pe care ea o antreneaza referitor la toate deciziile de marketing: pozitionarea marcilor, segmentarea pietelor, dezvoltarea de noi produse, strategii promotionale, alegerea canalelor de distributie.

Oricine este de acord ca abordarea economica asuma comportamentul maximizator mai explicit si extensiv decat alte moduri de abordare, fie ca este vorba de maximizarea utilitatii sau a bunei functionari a unei familii, firme, uniuni sau birou guvernamental. Mai mult, abordarea economica presupune existenta pietei, care prin diferite grade de eficienta coordoneaza actiunile diferitilor participanti - indivizi, firme si chiar natiuni - astfel incat comportamentele lor devin reciproc comparabile. De vreme ce specialistii in marketing, in general, au avut putine contributii, in special in ultima vreme, la intelegerea modului in care se formeaza preferintele, pornim de la presupunerea ca preferintele nu se modifica substantial in timp, nici nu sunt mult diferite la persoanele bogate fata de cele sarace, sau chiar la persoanele din societati si culturi diferite.

Preturile si celelalte instrumente ale pietei distribuie resursele insuficiente in cadrul unei societati si in acest mod limiteaza cererile participantilor si le coordoneaza actiunile. Astfel cei care inteleg comportamentul consumatorului obtin profituri mai mari pe pietele marfare decat angrosistii profesionisti care se bizuie pe datele financiare.

In mod fundamental si sub raport conceptual, marketingul presupune ca realizarea unor profituri importante implica necesitatea anticiparii si satisfacerii nevoilor consumatorului. Marketingul se refera la faptul ca orice activitate a firmei modeme trebuie programata si desfasurata luand in calcul consumatorul, obiectiv confirmat de urmatoarele citate:

"Fara clienti nu exista afaceri".

"Unicul scop al unei afaceri este de a crea un client. Clientul are intotdeauna dreptate; si chiar atunci cand greseste el ramane totusi client. Conceptul de marketing este important datorita varietatii considerabile a ofertei, consumatorii avand astfel posibilitati diverse de a-si cheltui banii castigati mai greu sau mai usor. Omenirea este mai bine educata decat oricand, avand o putere de cumparare si o mobilitate mai mari, fiind capabila sa achizitioneze mult mai multe produse pentru satisfacerea propriilor nevoi".

3.3. METODE DE EVALUARE A PERSONALULUI LA COMPLEX HOTELIER PARANG

Pentru evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate astfel:

Metode de clasificare pe categorii

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica consta in folosirea grilelor, indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice.

Aceasta metoda are si dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distincti pot fi grupati impreuna, calificativul descriptiv poate avea intelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la aparitia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii, calificative, dexteritati, obiective si performantele angajatului. Lista poate fi elaborata astfel incat afirmatiilor si calificative lor sa le corespunda anumite valori. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzatoare situatiei in care se gaseste cel evaluat.

Principalele dificultati in utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaza, situatia nu este apreciata in mod corect, mai ales cand se cuantifica rezultatele sau cei ce evalueaza nu acorda valori fiecarui factor.

2. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantei salariatilor. Compararea se poate efectua in diferite moduri, prezentate in continuare:

Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea unei liste in care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor postului. Astfel, marimea diferentei dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ceea ce nu este real.

Corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de subiectivismul celui care apreciaza, aplicarea unor standarde variabile de performanta. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpla poate fi folosita in corelare cu alte metode de evaluare.

Compararea pe perechi Se realizeaza compararea fiecarui salariat cu toti ceilalti. Numarul comparatii lor este:

Nc n(n-l)

unde n este numarul salariatilor evaluati.

Rezultatele se trec intr-o matrice D, in care elementele dij se obtin astfel:

- daca Pj este mai performant decat Pj (Xi>Xj), atunci dij=l;

- daca Pi<Pj, atunci dij=0;

- daca Pi~Pj, deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi

reprezentati in matricea D printr-o singura linie si coloana;

- daca persoanele se autodomina, deci Pi>Pi si dii=l.

Punctajul total este un sir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifica existenta unor inconsecvente in apreciere.

Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Se porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele 5 zone (excelenti, buni, medii, slabi si foarte slabi) dupa o pondere ce urmeaza distributia normala a lui Gauss.

Dezavantajul este ca seful are retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, metoda nu se aplica in cazul grupurilor mici de salariati deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

3. Testele de personalitate

Sunt folosite in special la selectia resurselor umane dar, in anumite situatii precum evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelatie cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

O atentie deosebita va fi acorda eliminarii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronata a rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua in considerare urmatoarele lucruri: realizarea unei colaborari si participarea activa a celui supus evaluarii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de viata si sunt raportate la un anumit comportament; trasaturile culturii manageriale, structura si functionalitatea firmelor sunt de regula foarte diferite. Deci este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa.

4. Metode descriptive

Incidentul critic prin care se inregistreaza toate elementele extreme privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Pentru aplicarea corecta a metodei, este necesara defmirea clara a 'incidentului critic'. De asemenea, notarea zilnica sau periodica a unor remarci privind subiectii de catre manager conduce la un consum mare de timp iar salariatii pot fi ingrijorati de acest lucru, insemnarile fiind echivalente unei 'liste negre'.

Eseul este o forma de evaluare prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Dezavantajul consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale.

Analiza unui domeniu metoda prin care compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaza performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba suficiente cunostinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata efectua evaluari obiective.

Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitara, eliminandu-se subiectivismul managerilor. Principala limita consta in faptul ca, daca numarul de salariati este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.

5. Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta. Metoda este folosita in special in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile.

Etapele aplicarii acestei metode sunt urmatoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale functiei;

elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile;

intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare caracterizare, in functie de comportarea! performanta celui evaluat.

Managementul prin obiective (MBO) Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Pentru a fi eficienta, metoda nu trebuie sa reprezinte o modalitate deghizata prin care managerul sa le dicteze salariatilor ce trebuie sa faca si cum sa procedeze.

In aplicarea metodei de management prin obiective se va tine cont de elementele:

. daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste si realizeaza un nivel mai inalt de performanta;

. daca ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci sansa ca el sa reuseasca este mai mare;

. obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si

definite in mod precis pentru ca rezultatele asteptate sa fie obtinute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

revizuirea sarcini/or si stabilirea noi/or obiective;

stabilirea standardelor de performanta prin punerea de comun acord a managerilor si subordonatilor;

stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare si sub indrumarea sefului ierarhic;

analiza performantelor, care nu trebuie sa astepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate 'din mers', prin consens, iar progresul se va analiza pe intreaga perioada.

Aceasta metoda de evaluare nu poate fi aplicata pentru posturile a caror flexibilitate este redusa sau cand sistemul de management este auto critic si rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfacatoare se obtin atunci cand se pune accent exagerat pe penalizari pentru neindeplinirea obiectivelor.

In procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot sa altereze rezultatele. Aparitia acestor erori se datoreaza celor care evalueaza, dar si datorita metodei de evaluare folosita. De aceea, este util ca cei care efectueaza evaluarile sa stie unde si cand pot apare aceste erori, dar si cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de:

Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reactie negativa. Aceeasi situatie apare si atunci cand se folosesc criterii subiective sau formulate intr-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment. Cel care apreciaza trebuie sa realizeze echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor mai vechi. Cercetarile efectuate au evidentiat faptul ca evenimentele recente au o influenta mai mare in aprecierea finala.

Salariatii, simtind acest lucru, devin mai constiinciosi atunci cand se apropie perioada acordarii calificativelor. Aceasta situatie poate fi remediata daca se procedeaza la inregistrarea tuturor 'incidentelor critice'.

Subiectivismul evaluatorului este o alta sursa de erori care se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza aprecierea.

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza in supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor din mai multe motive: dorinta managerilor de a castiga bunavointa subordonatilor, incapacitatea de a sesiza diferentele intre salariati, frica de represalii, lipsa de interes fata de performantele subordonatilor, spiritul critic excesiv etc.

Eroarea de contrast apare cand evaluarea se efectueaza pe baza unor standarde stabilite inainte de evaluarea propriu-zisa, dar compararea se face intre persoanele evaluate si nu cu standardele de performanta. Deci, in acest caz, persoanele cele mai slab cotate intr-un grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

In concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

. atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a

procedurilor de evaluare a performantelor in scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenta unui instrument formal de evaluare;

. folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale

managerului;

. cunoasterea personala si contractul permanent cu persoana evaluata;

. pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de

evaluare;

. existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a

evaluarilor incorecte;

. consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe

pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.

Evaluarea performantei se va efectua de catre conducatorul ierarhic

astfel:

. directorii executivi vor realiza evaluarea performantelor in

cazul inginerilor sefi, sefilor de sectii, servicii, birouri independente;

. inginerii sefi, sefii de sectii si de servicii pentru tehnologi,

sefi instalatie, ateliere, laboratoare, sefi formatie;

. comisii constituite din seful de serviciu, sectie, instalatie,

atelier, birou, conform subordonarii, si liderul de sindicat local in calitate de observator pentru restul personalului.

Formularele vor fi semnate de catre cei ce realizeaza evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunostinta de rezultatele evaluarii competentei profesionale prin semnatura. In final, rezultatele evaluarii vor fi centralizate de serviciul informatica.

Criteriile de evaluare a performantelor resurselor umane se diferentiaza astfel:

. pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc

urmatoarele criterii de evaluare: competenta profesionala, aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de organizare, initiativa potentialului creativ, calitatea comportamentului socioprofesional;

. criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de executie sunt urmatoarele: calitatea pregatirii profesionale, calitatea activitatii profesionale, eficienta activitatii la locul de munca, disciplina muncii, calitatea comportamentului socioprofesional.

Aceasta evaluare a performantelor resurselor umane a avut ca obiectiv aprecierea valorii profesionale a angajatilor, ierarhizarea si diferentierea acestora in cadrul colectivului de munca si totodata stabilirea corelatiei intre performanta angajatului, performanta grupului si performanta societatii comerciale, corelatie prin care se urmareste elaborarea unor prognoze si strategii privind politica de personal.



Maria Moldovan, "Managementul resurselor umane", Editura Economica, Bucuresti, 2000, p. 15

C. Russu, "Management", Editura Expert, Bucuresti, 1996, p. 152, 153

Virel Lefter, Aurel Manolescu, Iulia Chivu, Alexandrina Deaconu, Lavinia Rasca, "Managementul resurselor umane", studii de caz, probleme, teste, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 13-16

O. Nicolescu, "Strategii manageriale de firma", Bucuresti, 1996, p. 382

Stefan Stanciu, Cristina Leonaidis, Mihaela Ionescu, Dan Stanescu, "Managementul resurselor umane", Comunicare

Rodica Minciu, "Economia turismului", Universitatea Transilvania, Brasov, 1994, p. 199

Biroul resurse umane, salarizare al complexului hotelier Parang, Olanesti

G.A.Cole, "Managementul personalului", editia a 4-a, Editura Codecs, Bucuresti, 2000, p. 330

Maria Moldovan, "Managementul resurselor umane", Editura Economica

Gabriela Stanciulescu, "Tehnica operatiunilor de turism", Editura ALL

Nicolae Lupu, ""Hotelul - economie si management", Editura ALL, Bucuresti, 2002

Nicolae Lupu, "Hotelul - economie si management", Editura ALL, Bucuresti, 2002, p. 32



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3368
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved