Perfectionarea Sistemului de Managemet LA SC INTACT SRL

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Capitolul 1

Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.1. Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

INTACT S.A. este o societatea comerciala pe actiuni, cu capital integral privat, ce activeaza in domeniul dezvoltarii de proiecte imobiliare complexe.

S.C. INTACT S.A. Bucuresti a fost infiintata in anul 1991 prin subscriptie publica, in temeiul legii nr.31/1990 si este inmatriculata la Registrul Comertului sub nr. J40/1233/1991.

Sediul social este in Sos. Pipera-Tunari nr. 4C, Cart. Pipera, Oras Voluntari, Jud Ilfov.

Capitalul social subscris si varsat al societatii la 31decembrie 2003 este de 382.044.789 mii lei, integral privat. Valoarea nominala a unei actiuni este de 1,000 lei/ actiune.

Structura actionariatului la 31 decembrie 2003 este urmatoarea:

Actionar 

Dan Ioan Popp

Carmen Sandulescu

Alti actionari sub 5%

Total

Compania INTACT este din anul 1996 cotata la Bursa Romana de Valori Bucuresti.

Obiect de activitate

Principalul domeniu de activitate al S.C INTACT SA Bucuresti este cumpararea - vanzarea, amenajarea, construirea si exploatarea de imobile si terenuri.

Compania a dezvoltat si platforma de productie secundara care cuprinde ateliere pentru:

- tamplarie PVC - SitPACT

- tamplarie si produse din lemn - LePACT

- fierarie - FerPACT

- confectii metalice - MePACT

- toate realizind produse si sisteme ce sunt comercializate prin centrul DePACT. 

Totodata, compania INTACT ofera solutii financiare proprii si consultanta de specialitate pentru contractarea imobilelor din oferta de produse a companiei.

Scurt istoric

In anul 1991, identificand evolutia pietei din acea perioada, activitatea de baza a companiei a fost pana in anul 1995 renovarea, contruirea, inchirierea si mentenanta vilelor de lux in zone rezidentiale si centrale din Bucuresti.

In anul 1995 INTACT S.A. a introdus pe piata din Romania conceptul de "ansamblu rezidential" odata cu demararea ansamblului Alfa. Dezvoltarea societatii s-a bazat pe lansarea unor produse noi: vile mixt, case la pachet, hale si depozite, respectiv aparitia marcilor DePACT si SitPACT.

Anul 2002 a inceput cu extinderea domeniului de activitate prin infiintarea centrului DePACT de depozitare si comercializare (catre INTACT si catre terti) a materialelor si sistemelor de constructii, unele dintre aceste produse fiind realizate in atelierele INTACT S.A.

Principalele produse oferite de INTACT sunt vilele construite in ansambluri rezidentiale. Oferta include trei categorii:

vile DeLuxe pentru persoane cu venituri mari

Prestige - sunt locuintele accesibile din zidarie

Freedom- vilele din lemn, locuibile permanent, indiferent de sezon.

In opt ani care au trecut de cand a lansat conceptul de ansamblu rezidential, INTACT SA a lansat 8 proiecte din care pana in anul 2003 a finalizat 4: ansamblurile Alpha, Beta, Gamma, Delta.

Alpha cuprinde 40 de vile de lux si a fost finalizat in 2001. Valoarea primului proiect este de 6,5 milioane de dolari. In 1998 a fost inceput al doilea proiect - Beta cu 70 de locuinte, vile de lux si vile accesibile. Ansamblul a fost definitivat in 2002, valoarea investitiei fiind de 7 milioane de dolari. Gamma si Delta au fost demarate in 1999, respectiv 2000. Impreuna aceste ansambluri cuprind peste 250 de locuinte variate: vile de lux personalizate, accesibile si vile de lemn. Valoarea celor doua proiecte este de 20 milioane de dolari. Ansamblurile au fost finalizate in anul 2003.

In anul 2003, in volumul vanzarilor, suprematia au detinut-o vilele Prestige cu 148 de vile vandute fata de 72 in 2002. O usoara crestere a vanzarilor a fost inregistrata la nivelul vilelor Freedom: 24 de vile vandute, fata de 18 in 2002.

Ca lider pe piata rezidentiala, INTACT detinea aproximativ 25% din cota de piata pe segmentul locuinte executate de societati private. Datorita cresterii semnificative a rolului ANL care in 2003 depasea 10% din piata vilelor detinand astfel pozitia monopolista, INTACT a ramas lider intre societatile private.

Profilul cumparatorului de vile INTACT

Cumparatorii vilelor INTACT sunt barbati in proportie de 52,8% si in proportie de 47,2% sunt femei. Majoritatea au varsta cuprinsa intre 25 - 55 ani, media de varsta fiind de 43 ani. In general reprezinta familii cu cel putin un copil.

Au studii superioare si post universitare in proportie de 95% si aproximativ 47 % dintre ei lucreaza la firme private.

Pe familie, veniturile (declarate) obtinute variaza intre 1.000 de euro si 3.000 de euro, chiar depasind aceasta valoare.

Procesul de realizarea a unei cladiri, locuinte este complex, implicand mai multe faze, ce sunt evidentiate in graficul din Anexa 1.

Managementul societatii comerciale

In conformitate cu legislatia in vigoare si actul constitutiv al societatii, Adunarea Generala a Actionarilor (AGA), constituita din toti membrii actionari ai societatii, este forul superior de conducere si decizie al companiei, care hotaraste asupra activitatii acesteia.

Societatea este administrata de Consiliul de Administratie (CA) format din trei administratori, doi sunt persoane fizice, iar al treilea persoana juridica. Membrii actuali ai Consiliului au fost alesi pentru un mandat de patru ani la 25 aprilie 2003, in cadrul Adunarii Generale Ordinare, astfel:

- persoana juridica Havilla Trading SRL - Presedinte, reprezentat de ing. Dan Popp

- persoana fizica doct. ing. Romulus Posteuca

- persoana fizica prof. dr. ec. Ioan Naftanaila

Reprezentantul permanent al administratorului persoana juridica indeplineste si functia de Presedinte al Consiliului de Administratie si de Director General al societatii. Acesta conduce directorii executivi.

Consiliul Consultativ, format din sapte membri - actionari importanti ai societatii - consiliaza Consiliul de Administratie asupra deciziilor importante.

Conducerea executiva este asigurata de Comitetul Director care include directorii fiecarui sector de activitate:

Director general

Director economic - dezvoltare

Director comunicare, vanzari, IT

Director resurse umane

Director juridic - organizare

Director constructii

Director calitate

Sistemul de Control

Auditorul SCOT & Company Consulting S.R.L. Auditors - Accounts - Tax Advisors verifica si certifica din punct de vedere financiar contabil si al gestiunii activitatea societatii.

1.1.2. Situatia indicatorilor economico - financiari

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare, se iau in considerare informatiile referitoare la situatia economico-financiara a societatii comericale in dinamica, in perioada 2001-2003, evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Situatia indicatorilor economico-financiari

Tabel 1  - USD

Am folosti cursul de schimb ROL/USD confirmat de BNR

Anul  2001 2002 2003

Rol/USD 29.061 33.055 33.200

1.1.3. Sistemul de management

A. Subsistemul metodologico - managerial

Continutul subsistemului metodologic este dat de instrumentarul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management ce cuprinde:

Sistemele de management

þ           managementul prin obiective, caracterizat prin stabilirea detaliata a obiectivelor pana la nivelul executantilor care participa nemijlocit la determinarea lor, prin divizarea organizatiei in centre de gestiune corespunzatoare principalelor subdiviziuni organizatorice si prin corelarea stransa a obiectivelor cu rezultatele, cu recompensele si sanctiunile asociate.

þ           manegementul prin bugete, ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si a centrelor de gestiune cu ajutorul bugetului de venituri si cheltuieli.

þ           management participativ, exercitat la nivelul organismelor participative de management - Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie, Comitetul Director, Comisia de cenzori.

Metodele si tehnicile de management

þ           diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice, "comandate" de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al firmei de audit, ce insoteste bilantul contabil.

þ           sedinta, o metoda foarte raspandita in intreprindere atat la nivelul organismelor participative de management, cat si la alte esaloane organizatorice

þ           delegarea, prin care managerul atribuie temporar unui subordonat una sau mai multe din sarcinile sale, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

þ           metode de calculatie a costurilor

Colectarea cheltuielilor pe fiecare produs: obiect de investitii contractat cu beneficiarul, comanda de executie, reparatii mijloace fixe se efectueaza astfel:

cheltuieli directe - cheltuieli cu materialele, manopera, utilajele, transportul, organizarea pe santier, subantreprenori - se colecteaza pe fiecare produs, fiecare document primar avand inscris codul numeric al produsului respectiv

cheltuieli indirecte - se repartizeaza pe produs in functie de valoarea cheltuielilor directe.

Echipa de management este formata din opt directori care conduc peste 600 de oameni, bazandu-se pe managementul prin obiective. Sistemul de management MOB permite cunoasterea in permanenta a rezultatelor, participarea personalului la atingerea scopurilor propuse, dezvoltarea controlului eficient.

¯  Total Quality Management orienteaza activitatea spre respectarea standardului optim de calitate

¯  Project Management asigura incadrarea in timp a activitatii

¯  Cash-flow asigura incadrarea in bugetele stabilite.

Hotararea de a adera la sistemul Management prin Obiective (MOB) a dus la definirea mai clara a activitatii fiecarui angajat si cresterea responsabilitatii individuale.  

In acelasi timp, au fost mai clar punctate valorile companiei. S-a conturat o astfel cultura organizationala bazata pe principii puternice construite de-a lungul timpului.

Valorile companiei stabilite de evolutia activitatii sunt:

Pro-activitatea - numai o atitudine pozitiva, un spirit optimist de actiune poate sustine planul de extindere declarat

Etica afacerii - pe termen lung, asigura succesul afacerii

Invatarea continua - promoveaza noutatile datorita bagajului de cunostinte imbunatatit permanent.

Oamenii - sunt cea mai valoroasa resursa a unei institutii

Orientarea catre client - investim intr-un viitor sigur, in calitate si bun renume

Buna comunicare - reuneste oamenii, este esenta invatarii si a managementului.

In 2003 s-a urmarit realizarea a 13 obiective globale cuprinse in matricea MOB. Din 2004 sistemul de MOB va fi aplicat de la nivelul sefilor de compartimente, crescand responsabilizarea angajatilor.

B. Subsistemul decizional

In esenta, prin sistem decizional al organizatiei este desemnat ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale.

Structura procesului decizional consta in numarul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in continutul fiecarei etape. Toate acestea difera insa in functie de tipul abordarii, caracteristicile situatiei decizionale concrete, precum si in functie de conditiile concrete ale organizatiei si de cunostintele, calitatile si deprinderile directorilor.

Potrivit abordarii normative de fundamentare si elaborare a deciziilor strategice si tactice, procesul decizional urmeaza urmatorii pasi:

Identificarea si definirea problemei

Stabilirea variantelor posibile

Stabilirea criteriilor si a obiectivelor

Caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor si evaluarea consecintelor

Alegerea variantei optime

Aplicarea variantei alese

Evaluarea rezultatelor

Decizii AGA

Aprobarea modificarii unor articole continute in Actul Constitutiv al societatii, acordandu-i dreptul Consiliului de Administratie sa ia hotarari cu privire la majorarea capitalului social cu cel mult 100%.

Aprobarea Bugetului de Venituri si Cheltuieli pentru anul 2003

Aprobarea contractarii unui credit HVB pentru dezvoltarea ansamblului rezidential Junior, in valoare de 1,2 mil. EUR.

Aprobarea achizitionarii unui teren pentru realizarea ansamblului Traian Vuia

Aprobarea fuziunii prin absorbtie a SC INTACT SA, in calitate de societate absorbanta, cu SC PATAGONIA INVEST SRL, in calitate de societate absorbita si imputernicirea Consiliului de Administratie sa desfasoare toate formalitatile in legatura cu aceasta fuziune.

Decizii ale Consiliului de Administratie

6) Consiliul de Administratie al S.C. INTACT S.A. a decis majorarea capitalului societatii cu 49.874.104 mii lei, adica 49.874.104 de actiuni cu valoare de 1.000 lei fiecare.

7) Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2003

8) Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului

9) Aprobarea unor cheltuieli privind sponsorizarile, donatiile, actele de mecenat, ajutoare sociale si alte cheltuieli neeconomice care se suporta din profit.

10) Incadrarea in functie a unui director executiv din firma.

Tabel 2

Semnificatia siMOBlurilor utilizate:

C1- natura variabilelor implicate

C2- orizontul de timp si influenta asupra firmei

C3- numarul de criterii decizionale

C4- periodicitatea adoptarii

C5- amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Tabel 3

Pv- previziune

O- organizare

Co- coordonare

A- antrenare

C-E - control-evaluare

PM - procesul de management

C-D - cercetare-dezvoltare

P- productie

C- comerciala

Ps- personal

F-C - finaciar - contabila

SC- societate comerciala

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabel 4

Semnificatia siMOBlurilor este:

C1 - fundamentarea stiintifica

C2 - "imputernicirea" deciziei

C3 - integrarea in ansamblul deciziilor

C4 - oportunitatea deciziei

C5 - formularea corespunzatoare a deciziei

C. Subsistemul informational

Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Circuitul informational reprezinta itinerarul parcurs de informatii de la locul culegerii lor pana la locul de utilizare a acestora. In aceasta circulatie, se include parcurgerea tuturor operatiilor din momentul aparitiei datelor, pana in momentul declansarii unei actiuni. Avand in vedere faptul ca mesajul informational este definit de multimea informatiilor transmise simultan de la sursa la receptor printr-un canal, rezulta ca circuitul informational reprezinta o succesiune a mesajelor informationale, interdependente transmise prin canale adiacente intre surse si receptori.

Astfel de circuite informationale sunt evidentiate in Anexa 2.

O componenta a sistemului informational ce tinde sa capete un rol preponderent in firmele moderne o constituie procedurile informationale.

 Prin proceduri informationale desemnam ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de culegere, de inregistrare, de transmitere si de prelucrare a informatiilor cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suporturilor, modelelor si mijloacelor de tratare.

In Anexa 3 am evidentiat schema logica a procedurii de calcul si listarea a salariilor.

Imaginea companiei se construieste prin transparenta, adica prin comunicare permanenta cu angajatii si cu publicul vizat. Info-INTACT, publicatia oficiala a companiei, acumuleaza informatii foarte importante, precise si interesante, esentiale pentru istoricul evolutiei companiei.

De asemenea, panouri speciale au fost amenajate in locurile cu cel mai mult trafic din companie, iar afisajul a devenit astfel, un mijloc destul de utilizat pentru anunturi.

Tehnologia moderna si-a pus amprenta asupra activitatii din cadrul INTACT: corespondenta prin e-mailuri a devenit mijlocul cel mai utilizat pentru transmiterea informatiilor si mesajelor in interiorul si exteriorul companiei, in cel mai scurt timp.

Dezvoltarea unui sistem informational integrat a devenit o necesitate datorita extinderii rapide a activitatii companiei ce a impus nevoia de integrare a activitatilor, de urmarire a desfasurarii evenimentelor si totodata de cresterea capacitatii de reactie in luarea deciziilor la nivel mediu si superior ceea ce inseamna integralitate.

O parte vitala integrata a sistemului informational o prezinta sistemul informatic care se rezuma la culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor.

Sistemul informatic

Sistemul informatic, suportul sistemului informational, s-a dezvoltat continuu. In prezent, el numara circa 100 de calculatoare, reunite in trei retele principale. Fiecare retea

are un server dedicat de aplicatii si unul de comunicatii.

Prelucrarea datelor intr-un timp relativ mare, ce a cauzat in final ca la conducerii firmei, informatiile sa ajunga tardiv si uneori incomplete, a determinat necesitatea implementarii unui produs software integrat.

Implementarea produsului software - Charisma, adaptat si performant, produce o stabilitate a sistemului informational eliminand erorile de interpretare, corectitudine a informatiilor obtinute, capacitate de reactie in timp real referitor la situatiile financiare, politica a firmei, satisfactia clientilor, previziuni pe termen scurt, intr-un cuvant stabilitate si notorietate pe piata.

Programul Charisma se alfa in a doua etapa de implementare. Dupa definirea necesitatilor si a asteptarilor, Charisma a fost adaptat activitatii de contabilitate. Urmatorul pas este aplicarea acestui sistem informatic in cadrul procesului de planificare, programare si urmarire a intregii activitatii.

Logistica a fost imbunatatita prin achizitionarea unor noi softuri pentru

activitatea de proiectare Nemetschek, de programare Microsoft Project Manager si de

contabilitate Wizcount.

D. Subsistemul organizatoric

Sistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Rezultatul organizarii il reprezinta in principiu functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

In functie de continut organizarea firmei imbraca doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta, in esenta, in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Astfel, in ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni ale intreprinderii :

cercetare-dezvoltare, cu principalele activitati de investitii si constructii 

productie, cu principalele activitati de fabricare si exploatare, controlul tehnic de calitate

comerciala, cu principalele activitati de aprovizionare, vanzare si marketing 

personal, cu principalele activitati de planificare, recrutare, selectie, incadrarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea si protectia personalului 

financiar-contabila, cu activitatea financiara si activitatea contabila

Gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii si repartizarea acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei, reprezinta organizarea structurala.

Organizarea structurala este evidentiata in Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) , prin organigrama (Anexa 4) si fisele de post (Anexa 5). Fisele de post sunt eliberate atat pentru manageri cat si pentru execuanti.

Structura fisei de post se prezinta astfel:

o       Denumirea postului

o       Nivelul postului

o       Studii

o       Numele si Prenumele

o       Relatii: Ierarhice

Functionale

De colaborare

De reprezentare

o       Atributii

o       Responsabilitati

Relatii organizatorice

Relatiile organizatorice, definite ca raporturi intre subdiviziuni organizatorice posturi si compartimente se impart in trei categorii:

1) Relatii de autoritate se stabilesc intre posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice, functie de natura lor, sunt:

- ierarhice: subordonare nemijlocita

- functionale: primirea si transmiterea de informatii cu privire la derularea activitatilor

- de stat major: actiuni subordonate componentei organizatorice de stat major

2) Relatii de cooperare se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic

3) Relatii de control apar si se manifesta intre posturi sau compartimente cu atributii in domeniul controlului si celelalte subdiviziuni organizatorice;

4) Relatii de reprezentare: se stabilesc intre conducerea de nivel superior a societatii si posturile de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu tertii;

INTACT SA este organizata in 12 centre de cost/profit; fiecare departament INTACT reprezinta, din punct vedere financiar, un centru de cost/profit sau de responsabilitate.

Totodata firma a stabilit relatii de tip holding ce include 38 de firme din care 20 sunt controlate de INTACT SA.

Forta de munca a holdingului are un caracter fluctuant datorita specificului activitatii - constructii, iar numarul angajatilor este in continua crestere.

Sursele din care provine forta de munca sunt de doua tipuri:

- angajati permanenti

- colaboratori (sezonieri si subantreprenori)

Clasificarea angajatilor pe principalele departamente in cadrul Holding INTACT:

Tabel 5

Un element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, "incadrarea cu personal" prezentata in continuare.

In cadrul personalului firmei INTACT SA se intalneste urmatoarea structura a personalului:

Tabel 6

Firma dispune de 15 compartimente, din care:

A   11 compartimente functionale

A   4 compartimente operationale

Compartimente functionale

Birou Licitatii si Urmarire Contracte

Serviciul Tehnic

Birou Programare, Urmarire Buget

Departament Contabilitate

Departament Comercial

Departament Proiectare

Departament Administrativ

Departament Organizare

Departament IT

Departament Resurse Umane

Departament Calitate

Compartimente operationale

Santiere

Birou Instalatii

Birou Arhitectura

Sectii Productie secundara

1.2. Analiza potentialului de viabilitate economico - financiara si manageriala a INTACT SA.

1.2.1. Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

a) Analiza resursei umane

Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere:

- ca dimensiune si structura

- de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

Tabel 7

Numarul de personal a inregistrat o crestere absoluta de 18 persoane in anul 2002 fata de anul 2001, si de 51 persoane in anul 2003 fata de anul 2002. Cresterea numarului de salariati este rezultatul firesc al dezvoltarii activitatii firmei, la randul sau influentata de cererile pietei si de oportunitatile oferite de mediul ambiant, national.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicata o au muncitorii (71% in anul 2001, 69% in anul 2002 si 66% in anul 2003), iar in cadrul acestora muncitorii direct productivi.

Pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, INTACT S.A inregistreaza urmatoarea situatie :

Tabel 8

In cadrul personalului cu studii superioare se observa o pondere mai mare a inginerilor ( peste 62% in fiecare din cei 3 ani analizati), poderera economistilor fiind in jur de 38%.

Situatia este favorabila, avatajoasa pentru gradul de fundamentare economica a deciziilor de nivel mediu si superior precum si pentru atitudinea fata de eficienta economica.

b) Analiza productivitatii muncii

Analiza potentialului intern uman este completata de analiza productivitatii muncii, indicator ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane.

Pornind de la formula clasica de determinare a productivitatii pot fi identificati diversi factori ce concura la modificarea nivelului acesteia. 

gradul de inzestrare tehnica a muncii

- mijloace fixe ; - mijloace fixe active

raportul dintre mijloace fixe active si total mijloace fixe

randamentul mijloacelor fixe active (productia obtinuta la 1$ mijloace fixe active)

gradul de valorificare a productiei realizate

Tabel 9  -USD-

Referindu-ne la evolutia productivitatii muncii unde ∆ W = 37.525,6 $/sal si

∆ W = 3.617,3 $/sal se poate afirma ca s-a datorat:

a) modificarii gradului de inzestrare tehnica a muncii

= 11.130,4 si ∆ =134.642,5

b) modificarii raportului dintre mijloace fixe active si mijloace fixe

= 26.676,2 si = 120.563,3

c) modificarii randamentului activelor fixe

= -4.359 si = 18.256,4

d) modificarii gradului de valorificare a productiei fabricate

= 4.078 si = 7.794,4

Astfel, se observa ca randamentul activelor fixe au influentat negativ productivititatea muncii ∆ W iar ∆ W a fost scazuta considerabil si de modificarea raportului dintre mijloace fixe active si mijloace fixe.

In ambele situatii cresterea productivitatii muncii a fost sustinuta de gradul de inzestrare tehnica a muncii si de gradul de valorificare a productiei fabricate.

Analiza incadrarii in corelatiile economico - financiare

De asemenea, eficienta utilizarii resurselor umane, si in general eficienta firmei, este evidentiata si de respectarea unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Astfel, se utilizeaza in realizarea acestei analize urmatorii indici:

indicele cifrei de afaceri - ICa;

indicele fondului de salarii - IFs;

indicele numarului de salariati - INs.

Corelatiile aceastora sunt de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi.

Se utilizeaza, de asemenea, si:

productivitatea muncii - IW;

indicele salariului mediu - Is.

ICa ³ IFs ³ INs si Iw ³ Is

Tabel 10  -USD-

Asa cum rezulta din tabel, in perioada 2002 -2003corelatiile sunt respectate:

ICa ³ IFs, IFs INs (34% , 27%, 28,5%)

IW ³ Is (4,3% ³ -1%

Corelatiile pentru perioada 2001-2002 sunt urmatoarele:

ICa ³ IFs, IFs INs (99%, 1%, 11%)

IW ³ Is (79,4% ³ -9,35% )

Nerespecarea inegalitatii dintre cei trei indici subliniaza existenta unui dezechilibru la nivelul firmei care pare a se regresa cu toate ca IFs ramane mai mic decat INs, diferenta s-a redus substantial.

In perioada 2001-2002, productivitatea muncii a inregistrat o crestere semnificativa, cu un indice de crestere de 79,4%. Cauza care a generat aceasta crestere este, in principal, cresterea cifrei de afaceri in proportie mult mai mare decat cresterea numarului de salariati. Cresterea cifrei de afaceri este determinata, la randul ei, de achizitionarea unor utilaje noi, performante si de imbunatatirea calificarii resurselor umane.

Analiza stocurilor

Evolutia stocurilor in perioada analizata este evidentiata de tabelul urmator:

Tabel 11  -USD-

Stocurile

Au crescut in anul 2003 fata de anul precedent cu 98%.

Stocurile de materii prime si materiale sunt evidentiate la valoarea de achizitie. Stocul de produse finite este inregistrat la cost de productie la momentul incheierii fabricatiei.

Cea mai importanta componenta a stocurilor o reprezinta terenurile, achizitionate pentru vanzare. Existenta terenurilor in stocuri a facut ca numarul de zile in care are loc o rotatie completa sa creasca.

Viteza de rotatie a stocurilor

Definita ca nr. de zile in care are loc o rotatie completa (stoc/cifra afaceri*365) a crescut de la 96,79 de zile in 2002 la 142,99 zile in 2003. Numarul mare de zile este explicabil prin faptul ca cea mai mare parte a stocurilor o constituie terenurile, care au un ciclu de rotatie foarte mare, de la 1 la 5 ani.

Acest indicator analizeaza capacitatea stocurilor de a fi transformate cat mai repede in bani. Daca din relatia de calcul eliminam terenurile in valoare de 214 mld. aflate in stocuri, rezulta o viteza de rotatie in zile de 27 de zile.

Luand in considerare specificul activitatii de constructii (cu ciclu mare de fabricatie), rezulta ca acest indicator se incadreaza in limite normale, deci nu va influenteaza negativ rentabilitatea firmei, si indica o buna organizare a activitatii de aprovizionare.

1.2.2. Analiza cheltuielilor

Un alt element de evidentiere a eficientei intreprinderii il constituie costurile. Comparativ cu dimanica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat urmatoarele valori :

Tabel 12

Se observa ca cu toate ca cheltuilile materiale au crescut foarte mult datorita cresterii activitatii, si profitul a avut o crestere semnificativa. O data cu scaderea cheltuielilor si profitul a scazut ajungand ca in anul 2003 sa fie mai mic decat in anul 2002.

Cheltuielile totale au crescut cu 88% in 2002 fata de 2001 si cu 33% in 2003 fata de 2002. Ponderea totalului cheltuielilor in total venituri se mentine pe o linie relativ constanta 64%, 62,61% si respectiv 64% in 2003, ceea ce arata faptul ca aceasta crestere a cheltuielilor este insotita de o crestere corespunzatoare a veniturilor.

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata cu relatia:

- cheltuielile la 1000$ cifra de afaceri

Tabel 13 -USD-

Se observa o scadere a cheltuilelor totale la 1000$ cifra de afaceri in anul 2002 fata de 2001 cu 6% si in anul 2003 fata de 2001 cu aproape 1%, situatie generata in principal de cresterea mai rapida a cifrei de afaceri fata de costuri.

1.2.3. Analiza veniturilor

Veniturile totale au inregistrat in perioada analizata, 2001-2003, o evolutie ascendenta, astfel: o crestere cu 93% in 2002 fata de 2001 si cu 30% in 2003 fata de 2002.

Cea mai importanta componenta a veniturilor totale o reprezinta veniturile din vanzarea caselor - 93,70% in 2003. Acestea au sporit cu 30,44% in 2003 fata de 2002. Veniturile financiare au crescut cu 406 % fata de 2002, dar ponderea lor in total venituri nu este semnificativa - 2,7%.

Evolutia veniturilor pe categorii in intervalele de timp analizate este evidentiata in tabelul de mai jos:

Tabel 14 -USD-

1.2.4. Analiza rentabilitatii

Analiza ratelor de rentabilitate:

Rata rentabilitatii costurilor = (Profit brut / Cheltuieli de exploatare)*100

Rata rentabilitatii comerciale = ( Profit brut / Cifra de afaceri)*100

Rata rentabilitatii economice = (Profit brut / Capital permanent)*100

Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen lung si mediu

Rata rentabilitatii fondurilor avansate = (Profit brut / Active totale)*100

Tabel 15 -USD-

In urma calculului au rezultat:

Tabel 16

Fiecare din ratele de rentabilitate exprima in mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate in functie de capitalul avansat in timp ce managerii, actionarii, si sindicatele sunt interesati in principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

Examinarea informatiilor din acest tabel atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic, in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat.

1.2.5. Analiza sistemului de management

A) Analiza sistemului metodologico - managerial

Analiza subsistemului metodologic se axeaza in principal pe analiza sistemelor de management pe care le foloseste firma: managementul prin obiective, prin bugete, participativ, cat si a metodelor si tehnicilor de management: sedinta, delegarea, metode de calcul a costurilor.

Astfel, se observa ca sistemul de management prin obiective este implementat corespunzator in armonie cu sistemul de management prin buget si cel participativ:

obiectivele sunt stabilite in cadrul organizatiei pana la nivelul executantilor, ce contribuie la stabilirea lor

firma este divizata in centre de gestiune la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice

este stabilit un sistem de supervizare si control al activitatii persoanelor bazate pe feed-back

se are in vedere la nivel de cultura organizationala motivarea si rasplatirea angajatilor prin premierea fidelitatii, acordarea de bonusuri si facilitati incluse in pachetul salarial, evidentierea atitudinilor pozitive ca model, dar si a celor negative pentru corectare.

bugetul este folosit ca instrument de previzionare, control si evaluare a activitatilor fiind reper de stabilirea a gradului de indeplinire a obiectivelor.

cele mai importante decizii sunt adoptate de organismele participative, ceea ce nu reduce participarea componentilor firmei la derularea proceselor decizionale.

Fiecare departament INTACT reprezinta, din punct vedere financiar, un centru de cost/profit sau de responsabilitate. Scopul organizarii centrelor il reprezinta identificarea cat mai corecta si detaliata a tuturor costurilor, in special a celor indirecte.Sefilor centrelor de cost la revine responsabilitatea dea a avea un control foarte riguros al costurilor. Urmarirea si evidenta costurilor se face de catre economistii centrelor. Acesti analizeaza si explica lunar care sunt abaterile realizate facute de bugetul stabilit la inceputul anului. Analizele financiare globale se realizeaza incepand tot de la nivelul centrelor de cost.

In functie de specificul de activitatea al fiecarei directii, lunar se calculeaza si se interpreteaza anumiti indicatori financiari. O parte din acesti indicatori reprezinta modul de masurare a obiectivelor pre care fiecare departament le urmareste si le indeplineste conform Managementului prin Obiective.

In anul 2003 anumite centre de cost au fost transformate in centre de profit: atelierul PVC si depozitul de materiale de constructii DePact. La centrele de profit se stabilesc acum, prin buget, alaturi de cheltuieli si veniturile estimate a se obtine. Urmeaza ca si alte centre de cost sa fie transformate in centre de profit. Pentru inceput, este cazul atelierul de reparatii RePact care isi va extinde serviciile pentru clientii externi.

Centru de profit este o subdiviziune organizatorica, precis individualizata, ale carei venituri si cheltuieli sunt previzionate si comensurate separat.

Avantajul principal al utilizarii centrelor de profit il constituie motivarea puternica a personalului din cadrul fiecarui centru de profit pentru obtinerea de venituri mai mari si reducerea chetuielilor.

Din punct de vedere cantitativ si al intensitatii, instrumentarul de management este redus. Aproape ca lipseste din acesta metodele si tehnicile care presupun efort apreciabil pe care-l implica utilizarea sa si un volum de munca mare solicitat in completarea sa (tabloul de bord).

Sedinta, delegarea si metodele de calcul a costurilor sunt cele mai frecvent utilizate in firma. Totusi acestea se detaseaza ca intensitate.

Sedinta, cea mai frecvent utilizata, este uneori tratata superficial. Se organizeaza sedinte de informare, decizionale, de armonizare si de explorare. Chiar daca acestea duc la cresterea nivelului de informare a personalului si la cresterea coeziunii in cadrul grupului, totusi consuma mult timp si uneori operativitatea solutionarii problemelor scade esential, devenind de multe ori neproductive sau necesitatea reunirii repetate pentru a dezbate aceleasi probleme.

Delegarea se foloseste de obicei in cazurile in care intervine ceva important si cu un grad de responsabilitate mai mare in sarcinile sau atributiile managerilor. Persoana delegata este de obicei capabila sa faca fata cerintelor, dar sunt si situatii in care exista posibilitatea de diminuare a responsabilitaii in munca a persoanelor implicate.

B) Analiza sistemului decizional

Componenta importanta a managementului firmei, sistemul decizional poate fi analizat din mai multe puncte de vedere: analizand decizia, care este principala componenta a sitemului decizional si procesul decizional, din punctul de vedere a decidentului in functie de mediul ambiant decizional.

Din punct de vedere tipologic se constateaza urmatoarele :

dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile sunt
atat in proportii egale strategice si tactice

dupa natura variabilelor implicate, deciziile certe detin o pondere de 90%, in timp ce deciziile incerte un procent de 10% 

dupa numarul de criterii decizionale, avem in exclusivitate decizii multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national 

dupa frecventa adoptarii, deciziile periodice detin un procent de 10%, cele aleatoare 80% iar cele unice 10%

dupa amploarea decidentului, deciziile de grup sunt exclusive.

Din punct de vedere calitativ, majoritatea decizilor respecta urmatoarele cerinte :

1) fundamentarea stiintifica - deciziile satisfac partial un astfel de parametru. Ele valorifica informatii relevante, obtinute din anumite studii si analize, cat despre a II-a latura a fundamentarii stiintifice, cea cu referire la apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice, in functie de tipul de decizie ce trebuie luat, trebuie specificat ca nu se foloseste vreo metoda decizionala cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tabelul decizional). In procesul decizional din cadrul organizatiilor, indeosebi cel strategic, este necesar, pentru a asigura integritatea eficace a activitatilor acestora in cadrul economiei nationale, sa se ia in considerare legitatile specifice economiei de piata pe baza studierii modalitatilor de manifestare in perioada actuala a tranzitiei si in viitor.

Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul managerial sa posede cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

2) "imputernicirea" deciziei, adica adoptarea de catre organismul managerial in a carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres, iar managerul care elaboreaza decizia dispune si de aptitudinile si cunostintele necesare, sa posede o "autoritate" a cunostintelor, dispune de potentialul decizional necesar.

3) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice, are legatura cu politica si strategia firmei, cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale, care chiar daca nu sunt structurate, totusi deciziile luate sunt legate de bugetul de venituri si cheltuieli.

4) oportunitatea deciziei se poate aprecia in functie de orizontul de timp optim in care sunt luate si de anumite ratiuni economice si manageriale, tinand cont ca exista o anumita perioada in care trebuie conceputa si aplicata, pentru a fi posibila obtinerea de efect economic maxim.

5) formularea corespunzatoare a deciziei reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Deciziile in majoritate nu sunt formulate concis, clar si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali. Nu prea indica obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare.

O alta problema legata de sistemul decizional o reprezinta maniera de abordare a proceselor manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei. Dintre functiile manageriale cele mai mult tratate sunt cele de organizare si previziune, foarte putin control-evaluare, antrenare si coordonare. Functia de previziune nu se distinge insa prin prognoze, planuri sau programe. Nu se folosesc metode ca extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie, sau daca se operationalizeaza cu unele elemente, nu sunt decat niste elemente vagi. Pentru organizare se poate aminti organigrama, fisa de post, regulamentul de organizare si functionare.

In legatura cu functiunile firmei, cele mai multe decizii tin de functiunea de cercetare-dezvoltare, personal, si societatea comerciala in ansamblu mai putin de comerciala, financiar-contabila sau productie.

C) Analiza sistemului informational

In contextul revolutiei informationale, care se deruleaza cu o intensitate crescanda, INTACTul sistemului informational asupra functionalitatii si performantelor organizatiei se amplifica substantial. Pentru a analiza subsistemul informational ne vom folosi de pricipiile de fundamentare a sistemului informational.

Tabel 17

D) Analiza sistemului organizatoric

a) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Tabel 18

b) Analiza incadrarii cu personal

Problema se poate analiza din 2 puncte de vedere, din punctul de vedere cantitativ, al dotarii cu personal si situatia este normala, cat si din unghiul de vedere calitativ. S-a tinut cont de:

Structura personalului pe functii de management si executie, cat si in raport cu dimensiunea unor ponderi ierarhice;

Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale (cu studii superioare, medii si cultura generala)

Structura personalului, mai cu seama TESA, dupa natura pregatirii (tehnica, economica).

Se constata pondere mare a personalului cu studii superioare, 69% in 2002 si 74% in 2003 din total personal, din personalul TESA toti avand studii superioare.

O parte din personalul de conducere sunt tineri specialisti in managemt sau marketing, ceea ce denota caracterul flexibil a sistemului de management.

Dintre muncitori din INTACT si cei colabaratori se constata ca majoritatea au doar cultura generala, studiile medii tehnice fiind prezente la sefii din sectiile de productie.

c) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare si functionare ar trebui sa fie manualul organizarii in firma daca este conceput corect. Are inclus in partea I baza legala a constituirii si functionarii societatii comericiale si organigrama, si sunt prezentate detaliat principalele caracteristici organizationale - obiective specifice, sarcini, competente si responsabilitati ale managementului de nivel superior. Partea a II-a prezinta compartimentele organizatiei, a functiei si posturile incorporate in ele, dar nu sunt strict delimitate pentru a preciza atributiile,saricnile si functiile fiecaruia.

Organigrama nu este conceputa corect ca sa corespunda exigentelor metodologice. Ea ar trebui sa cuprinda in mare parte posturi, functii, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice. In loc de compartimente sunt trecute functiile conducatorilor de departament. Primul nivel este reprezentat de Directorul General, in loc de AGA si CA.

Fisele de post sunt realizate corespunzator.

1.3. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

Tabel 19

1.4. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

Tabel 20

1.5. Formularea recomandarilor privind amplificarea potentialului de viabilitate economico - financiara si manageriala a INTACT SA

In functie de punctele slabe ale firmei, dar mai cu seama a cauzelor care le genereaza se formuleaza recomandarile de natura manageriala si economica.

Recomandari de natura economica

Ø      Imbunatatirea situatiei economice si financiare, urmarite prin cresterea unor indicatori de eficienta cum sunt: productivitatea muncii, ratele rentabilitatii, lichiditatea.

Ø      Imbunatatirea activitatii de marketing cat si efectuarea de investitii pentru publicitate;

Ø      Imbunatatirea ofertei prin apelarea la creativitate; accentuarea activitatii atelierului de proiectare prin sporirea numarului de angajati tineri;

Capitolul 2

Strategia firmei INTACT SA

2.1. Formularea misiunii firmei

Scopul principal al INTACT S.A este sa se mentina in randul celor mai bune fime ce executa lucrari de constructii ansambluri rezidentiale, astfel incat sa fie in masura sa ofere produse si servicii care sa satisfaca o clientela cat mai variata si sa inregistreze castiguri optime si profit pe termen lung.

Principalul domeniu de activitate al S.C INTACT SA Bucuresti este cumpararea - vanzarea, amenajarea, construirea si exploatarea de imobile si terenuri.

Toate activitatile firmei vor fi in concordanta cu prioritatile sale, vis-a-vis de clienti, salariati, si fata de principalii sai stakeholderi. Pentru clienti se urmareste obtinerea unor produse care sa corespunda cu nevoile si preferintele lor si cu evolutia acestora. Pentru salariati se urmareste motivarea la locul de munca, o atitudine constructiva vis-a-vis de obiectul muncii, fapt pentru care se creaza un climat organizational propice, constructiv. Pentru ceilalti stakeholderi prioritara este buna desfasurare a activitatii economice a firmei, asigurandu-se o remunerare corespunzatoare asteptarilor. Concomitent se va urmari valorificarea eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care firma dispune pentru realizarea obiectivelor.

Activitatile intreprinderii se desfasoara in Romania, in judetul Ilfov, cu tendinta de extindere in Ploiesti, Constanta si Oradea. Principalii clienti sunt cu preponderenta din Romania, persoane intre 25-55 de ani.

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice pe urmatorii 3 ani

Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani (2004, 2005, 2006) cu cel putin 15%, 20% si respectiv 30% (crestere evaluata in preturi comparabile);

Recuperarea integrala a investitiei in acest orizont de timp, concomitent cu satisfacerea intereselor tuturor stakeholderilor;

Imbunatatirea calitatii lucrarilor de constructii executate pentru cresterea competitivitatii pe piata europeana;

Cresterea potentialului creativ, comercial si managerial al firmei incepand cu anul 2004 in conditiile perfectionarii in viitor a intregului sistem de management;

Meditizarea, crearea de imagine a firmei;

Cresterea functionalitatii si productivitatii fiecarui compartiment in parte si coeziunii dintre acestea;

Obtinerea si asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii:

ICa ³ IFs ³ INs si Iw ³ Is

2.3 Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni strategice, cum ar fi :

a) Retehnologizarea intreprinderii este necesara pentru a se obtine o calitate ridicata a produselor pentru ca uzura morala a unei parti din dotarea tehnica actuala conduce la cresterea costurilor de reparatii.

b) Diversificarea productiei este o alta solutie strategica aleasa de firma avand in vedere posibilitatea contractarii de lucrari pe pietele externe, astfel urmarindu-se unul din obiectivele strategice, acela de mentinere si imbunatatire a pozitiei pe piata.

c) Cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 15%, 20% si 25% in urmatorii ani in conditiile mentinerii acelorasi costuri de productie;

d) Alocarea unei cote parti din profit pentru amortizarea investitiei fara afectarea veniturilor ce revin stakeholderilor, in conditiile obtinerii unui profit mai mare decat in perioada precedenta investitiei;

e) Angajarea sau completarea cu personal tanar si inalt calificat a departamentelor de arhitectura (angajarea a inca 2-3 arhitecti), marketing (angajarea a inca 2-3 persoane pentru imbunatatirea performantelor actuale) si perfectionarea sau orientarea cadrelor de conducere catre un management strategic;

f) Pentru ca sporul fondului de salarii sa fie mai mare decat cel al cifrei de afaceri, trebuie sa se asigure un nivel mai mare al fondului de salarii

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele atrase si alocate in implementarea strategiei sunt de 4 feluri:

Resurse materiale

Resurse financiare

Resurse umane

Resurse informationale

Resursele materiale se refera la materii prime, materiale, energie, echipamente de productie ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Principalele resurse materiale sunt : metalurgice (otel beton, profile metalice, plase sudate si impletite, table, tevi din metal), ciment, var, ipsos, carburanti si lubrifianti, energie electrica.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridica la suma de 300.000 Euro. Sursele de finantare vor fi asigurate de:

fondul propriu de dezvoltare

credite bancare pe termen lung.

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

- cantitativ, pastrand numarul de muncitori colaboratori, cu o cresterea mentionata a personalului implicat in arhitectura, marketing si management

- structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. Pentru crestera calitatii produselor se va imbunatati periodic nivelul cunostintelor personalului prin cursuri de perfectionare si testarea calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titular de post.

Resursele informationale vor fi asigurate prin formarea si perfectionarea continua a salariatiilor. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii, din care sa nu lipseasca publicatii de specialitate, carti tehnice, economice si de alte domenii va fi benefica pentru informatizarea continua a specialistilor.

2.5 Precizarea termenelor

Termenul initial al strategiei este ianuarie 2004, iar termenul final este ianuarie 2007. Termenele intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit mai sus.

2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Directia in care va actiona S.C. INTACT S.A. pentru a obtine un avantaj competitiv este obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentilor in ceea ce priveste unii parametri constructivi, functionali, calitativi. Acest lucru se poate realiza prin mai multe actiuni :

A     selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de constructie la care firma se detaseaza de oferta concurentei. Intre acestea semnalam calitatea constructiilor, zonele rezidentiale construite, INTACTul asupra planului de dezvoltarea al zonelor in care se construieste

A     actionarea in directia imbunatatirii caliatii, atat prin modernizari tehnologice (materiale de constructii, utilaje moderne) si profesionale (arhitecti, structuristi, instalatori, ingineri experti, cu know how din alte tari mai dezvoltate) cat si prin promovarea si utilizarea unui sistem adevat de gestiune a calitatii. Pentru masurarea calitatii se va urmari numarul de reclamatii primite de la clienti si costul interventiilor in perioada de garantie.

2.7 Elaborarea strategiei globale

Configuratie de ansamblu a strategiei globale a S.C. INTACT S.A.

Tabel 21

CAPITOLUL 3

Reproiectarea manageriala a firmei

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective, a managementului prin bugete si managementului participativ si a metodelor de management se produc modificari in cadrul sistemului decizional al societatii. Acestea vizeaza:

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

3.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

Ø      Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului

Ø      Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul S.C.INTACT SA si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- Adunarea Generala a Actionarilor

Nivelul 2- Consiliul de Administratie

Nivelul 3- Manager General

Nivelul 4-Directorii Executivi

Nivelul 5-directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale

Nivelul 6-executantii

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

v     Comune -se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii INTACT. SA

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

v     Specifice- care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

Adunarea Generala a Actionarilor

Aproba structura organizatorica a societatii ;

Aproba bugetul anual al societatii ;

Analizeaza si aproba bilantul contabil al fiecarui exercitiu ;

Numeste directorul general al societatii ;

Hotaraste asupra modificarii obiectului de activitate al societatii ;

Aproba componenta consiliului de administratie ;

Decide cu privire la divizarea, comasarea, dizlovarea si lichidarea societatii ;

Analizeaza si aproba programul de activitate al societatii pentru anul urmator ;

Stabileste si hotaraste in situatia de imprumuturi banesti majore, a garantarii si destinatiei si a modalitatilor de restituire ;

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii si se refera la :

Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. INTACT S.A

Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

Incadrarea si concedierea personalului

Aprobarea nivelului de salarizare

Aprobarea normativelor de consum

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

Aprobarea structurii programului de constructii

angajeaza prin semnatura, societatea in relatiile cu tertii in limitele competentelor acordate de A.G.A., C.A.

Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de productie

Crestere a productivitatii muncii

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor .Modificarea s-a obtinut prin:

Ø      Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.

Ø      Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice:

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si componente ale acestuia

Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor utilaje de constructie ori tehnologii, asimilarea in constructie de noi tipare. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

3.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

"Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

b) "Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

c) "Imputernicirea" deciziilor

d) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

e) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior se face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema ce urmeaza a fi rezolvata.

3.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

Fisa decizionala

Functia: Manager General

Tabel 22