Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Definirea si obiectul de studiu al managementului organizatiei

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



Definirea si obiectul de studiu al managementului organizatiei

Acceptiunile generale ale managementului



2. Definirea si caracterizarea stiintei managementului

Obiectul de studiu al managementului organizatiei.

a) disciplina stiintifica - menirea de a oferi un ansamblu de cunostinte necesare formarii managerilor si orientarii muncii lor;

b) proces , rezultat din desfasurarea actiunilor conform unor proceduri , in vederea stabilirii si realizarii unor obiective.

v c) persoana sau grupul de persoane care dispune de dreptul de a influenta actiunile altora in vederea realizarii unor teluri. Centrul decizional care dirijeaza, controleaza, corecteaza, pedepseste sau rasplateste munca altora;

v d) cariera profesionala, optiunea individuala a unor persoane de a practica managementul ca pe o profesie.

2. Definirea si caracterizarea stiintei managementului

Definitiile managementului ca stiinta se situeaza intre doua mari categorii de abordari:

   pragmatice : accent asupra modalitatilor de combinare eficienta si coordonare a diferitelor categorii de resurse in vederea realizarii scopurilor organizatiei;

teoretice : reliefarea necesitatii si importantei legitatilor, principiilor si instrumentarului specific care poate fi invatat si, ulterior, aplicat in diverse domenii ale activitatii umane.

2. Definirea si caracterizarea stiintei managementului

n Definitia Managementului Organizatiei

Managementul organizatiei studiaza procesul de management si relatiile generate de acesta pentru a identifica, sistematiza si generaliza legi, principii, reguli, concepte pe baza carora se pot concepe noi metode si tehnici capabile sa asigure cresterea eficientei si eficacitatii activitatilor desfasurate.

2. Definirea si caracterizarea stiintei managementului

Trasaturile Managementului organizatiei:

nstiinta economica, de sinteza;

ncaracter interdiciplinar;

ncaracter aplicativ;

ncentrata asupra omului organizational

Este o stiinta sau o arta?

Obiectul de studiu al managementului organizatiei.

n Obiectul specific de studiu al stiintei managementului este reprezentat de relatiile umane aparute in organizatie- indiferent de natura sau dimensiunea activitatii - prin derularea proceselor de management.

n Relatiile de management : raporturile ce se stabilesc intre componentii unei organizatii , intre acestia si componentii altor organizatii din mediul in care functioneaza, in procesul elaborarii si realizarii obiectivelor.

Obiectul de studiu al managementului organizatiei.

Relatiile de management:

napar si se dezvolta in orice organizatie,

n suporta influenta unor factori, identificati in forme diferite dar de aceasi natura

n acesti factori genereaza o serie de efecte care le particularizeaza si cer adecvarea lor la specificul situatiilor in care apar numiti determinanti ai relatiilor de management

Obiectul de studiu al managementului organizatiei.

nDeterminantul socio-economic reflecta influenta tipului de proprietate asupra relatiilor de management. Diferentiaza organizatiile care desi sunt incluse in acelasi sector institutional si sunt asemanatoare ca marime, apartinand sectorului public sau privat dezvolta relatiui de management diferite.

n Determinantul tehnico-material reflecta influenta naturii activitatii asupra relatiilor de management. Diferentiaza organizatiile prin prisma caracteristicilor proceselor tehnologice prin care se obtin produsele si serviciile, a bazei tehnico-materiale, a conditiilor de munca pe care le genereaza

Obiectul de studiu al managementului organizatiei.

nDeterminantul socio-uman reflecta influenta factorului uman asupra relatiilor de management. Explica diferentele de performante economice care apar intre organizatii bazate pe acelasi tip de proprietate, care apartin aceluiasi sector institutional, similare ca grad de dotare tehnica si ca marime.

Procesul de management

1.Definirea procesului de management.

2.Trasaturile procesului de management.

3.Fazele procesului de management.

1.Definirea procesului de management.

Procesele de munca din organizatie:

Procese de executie:

Personalul actioneaza direct asupra capitalului tehnic;

Ponderea cea mai ridicata;

Antreneaza majoritatea personalului.

Procese de management:

O parte a personalului actioneaza asupra majoritatii.

Pondere redusa.

Importanta deosebita pentru performantele si imaginea firmei.

Delimitarea dificila a celor doua procese

1.Definirea procesului de management.

Ansamblul fazelor prin care:

se planifica obiectivele;

se organizeaza activitatile necesare;

se coordoneaza deciziile si actiunile;

se antreneaza personalul pentru realizarea obiectivelor;

se controleaza desfasurarea actiunilor si se regleaza functionarea organizatiei.

2.Trasaturile procesului de management.

& Procesul de management:

Tipic.

Continuu.

Ciclic.

Progresiv.

Interdependenta actiunilor.

In raport de intensitatea exercitarii unor activitati procesul de management se imparte in trei faze:

vPrevizionala;

vOperativa;

vPostoperativa.

Functiile managementului

1.Conceptul de functie a managementului;

2. Definirea si continutul functiilor managementului ;

3.Trasaturile functiilor managementului

1.Conceptul de functie a managementului.

vActivitati relativ independente.

vDau continut procesului tipic de management.

Definirea functiei : ansamblul de actiuni relativ independente care se succed intr-o anumita ordine in timp, efectuate de orice subiect conducator care exercita o influenta rationala asupra obiectului condus.


2. Definirea si continutul functiilor managementului

vPreviziunea – ansamblul de actiuni prin care se stabilesc obiectivele firmei, se formuleaza modalitatile de actiune si se stabilesc resursele necesare.

vActivitati componente:

prognoza;

planificarea;

programarea.

vRezultele exercitarii functiei: strategii,politici, planuri, programe


2. Definirea si continutul functiilor managementului

vOrganizarea – ansamblul de actiuni prin care se constituie sistemul conducator, sistemul condus si relatiile dintre acestea.

vActivitati componente:

organizarea activitatilor de productie sau servicii;

organizarea muncii;

organizarea managementului.

vRezultele exercitarii functiei:structura organizatorica, sistemul informational,sistemul decizional.

2. Definirea si continutul functiilor managementului

vCoordonarea – ansamblul actiunilor prin care se armonizeaza in timp si spatiu deciziile managerilor si actiunile personalului.

vActivitati componente:

comunicarea;

ascultarea activa.

vRezultele exercitarii functiei: prevenirea si/sau eliminarea disfunctionalitatilor generate de modificarea mediului extern sau de comportamentul oamenilor.

2. Definirea si continutul functiilor managementului

vAntrenarea – ansamblul de actiuni prin care managementul determina angajatii sa contribuie la realizarea obiectivelor.

vActivitati componente:

motivarea;

demotivarea.

vRezultele exercitarii functiei: satisfactia/insatisfactia in munca, performante individuale si de grup, realizarea carierei profesionale.

2. Definirea si continutul functiilor managementului

vControl- reglare – ansamblul actiunilor prin care se compara realizarile cu obiectivele stabilite, se identifica abaterile si se adopta masuri de corectare.

v Activitati componente:

Masurarea realizarilor firmei si a componentelor ei(filiale, unitati de afaceri, etc);

Compararea realizarilor cu obiectivele planificate;

Identificarea abaterilor si a cauzelor care le-au generat;

Adoptarea masurilor de reglare a functionarii

vRezultele exercitarii functiei: refacerea sau mentinerea echilibrului organizatiei intr-un mediu extrem de schimbator.

3.Trasaturile functiilor managementului

Functiile managementului:

sunt actiuni universale, tipice efectuate de orice manager care actioneaza rational;

actiunile componente au o anumita succesiune in timp;

sunt relativ independente;

sunt dinamice;

Evolutia managementului ca stiinta

1.Consideratii generale privind formarea si dezvoltarea stiintei managementului

2.Precursori ai stiintei managementului.

3.Principalele scoli de management : reprezentanti, specific, contributii, limite

1.Consideratii generale privind formarea si dezvoltarea stiintei managementului

Discordanta intre tineretea stiintei - inceputul sec.XX- si practica multimilenara.

Evolutia societatii umane este datorata modificarilor in continutul activitatilor de management.

Progresul social al omenirii este generat de evolutia practicii si teoriei managementului

Exista numeroase modalitati de clasificare a curentelor de gandire.

Fiecare curent de gandire reprezinta un mod diferit de a privi organizatia si omul.

2.Precursori ai stiintei managementului.

CPracticieni ai secolului 19 care dezvolta diverse instrumente, experimente si teorii.

C1800 - 1810 - James Watt si Robert Bulton (fii inventatorilo masinii cu abur) aplica principiile managementului stiintific intr-o fabrica din Soho;

C1800 – 1820 - Robert Owen dezvolta un experiment intr-o fabrica de textile din Scotia; “masina vitala” – “masina inanimata”

2.Precursori ai stiintei managementului.

CCharles Babbage – profesor la Universitatea Cambridge – precursor al tehnicii electronice:

1822 inventeaza “masina de diferente” - un calculator mecanic;

1832 in cartea “In economia masinismului si a manufacturii” sustine extinderea principiului specializarii la operatiile mentale;

1833 - “masina analitica”.

CHenry Poor – editorul unei reviste englezesti de mare tiraj de la sfarsitul sec.19. Promotor al ideilor de comunicare corecta, structurare si relatii umane in procesul de management

3.Principalele scoli de management: reprezentanti, specific,contributii, limite

3.1 – Scoala clasica(tehnicista, a universalistilor);

3.2 – Scoala relatiilor umane(sociologica, behaviorista);

3.3 – Scoala cantitativa;



3.4 – Scoala sistemica;

3.5 – Scoala contingenta

3.1 – Scoala clasica(tehnicista, a universalistilor)

& Reprezentanti: Frederick Winslow Taylor ;

Henri Fayol; Henry Ford; Henry Gantt;

Frank si Lilian Gilbreth

Harold Koontz; Lyndall Urwick

3.1 – Scoala clasica(tehnicista, a universalistilor)

FF.W.Taylor (1856 – 1915)

specialist in organizarea productiei; consultant si expert in eficienta; numit “parintele managementului stiintific”; cartea de baza: ”Principiile managementului stiintific” 

Studiul timpului in analiza miscarilor efectuate de muncitori pentru realizarea unor operatii;

Explica pierderile de timp ca fiind naturale si sistematice;

Formuleaza drept cheie a succesului o serie de principii:

analiza si sinteza fiecarui element al muncii;

Selectia stiintifica, instruirea, antrenarea si cointeresarea muncitorilor,

Colaborarea conducerii cu executantii in promovarea metodelor stiintifice de organizare,

Separarea stricta a raporturilor dintre munca de conducere si cea de executie

TAYLORISMUL

3.1 – Scoala clasica(tehnicista, a universalistilor)

FHenri Fayol(1841 – 1925)

teoretician si practician redutabil;

Intemeietorul managementului administrativ. Cartea de baza:”Administrarea industriala si generala”

Descopera functiile managementului: planificare, organizare, coordonare, comanda, control

Identifica functiunile organizatiei: tehnica, comerciala, financiara, securitate, administrativa

Pune in evidenta rolul principiilor de management, formuland o serie de principii ramase valabile si azi

Managementul nu este numai un talent ci si o o abilitate care poate fi invatata

3.1 – Scoala clasica(tehnicista, a universalistilor)

FHenry Ford (1863 – 1941)

Inginer mecanic;

Inventatorul benzii rulante pe care o foloseste in constructia de automobile;

Cunoscut pentru severa dihotomie – (separare) intre conducere si executie;

Promotor al unor sisteme de motivare care il face pe muncitor partas la profitul firmei.

3.1 – Scoala clasica(tehnicista, a universalistilor)

Specificul scolii clasice:

orientarea atentiei asupra organizatiei, tratata ca un mecanism, un sistem inchis, relatiile cu mediul extern nefiind luate in considerare;

preocuparile cele mai importante se leaga de organizarea productiei si a muncii pentru cresterea profiturilor;

factorul de productie cel mai pretios este capitalul si nu omul;

4) principiile formulate sunt considerate general – valabile in organizatii, indiferent de specificul activitatilor;

3.1 – Scoala clasica(tehnicista, a universalistilor)

Contributiile scolii clasice:

a folosit concepte si instrumente predominant economice: productivitate, profit, cost, rentabilitate;

a pus la dispozitia managerilor o serie de principii , metode, instrumente ramase valabile si azi

abordarea rationala a organizarii muncii a permis divizarea activitatilor si operatiilor si specializarea personalului;

diviziunea muncii a permis masurarea cu exactitate a timpilor si imbunatatirea metodelor de lucru si cresterea spectaculoasa a productivitatii muncii si progresul economic si social;

a legat castigurile salariale de rezultatele obtinute.

3.1 – Scoala clasica(tehnicista, a universalistilor)

DLimitele scolii clasice:

a)abordarea statica a organizatiei si a proceselor ei.Orientarea preponderenta spre prezent si lipsa preocuparii pentru perspectiva se poate explica prin calmul relativ si previzibilitatea mediului extern al perioadei;

b)abordarea mecanica , organizatia fiind considerata un mecanism care poate fi controlat si dirijat prin aplicarea unor principii cu valabilitate universala;

c) abordarea preponderent tehnica si neglijarea laturii umane a procesului de management.

3.2 – Scoala relatiilor umane(sociologica, behaviorista)

& Reprezentanti:

Douglas Mc Gregor, Chris Argirys,

Herbert Simon, Robert Lickert,

David Mc Lelland, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, B.F.Skinner, J.S.Adams, Michel Crozier,

Alberto Moreno, Elton Mayo.

3.2 – Scoala relatiilor umane(sociologica, behaviorista)

Specificul scolii relatiilor umane :

1)utilizarea prioritara a conceptelor, metodelor si tehnicilor sociologice si psihologice.

2)pune accent mai ales pe atributele de coordonare si antrenare a resursei umane in realizarea obiectivelor;

3)sunt abordate cu prioritate activitatile incluse in functiunea de resurse umane;

3.2 – Scoala relatiilor umane

Specificul scolii relatiilor umane :

critica severa la adresa scolii clasice. Utilizarea benzii rulante aduce mari deservicii fiintei umane deoarece:

aduce monotonia in munca si, prin aceasta, surmenajul;

provoaca somajul si nesiguranta locului de munca,

goleste munca de continutul sau creator, dezumanizand-o;

subestimeaza capacitatea de creativitate a muncitorului;

stricta delimitare a sarcinilor intre conducere si executie, este nu numai jignitoare ci si ineficienta prin ignorarea posibilitatilor de a utiliza mai bine resursa umana;

dictonul scolii este: „Inlaturati teama si oamenii vor munci mai bine”.

3.2 – Scoala relatiilor umane(sociologica, behaviorista)

Una din cele mai cunoscute teorii ale scolii relatiilor umane este „Teoria X si Y” elaborata de Douglas McGregor pentru a prezenta sinteza comparativa a filozofiei scolii clasice si a celei sociologice.

Teoria prezinta premisele de baza ale comportamentului managerului in relatia cu subordonatii sai. Autorul considera ca managerii dezvolta un comportament specific generat de convingerile pe care le au fata de fiinta umana medie.

3.2 – Scoala relatiilor umane

Contributiile scolii relatiilor umane:

accentueaza locul si rolul resursei umane in organizatie,

arata necesitatea ca metodele si tehnicile de management sa fie adaptatea specificului persoanelor conduse;

arata necesitatea colaborarii intre coducatori si executanti;

demonstreaza ca activitatea umana nu este subordonata in exclusivitate marimii retributiei;

descopera organizarea informala sau „organizarea fantoma” care exista in orice organizatie

3.2 – Scoala relatiilor umane(sociologica, behaviorista)

DPrincipala limita: tendinta de a supralicita rolul resursei umane in cadrul organizatiei.

3.3 – Scoala cantitativa

& Reprezentanti:

Se dezvolta in deceniul 7 al secolului XX prin contributia a diversi autori dintre care pot fi mentionati cu contributii importante:

americanii J.Sarr si F.Goronzy;

francezul A.Kaufman;

Rusii E.Kamenitev si C.Afanasiev.

3.3 – Scoala cantitativa

Specificul scolii cantitative:

folosirea metodelor matematice si statistice in evaluarea si prognozarea proceselor economice(teoria grafelor, teoria firelor de asteptare, analiza combinatorie, programarea liniara);

abordarea cu precadere a activitatilor care pot fi comensurate si a caror evolutie poate fi exprimata cu ajutorul modelarii statistico-matematice: activitatile de productie, comerciale, investitii;

in ce priveste procesul de management accentul cade pe activitatile de control-evaluare si previziune.

3.3 – Scoala cantitativa

M Contributiile scolii cantitative:

Mimbogatirea si adecvarea instrumentarului managerial la cerintele practicii sociale;

Mcresterea rigurozitatii in abordarea unor fenomene si procese economice care se preteaza la comensurarea eforturilor, efectelor si eficientei economice.

3.3 – Scoala cantitativa

DLimitele scolii cantitative:

Dtendinta de abordare mecanica a fenomenelor si proceselor de management, incadrate in modele matematice;

Dignorarea proceselor si fenomenelor care nu pot fi surprinse si exprimate prin formule si modele matematice.

3.4 – Scoala sistemica

& Reprezentanti:

3.4 – Scoala sistemica

Specificul scolii:

extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizatiei;

organizatia este abordata ca un sistem sociotehnic, sistem complex, deschis caracterizat prin:

intrari, aport de energie si stimulente, respectiv oameni, materiale, informatii;

procese de transformare a materialelor si organizare a activitatilor;

iesiri: bunuri tangibile si servicii;

caracterul ciclic: iesirile permit preluarea altor intrari si continuarea ciclului de productie,

feedback-ul, permite sistemului sa-si corecteze abaterile si sa-si mentina echilibrul;

stabilitate, echilibrul dinamic intre intrari si iesiri;

echifinalitate, calitatea de a-si atinge obiective similare cu ale altor sisteme alegand modalitati diferite de realizare.

3.4 – Scoala sistemica

Specificul scolii:

3) abordarea echilibrata a organizatiei in ansamblul activitatilor componente;

4) prezinta o viziune integratoare, cibernetica asupra procesului de management.

3.4 – Scoala sistemica

M Contributiile scolii sistemice:

Morganizatia este abordata ca un sistem social complex, viu, aflat in interactiune cu mediul;

Mspre deosebire de scolile anterioare axate, de regula, asupra unei singure variabile(tehnologia, omul, modelul), scoala sistemica demonstreaza ca organizatia trebuie sa urmareasca o serie de variabile cheie: oamenii, tehnologia, structurile organizationale, mediul extern;

3.4 – Scoala sistemica

MContributiile scolii sistemice:

c) subliniaza necesitatea adaptarii si reglarii permanente a organizatiei la schimbarile mediului,

d) promoveaza conceptul de sinergie: functionarea armonioasa a firmei nu duce la o insumare ci la o multiplicare a efectelor.

3.5 - Scoala contingenta

& Reprezentanti:

qprofesorii americani P.R.Lawrence si J.W. Lorch care sunt si promotorii denumirii scolii,

qD.S.Pugh , D.J.Hickson ( cunoscuti ca membri ai grupului Aston),



qT.Burns, G.M.Stalker, J.Woodward, s.a.

3.5 - Scoala contingenta

Specificul scolii:

demonstreaza ca problemele legate de structura organizatiei si de stilul de management practicat depind hotarator de combinatia optima a trei variabile: mediul extern, factorii tehnologici si motivatia oamenilor;

spre deosebire de scoala clasica sau cea a relatiilor umane, nu isi propune sa promoveze precepte si principii universale, indiferent de situatie;

3.5 - Scoala contingenta

Specificul scolii:

3) abordare care se ocupa de circumstante, de aspectele relative ale procesului de management generate de situatiile concrete cu care se confrunta;

4) departe de a ignora aportul scolilor anterioare, considera ca fiecare dintre ele poate fi valorizata, in functie de specificul situatiei in care se desfasoara procesul de management.

Cultura organizationala(C.O)

1.Concept si semnificatie

2.Componete ale C.O

3.Tipuri de C.O

4.Rolul CO ca instrument al managementului

1. Concept si semnificatie

& Ansamblul produselor artificiale, a valorilor si a conceptiilor de baza, a modurilor de gandire si comportament acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune.

& Sistem de reprezentari si valori impartasite in comun de membrii unei organizatii.

&Presupune ca fiecare membru al organizatiei:

Csa adere la o viziune comuna fata de firma;

ASa aiba o viziune personala fata de sine in firma.

2.Componete ale C.O

& Din punct de vedere al gradului de perceptie al componentelor CO cuprinde :

Partea vizibila si accesibila imediat perceptiei: produse artificiale, actori si eroi, perspectivele individuale;

Partea invizibila - ideologia managementului de varf concretizata in valori, norme, simboluri preluate si transmise in timp de angajati.

2.Componete ale C.O:partea vizibila

vProdusele artificiale care cuprind:

Produse artificiale fizice: arhitectura si starea cladirilor, mobilierul, automobilele firmei, vestimentasia angajatilor;

Produse artificiale de comportament: ritualuri si ceremonii care au la baza obisnuinte, traditii, reguli nescrise ale organizatiei

qRitualuri integratoare:festivitati care intaresc sentimentele apartenetei la grup

q Ritualuri de diferentiere:arata conflictele de roluri sau diferentele de statut

qRitualuri de marcare a frontierelor organizatiei:

retragerea puterii sau umilirea persoanelor care au incalcat regulile organizatiei.

2.Componete ale C.O:partea vizibila

Produse artificiale verbale: limbaje, sloganuri, povestiri, mituri care vehiculeaza mesaje esentiale

qLimbajul contine cuvinte sau expresii tipice folosite de personal in cadrul organizatiei:

qMiturile si povestirile romanteaza si transmit de la o generatie la alta fapte si intamplari prin care pun in evidenta valorile organizatiei si onoreaza virtutile eroilor

2.Componete ale C.O:partea vizibila

vActorii si eroii

Actorii sunt personajele care au populat sau populeaza firma la un moment dat cu roluri mai mult sau mai putin importante

Eroii sunt indivizi care in virtutea personalitatii sau atitudinilor intra in memoria colectiva oferind organizatiei o anumita identitate

2.Componete ale C.O:partea vizibila

vPerspectivele :idei si actiuni impartasite de membrii unei organizatii care ii ajuta sa actioneze adecvat in anumite situatii.

Perspectivele organizatiei – posibilitatile de dezvoltare ale firmei, pozitia ce va fi ocupata in raport cu competitorii ei ;

Perspectivele individuale – generate de organizatie si dezoltate in jurul regulilor privind performantele, criteriile de selectie si metodele de perfectionare a personalului.

2.Componete ale C.O:partea invizibila

vCredinte: convingeri exprimate prin propozitii generale privind functionarea mediului in care evolueaza firma.

vValorile: preferinte sau atitudini colective fata de nevoile sociale si fata de idealurile generate de acestea care se impun membrilor organizatiei.

Exemplu: calitatea produselor/serviciilor, respectul fata de client, mandria profesionala, etc.

vNormele: reguli generale de comportament care se aplica tuturor membrilor organizatiei si care deriva din valori si credinte.

vConceptiile de baza: reprezentari si idei ale managementului de varf cu privire la organizatie, angajati, parteneri de afaceri

3.Tipuri de CO

vCriteriul “contributia la performantele firmei”

qCulturi pozitive: valori omogene, perspective care ofera motivatie pozitiva, conceptiile de baza orientate spre consultare, decizie de grup, cooperare.

qCulturi negative: aroganta, birocratie,lipsa de ideal, valori orientate spre profit imediat si fara scrupule.

vCriteriul “grad de sustinere si raspandire”

qCulturi forte: partea invizibila puternic sustinuta si raspandita prin ritualuri, ceremonii, mituri

qCulturi slabe: valori, credinte, norme diferite, neomogene, contradictii culturale frecvente care produc instabilitate, lipsa de credibilitate si de motivare.

3.Tipuri de CO

vCriteriul “configuratie”

qPanza de paianjen: organizatii mici, sindicate, organizatii politice;

qTemplu sau rol specializat:organizatii birocratice de mari dimensiuni;

qRetea sau sarcina profesionala: firme care promoveaza creaticitatea si lucrul in echipa

qRoi sau persoana individuala: firme de design,publicitate. consultanta, avocatura, asociatii de arhitecti, etc.

4.Rolul CO ca instrument al managementului

1.Ofera identitate organizatiei, diferentiind-o de firmele cu acelasi obiect de activitate.

2.Connstientizeaza personalul firmei asupra locului si rolului firmei in mediu.

3.Mobilizeaza si concentreaza energiile individuale spre obiectivele majore ale firmei.

4.Orienteaza comportamentele angajatilor in jurul unui set de valori si norme de actiune.

Decizia de management

1.Decizia: concept, factori primari, cerinte de rationalitate.

2. Tipuri de decizii.

3.Etapele elaborarii si aplicarii deciziei de management;

4.Metode si tehnici de optimizare a deciziei de management

1.Decizia: concept

vDecizia , in general: alegerea unei variante de actiune din mai multe posibile in vederea realizarii unuia sau mai multor obiective.

Act specific umanitatii.

vDecizia de management: procesul de alegere a unei cai de actiune din mai multe posibile pentru realizarea unor obiective prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul

1.Decizia: concept

vPremisele deciziei de management:

vCel putin 2 variante decizionale;

vFinalitate urmarita constient;

vExistenta permanenta a 2 persoane: managerul si executantul;

vInfluentarea comportamentului altor persoane decat decidentul,

vEfecte directe dar si propagate in timp si spatiu

vIpostaze:

a)act decizional;

b)proces decizional

1.Decizia:factori primari, cerinte de rationalitate

vFactori primari:

qDecidentul;

qMediul ambiant decizional

vCerinte de rationalitate

vFundamentata stiintific;

vImputernicita;

vOportuna;

vCompleta;

vClara, concisa, necontradictorie

vIntegrata in ansamblul deciziilor adoptate

2. Tipuri de decizii.

1.Gradul de cunoastere a mediului ambiant

a) decizie de certitudine;

b) decizie de risc;

c) decizie de incertitudine

2.Orizontul temporal si implicatii asupra firmei

a) strategice;

b) tactice,

c) curente

2. Tipuri de decizii.

3.Frecventa adoptarii:

nperiodice

naleatorii

nunice.

4.Numarul decidentilor

a) individuale;

b) de grup

5.Numarul criteriilor utilizate in selectie:

a) unicriteriale;

b) multicriteriale

3.Etapele elaborarii si aplicarii deciziei de management

1.Identificare si definirea problemei;

2.Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

3.Elaborarea variantelor decizionale

4.Alegerea variantei optime – decizia propriu-zisa;

5.Aplicarea variantei optime;

6.Evaluarea rezultatelor.

Structura organizatorica a firmei

nDefinirea si rolul S.O.

nComponentele S.O.

nParametri de caracterizare a S.O.

nTipuri de S.O.

nStructura informala.

1.Definirea si rolul S.O.

Definire - Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor acestora astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare performantelor programate.

Rolul S.O.formale:

Este structura de rezistenta a intregii organizatii;

Ofera ordinea componentelor care alcatuiesc sistemul

Asigura cadrul de stabilitate si continuitate necesar proceselor din organizatie;

2.Componentele S.O.

Compusa din doua mari parti:

vStructura de management sau functionala – persoane, compartimente sau relatii care asigura conditiile de desfasurare a proceselor de management si de executie

vStructura de productie sau operationala- persoane, compartimente sau relatii care asigura obtinerea produselor/prestarea serviciilor din obiectul de acivitate al firmei

vAmbele parti contin aceleasi elemente: postul/functia, compartimentul, relatiile organizatorice, nivelurile ierarhice, ponderea ierarhica

2.Componentele S.O.

qPostul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade fiecarei persoane din organizatie.

Obiectivele exprima rolul ce revine titularului de post;

Competenta sau autoritatea formala – limitele intre care titularii de post au dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor

Reponsabilitatea – obligatia de a indeplini sarcinile ce deriva din obiective

2.Componentele S.O.

qFunctia –ansamblul posturilor asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii

Posturi/ functii:

de conducere – pondere mare a sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor care implica exercitarea functiilor managementului;

de executie – compuse din sarcini, competente, responsabilitatile prin care sunt aplicate deciziile adoptate de titularii posturilor de conducere

2.Componentele S.O.

qCompartimentul – ansamblul persoanelor care desfasoara activitati omogene si/sau complementare in vederea realizarii acelorasi obiective si subordonate nemijlocit unui manager.

Se grupeaza in:



Compartimente operationale – contribuie direct la obtinerea produselor/prestarea serviciilor

Compartimente functionale - contribuie la fundamentarea deciziilor si asigura asistenta de specialitate tuturor compartimentelor organizatiei.

2.Componentele S.O.

qRelatiile organizatorice – ansamblul legaturilor care se stabilesc intre componentele structurii, instituite prin reglementari oficiale;

Relatii de autoritate – stabilite prin reglementari oficiale, a caroro exercitare este obligatorie:

Relatii ierarhice;

Relatii functionale;

Relatii de stat major.

Relatii de cooperare – stabilite intre diferite posturi, compartimente pentru realizare unui obiectiv comun;

Relatii de control

Relatii de reprezentare

Componentele S.O.

qNivelurile ierarhice – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de managementul superior al organizatiei;

qPonderea ierarhica – numarul de persoane aflate in subordinea directa a unui manager.

Poate fi diferita atat pe acelasi nivel ierarhic cat si intre nivelurile ierarhice.

3.Parametri de caracterizare a S.O.

Parametri – repere cu care pot fi analizate si comparate structural diverse organizatii.

nSpecializarea – arata diviziunea muncii si, pe aceasta baza, impartirea sarcinilor si operatiilor pe diferite posturi;

nStandardizarea – procesul prin care se stabilesc regulile si procedurile de desfasurare a activitatilor si de functionare a integii organizatii;

nFormalizarea – procesul de oficializare - prin documente scrise – a regulilor, procedurilor, instructiunilor din organizatie,

3.Parametri de caracterizare a S.O.

nCentralizarea – gradul de concentrare a autoritatii formale la nivelul varfului ierarhic.

nSfera de cuprindere si modul de exercitare a controlului – arata modul de urmarire si gradul de realizare a obiectivelor,

nConfiguratia – arata forma SO care deriva din toti ceilalti parametri

4.Tipuri de S.O.

Dupa criteriul morfologic, S.O pot fi:

a)Structura ierarhica(liniara):

Specifica firmelor de mici dimensiuni sau aflate la inceputul activitatii;

Numar mic de compartimente operationale;

Configuratie aplatizata – numar mic de niveluri ierarhice

Conducatorul firmei exercita toate functiile ceeace presupune cunostinte profesionale diverse;

Fiecare persoana este strict subordonata unui singur sef

4.Tipuri de S.O.

b)Structura functionala:

Creata ulterior,ca urmare a cresterii dimensiunii firmelor si pentru a elimina neajunsurile structurii ierarhice:

Apar compartimente functionale, alaturi de cele operationale,

Managerii sunt specializati pe domenii;

Executantii primesc ordine si raspund atat fata de sefii directi cat si fata de sefii compartimentelor functionale;

In prezent, nu se mai foloseste fiind considerat un tip istoric

4.Tipuri de S.O

c)Structura ierarhic-functionala:

Creata prin combinarea tipurilor a si b;

In prezent, cel mai raspandit tip;

Utilizata in organizatiile de dimensiuni mijlocii-mari

Alcatuita din compartimente operationale si functionale,

Executantii primesc decizii si raspund numai in raport cu seful direct;

5.Structura informala

nSpre deosebire de S.O. formala elaborata conform unor norme, reguli, principii si recunoscuta oficial,

structura informala este alcatuita din persoane si grupuri intre care se stabilesc relatii spontane.

nStructura informala – ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura voluntara , stabilite spontan, in vederea satisfacerii unor interese individuale

nComponente: grupul informal, rolul, normele de grup, liderul informal, relatiile informale

5.Structura informala

nGrupul informal – reunirea cu o durata variabila a unui numar restrans de membri, bazata pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune;

nRolul- ansamblul de comportamente pe care altii le asteapta in mod legitim din partea individului,

nNormele de grup ansamblu de reguli carora le corespund modele de comportament prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiune

nLiderul – persoana care conduce grupul in virtutea puterii castigate

nRelatiile informale –ansamblul interdependentelor dintre membrii grupurilor informale si dintre grupuri, reglementate prin normele de grup.

5.Structura informala

nCauze ale aparitiei si functionarii:

a)factorul uman:

nevoia de afiliere sau aparteneta la grup;

nevoia de afectiune,

nevoia de prestigiu;

nevoia de stabilitate;

nevoia de a sti

b)caracteristicile organizatiei:

dimensiunile organizatiei;

dispersia teritoriala;

diversitatea tehnologiilor;

stilul de management

Sistemul informational(S.I)

1.Definire si componente

2.Cerinte de rationalitate

3.Deficiente ale S.I.

1.Definirea si componentele S.I

nDefinireAnsamblul datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la fundamentarea, stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei

nComponente:

nData – descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte, procese, fenomene care prevesc mediul intern sau extern al organizatiei

Caracteristici:

componenta primara a S.I

se obtine direct din mediuprin constatare sau masurare;

poate fi sau nu semnificativa pentru cei care le proceseaza

1.Definirea si componentele S.I

nInformatia - ansamblu de date care aduc beneficiarului un spor de cinoastere si ii ofera elemente de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale

Caracteristici:

provin prin prelucrarea datelor cu operatii simple sau complexe;

au un continut semnificativ pentru cei care le prelucreaza si recepteaza;

dupa utilizare se transforma in date

1.Definirea si componentele S.I

Clasificarea informatiilor

Criteriul “mod de exprimare”:

a) scrise;

b) verbale;

c)audio-vizuale

Criteriul “grad de prelucrare”:

a)primare;

b)intermediare;

c)finale

Criteriul”directia vehicularii”

a)ascendente;

b)descendente;

c)orizontale;

1.Definirea si componentele S.I

Criteriul ”provenienta”:

exogene;

endogene

Criteriul “destinatie”:

interne;

externe;

Criteriul “obligativitate”:

imperative;

nonimperativee;

1.Definirea si componentele S.I

nCircuitul informational – traiectul parcurs de date, infirmatii, decizii de la emitator la destinatar

nFluxul informational – ansamblul circuitelor informationale referitoare la una sau ami multe activitati specifice firmei

Caracteristici:

presupune operatii de inregistrari, prelucrari, vehiculari;

cere stabilirea punctelor de emisie si receptie a informatiilor

1.Definirea si componentele S.I

nProcedura informationala – ansamblul elementelor prin care se stabilesc si utilizeaza modalitatile de culegere, prelucrare si transmitere a informatiilor

Caracteristici:

numarul, diversitatea si complexitatea lor depind de caracteristicile activitatii la care se refera,

nivel ridicat de formalizare care asigura unitatea tratarii si semnificatiei informatiilor;

dinamice;

Mijloacele de tratare a informatiilor – ansamblul mijloacelor de colectare, inregistrare, stocare, prelucrare si transmitere a datelor si informatiilor

2.Cerinte de rationalitate privind informatiile

nRealismul – reflectarea corecta a proceselor si fenomenelor;

nComplexitatea – exprimarea noutatii din diverse unghiuri de vedere;

nConcizia si claritatea – exprimarea sintetica si clara a mesajului

nOportunitatea-disponibilitatea informatiei in volumul, structura si gradul de prelucrare cerut la un moment dat

nDinamismul – reflectarea situatiilor in evolutia lor

3.Deficiente ale S.I.

nDistorsiunea – culegerea, prelucrarea si transmiterea unor date si informatii eronate, in mod intentionat

nFiltrajul –modificarea (partiala sau totala) neintentionata adatelor si informatiilor pe parcursul culegerii, prelucrarii, vehicularii

nScurtcircuitarea – eliminarea intentionata din circuitul sau fluxul informational a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice

nRedundanta- inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor date si informatii

nSupraincarcarea canalelor de comunicare- culegerea, prelucrarea si transmiterea unor date si informatii inutile






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3240
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site