Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Delegarea

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



Delegarea

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt, delegarea se foloseste - evident fara a fi abordata ca o tehnica a managementului - inca din antichitate. In cadrul managementului firmei, delegarea are un continut specific, determinat de particularitatile acestui organism socio-economic.



Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. Din definitia data rezulta ca delegarea se utilizeaza in cadrul oferit de structura organizatorica, reprezentand, de fapt, o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati ierarhic inferioare. Accentuam ca are un caracter temporar intrucat altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimba intr-o proportie apreciabila datele problemei, caracteristicile relatiilor dintre sefi si subordonati etc. In vederea sesizarii multiplelor diferente dintre delegare si descentralizare, in tabelul 3.10 prezentam succint caracteristicile acestora.

Tabelul 3.10

Abordarea comparativa a centralizarii-descentralizarii si delegarii

Parametrul considerat

Caracteristicile

Centralizarii/descentralizarii

Delegarii

1. Sistemul implicat

- Se refera la raporturile dintre doua sau mai multe sisteme autonome, aflate in relatii de subordonare.

- Se utilizeaza in exercitarea procesului de management din cadrul unui sistem auto­nom (firma mai adesea), referindu-se la raporturi dintre persoane in calitate de titulare ale anumitor posturi.

2. Durata

- Implica o perioada relativ indelungata, a carei durata nu se stabileste initial.

- Implica de regula o pe­rioada scur-ta, precizata de cele mai multe ori cand se trece la folosirea delegarii.

3. Variabile care conditioneaza derularea proce­selor implicate

- Multiple variabile econo-mice, de conducere, tehnice, juridice etc. endogene si exogene firmei ii determina caracteristicile.

- Este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si executantilor implicati.

4. Natura si amploa­rea proceselor de munca

- Are o sfera de cuprindere larga, implicand modificari substantiale in numeroase activitati, cum ar fi: planifi-carea, cercetarea, investi-tiile, marketingul, aprovizio-narea, desfacerea etc.

- Are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau o atributie de management.

5. Sfera de cuprin­dere a procesului de management

- Determina modificari apre-ciabile in ansamblul procesului de management, cu o pon-dere crescanda la nivelul functiilor de previziune, orga-nizare si control-evaluare.

- Determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de redusa anvergura.

6. Caracteristicile structurii organizatorice

- Implica modificari in structura organizatorica a respectivelor sisteme, atat din punct de vedere struc-tural, cat si functional. Astfel, sistemele economice puternic centralizate se caracterizeaza printr-un numar ridicat de niveluri ierarhice, ponderi ierarhice mai reduse la nivelul mana-gementului superior si mediu, relatii organizatorice mai scurte, numar de manageri mai mare etc., la nivelul supra-sistemelor implicate

- Din punct de vedere structural nu determina modificari in organizare, ci numai functional afectand intr-o mica masura modul de exercitare a posturilor implicate.

7. Importanta si am­ploarea deciziilor implicate

- Determina modificari in modul de adaptare si imple-mentare a majoritatii decizii-lor strategice si tactice afe-rente respectivelor sisteme economice.

- Obiectul sau il formeaza sarcinile care nu au caracter decizional sau care implica decizii cu caracter curent.

8. Caracteristici ale sistemului informa­tional

- Implica modelarea ampla, constructiva si functionala a sistemului informational, de­terminand modificari impor­tante in lungimea si intensi­tatea fluxurilor informa-tionale caracteristicile si adresantii informatiilor finale etc.

- Determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, mai ales cu caracter functional, referindu-se cel mai adesea doar la schimbarea temporara a beneficiarului anumitor informatii.

9. Metode si tehnici de management utilizate

- Antreneaza modificari con­siderabile in gama meto-delor si tehnicilor utilizate. Astfel, in cazul cresterii gradului de centralizare la nivelul unui anumit sistem economic are loc o imbo-gatire a arsenalului de metode si tehnici de condu-cere folosite pentru exercitarea unei sfere mult mai cuprin-zatoare de sarcini, compe-tente si responsabili­tati.

- Nu modifica, de regula, instrumentarul de mana­gement folosit, ci modul de utilizare ca urmare a implicarii altei persoane din cadrul firmei.



Definitia pe care noi o dam delegarii se deosebeste de numeroase alte definitii ce pot fi gasite in literatura de specialitate prin limitarea la relatiile ierarhice. Spre exemplu, nu consideram ca poate exista si o delegare orizontala, situatie care semnifica in realitate o concepere partiala a posturilor situate pe acelasi nivel ierarhic al firmei.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

insarcinarea;

atribuirea competentei formale;

incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea consta in atribuirea de catre un manager, unui subordonat a efectuarii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala. Aceasta implica delimitarea sa de celelalte sarcini, impreuna cu precizarea perioadei in care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competentei formale se asigura, subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectiva, autoritatea formala trebuie dublata de autoritatea cunostintelor.

Incredintarea responsabilitatii asigura refacerea „triunghiului de aur” al organizarii pentru sarcina in speta. In virtutea responsabilitatii acordate noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata, in functie de rezultatele obtinute, fiind recompensat sau sanctionat.

De retinut ca in cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, managerul care a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii este solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere-control. Ne referim la increderea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului.

In solutionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma ca suma incredere + control este intotdeauna constanta. In consecinta, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de subordonat, adica:

control + x = incredere - x

In mod similar, sporirea increderii pe care o are managerul in subordonatul sau este insotita de o diminuare a controlului, adica:

incredere + x = control - x

O delegare eficienta presupune, deci, o imbinare rationala a increderii cu controlul, vizavi de persoana careia i se deleaga o anumita sarcina. Desigur, nu exista o proportie optima, universal valabila in toate cazurile, raporturile dintre aceste doua elemente variind in functie de o multime de variabile, intre care mentionam natura sarcinii, nivelul de pregatire a subordonatului, gradul sau de motivare, autoritatea sefului etc.

Pentru o solutionare corespunzatoare a dilemei control-incredere, deci pentru o utilizare eficienta a delegarii, este necesar sa se respecte un set de reguli:

a) sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora, in special cele strategice si cu implicatii umane majore - ale caror consecinte esentiale sunt dificil, daca nu chiar imposibil de evaluat de catre subordonati;

b) precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate;

c) crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posi-bilitatile subordonatilor de a solutiona problema, acceptand si posibilitatea comiterii de greseli;

d) definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin precizarea de la inceput de criterii clare de evaluare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile;

e) verificarea, de regula, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezul-tatelor obtinute, respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului subordonat.

Utilizarea eficienta a delegarii presupune din partea managerilor o abordare sistemica, delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in mod adecvat. in acest scop se poate utiliza procedura prezentata in continuare, alcatuita din mai multe etape. Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, in trei categorii, potrivit tabelului 3.11.

Tabelul 3.11.

Gruparea sarcinilor unui post de manager

Nr. crt.

DELEGARE:

POSIBILA

PROBABILA

IMPOSIBILA

Sarcina

Executantul

Sarcina

Executantul

Observatii

Sarcina



In coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care exista in momentul respectiv un executant corespunzator printre subordonati, ce se mentioneaza in coloana 2.

In coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdata nu exista subordonati in masura sa le realizeze in mod adecvat. In coloana 4 se trec subordonatii care, in viitor, pe masura cresterii experientei sau a completarii pregatirii prin frecventarea unor programe de perfectionare mentionate in coloana 5, este probabil sa intruneasca cunostintele si aptitudinile pentru a li se delega respectiva sarcina.

Coloana 6 este rezervata sarcinilor care, prin natura si implicatiile lor, nu sunt dele-gabile, sarcini majore, care reprezinta de fapt ratiunea crearii postului de conducere respectiv.

In continuare se solicita aprobarea sau avizul sefului ierarhic pentru a delega partial sau integral sarcinile inserate in coloana 1. Faza a treia este consacrata transmiterii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei selectionate in acest scop. Important este sa i se explice de ce i se deleaga respectiva sarcina, cauzele pentru care a fost aleasa si, concret, ce rezultate trebuie obtinute. Orice nelamurire trebuie sesizata si explicata in aceasta faza incipienta, diminuandu-se astfel sursele potentiale de erori. Castigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esential. Managerul trebuie sa informeze asupra delegarii efectuate si asupra ratiunilor ce au generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauza si pe celelalte persoane din intreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

In final, conducatorul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi atunci cand situatia o reclama realmente, avand grija sa se mentina un climat de incredere si exigenta.

Utilizarea delegarii cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natura sa asigure o fructificare a avantajelor potentiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseste mai rational capacitatea managerilor prin degrevarea de solutionarea unora din problemele de mai redusa importanta, subordonatii beneficiaza de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potentialul executantilor si manageriIor este valorificat la un nivel superior, climatul de munca favorizeaza intr-o masura sporita initiativa, creativitatea etc.

Principalele limite ale utilizarii metodei delegarii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitatii in munca a persoanelor implicate si neexecutarea intocmai a sarcinilor datorita inlocuirii temporare a managerului cu un executant.

Metoda delegarii are un caracter universal, utilizandu-se in toate categoriile de societati comerciale si regii autonome si la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie sa lipseasca din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecventa se recomanda utilizarea sa la nivelul managementului superior - director general, directori, directori adjuncti, contabili sefi si ingineri sefi. In conditiile trecerii la economia de piata este necesar ca managerii mentionati sa se concentreze asupra aspectelor esentiale, strategico-tactice, ale activitatii de care depinde supravietuirea firmelor respective, delegand realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonati.





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1653
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site