Delegarea

Delegarea

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt, delegarea se foloseste - evident fara a fi abordata ca o tehnica a managementului - inca din antichitate. In cadrul managementului firmei, delegarea are un continut specific, determinat de particularitatile acestui organism socio-economic.

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. Din definitia data rezulta ca delegarea se utilizeaza in cadrul oferit de structura organizatorica, reprezentand, de fapt, o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati ierarhic inferioare. Accentuam ca are un caracter temporar intrucat altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimba intr-o proportie apreciabila datele problemei, caracteristicile relatiilor dintre sefi si subordonati etc. In vederea sesizarii multiplelor diferente dintre delegare si descentralizare, in tabelul 3.10 prezentam succint caracteristicile acestora.

Tabelul 3.10

Abordarea comparativa a centralizarii-descentralizarii si delegarii

Definitia pe care noi o dam delegarii se deosebeste de numeroase alte definitii ce pot fi gasite in literatura de specialitate prin limitarea la relatiile ierarhice. Spre exemplu, nu consideram ca poate exista si o delegare orizontala, situatie care semnifica in realitate o concepere partiala a posturilor situate pe acelasi nivel ierarhic al firmei.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

insarcinarea;

atribuirea competentei formale;

incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea consta in atribuirea de catre un manager, unui subordonat a efectuarii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala. Aceasta implica delimitarea sa de celelalte sarcini, impreuna cu precizarea perioadei in care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competentei formale se asigura, subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectiva, autoritatea formala trebuie dublata de autoritatea cunostintelor.

Incredintarea responsabilitatii asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizarii pentru sarcina in speta. In virtutea responsabilitatii acordate noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata, in functie de rezultatele obtinute, fiind recompensat sau sanctionat.

De retinut ca in cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, managerul care a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii este solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere-control. Ne referim la increderea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului.

In solutionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma ca suma incredere + control este intotdeauna constanta. In consecinta, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de subordonat, adica:

control + x = incredere - x

In mod similar, sporirea increderii pe care o are managerul in subordonatul sau este insotita de o diminuare a controlului, adica:

incredere + x = control - x

O delegare eficienta presupune, deci, o imbinare rationala a increderii cu controlul, vizavi de persoana careia i se deleaga o anumita sarcina. Desigur, nu exista o proportie optima, universal valabila in toate cazurile, raporturile dintre aceste doua elemente variind in functie de o multime de variabile, intre care mentionam natura sarcinii, nivelul de pregatire a subordonatului, gradul sau de motivare, autoritatea sefului etc.

Pentru o solutionare corespunzatoare a dilemei control-incredere, deci pentru o utilizare eficienta a delegarii, este necesar sa se respecte un set de reguli:

a) sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora, in special cele strategice si cu implicatii umane majore - ale caror consecinte esentiale sunt dificil, daca nu chiar imposibil de evaluat de catre subordonati;

b) precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate;

c) crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posi-bilitatile subordonatilor de a solutiona problema, acceptand si posibilitatea comiterii de greseli;

d) definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin precizarea de la inceput de criterii clare de evaluare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile;

e) verificarea, de regula, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezul-tatelor obtinute, respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului subordonat.

Utilizarea eficienta a delegarii presupune din partea managerilor o abordare sistemica, delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in mod adecvat. in acest scop se poate utiliza procedura prezentata in continuare, alcatuita din mai multe etape. Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, in trei categorii, potrivit tabelului 3.11.

Tabelul 3.11.

Gruparea sarcinilor unui post de manager

In coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care exista in momentul respectiv un executant corespunzator printre subordonati, ce se mentioneaza in coloana 2.

In coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdata nu exista subordonati in masura sa le realizeze in mod adecvat. In coloana 4 se trec subordonatii care, in viitor, pe masura cresterii experientei sau a completarii pregatirii prin frecventarea unor programe de perfectionare mentionate in coloana 5, este probabil sa intruneasca cunostintele si aptitudinile pentru a li se delega respectiva sarcina.

Coloana 6 este rezervata sarcinilor care, prin natura si implicatiile lor, nu sunt dele-gabile, sarcini majore, care reprezinta de fapt ratiunea crearii postului de conducere respectiv.

In continuare se solicita aprobarea sau avizul sefului ierarhic pentru a delega partial sau integral sarcinile inserate in coloana 1. Faza a treia este consacrata transmiterii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei selectionate in acest scop. Important este sa i se explice de ce i se deleaga respectiva sarcina, cauzele pentru care a fost aleasa si, concret, ce rezultate trebuie obtinute. Orice nelamurire trebuie sesizata si explicata in aceasta faza incipienta, diminuandu-se astfel sursele potentiale de erori. Castigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esential. Managerul trebuie sa informeze asupra delegarii efectuate si asupra ratiunilor ce au generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauza si pe celelalte persoane din intreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

In final, conducatorul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi atunci cand situatia o reclama realmente, avand grija sa se mentina un climat de incredere si exigenta.

Utilizarea delegarii cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natura sa asigure o fructificare a avantajelor potentiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseste mai rational capacitatea managerilor prin degrevarea de solutionarea unora din problemele de mai redusa importanta, subordonatii beneficiaza de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potentialul executantilor si manageriIor este valorificat la un nivel superior, climatul de munca favorizeaza intr-o masura sporita initiativa, creativitatea etc.

Principalele limite ale utilizarii metodei delegarii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitatii in munca a persoanelor implicate si neexecutarea intocmai a sarcinilor datorita inlocuirii temporare a managerului cu un executant.

Metoda delegarii are un caracter universal, utilizandu-se in toate categoriile de societati comerciale si regii autonome si la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie sa lipseasca din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecventa se recomanda utilizarea sa la nivelul managementului superior - director general, directori, directori adjuncti, contabili sefi si ingineri sefi. In conditiile trecerii la economia de piata este necesar ca managerii mentionati sa se concentreze asupra aspectelor esentiale, strategico-tactice, ale activitatii de care depinde supravietuirea firmelor respective, delegand realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonati.