Pregatirea si perfectionarea managerului

Pregatirea si perfectionarea managerului

1. Scopul pregatirii managerilor

Tot mai multi manageri devin constienti ca si in Romania, intreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleasi proceduri si metode de acum cinci sau zece ani. Aceasta presupune o schimbare esentiala in motivarea si comportamentul lor, dar mai ales noi cunostinte, dexteritati si abilitati. Acei care nu pot sa suporte o asemenea schimbare "vor iesi din cursa", iar intreprinderile pe care le conduc vor avea aceeasi soarta.

Pregatirea este necesara atat pentru cei care intentioneaza sa ocupe functii de conducere, cat si pentru cei care detin astfel de pozitii.

Baza pregatirii manageriale o reprezinta completarea cunostintelor teoretice si practice. Aceasta se poate realiza in diferite forme si de catre diferite institutii specializate. Important este ca de fiecare data sa fie aleasa aceea varianta care ofera maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmarite.

Cunostintele pe care trebuie sa le insuseasca managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finante, studiul comportamentului, cunostintele tehnico-economice de specialitate si pana la insusirea unor limbi straine.

2. Metode de pregatire

Este evident faptul ca intr-un interval de timp limitat nu poate fi aprofundat un numar mare de domenii, ceea ce creaza dificultati in stabilirea cunostintelor pe care ar trebui sa le posede managerii. Problema e rezolvata mai usor in cazul cursurilor organizate de institutii de invatamant superior.

In cazul in care se opteaza pentru studiul individual e mai dificil sa se stabileasca ce si cat trebuie citit si aprofundat. Acest lucru depinde de mai multi factori subiectivi: interesul pentru instruire, timpul afectat pentru studiu, nivelul cunostintelor de baza.

O alta cale de perfectionare a managerilor este "metoda cazurilor" care consta in alegerea unei probleme concrete (de exemplu elaborarea unei strategii manageriale in

domeniul activitatii de personal). Dupa stabilirea temei, ea se comunica unui grup format din managerii care participa la un curs de pregatire profesionala. Acest grup urmeaza sa gaseasca solutii la problema data, elaborand mai multe variante posibile, cu recomandarea si sustinerea celei optime. Modul de solutionare a cazului indica nivelul de pregatire al participantilor.

Avantajul "metodei clasice": consta in dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul e angajat in a pune diagnosticul, ceea ce-i permite sa-si verifice capacitatea de a face fata unei anumite situatii.

Pentru pregatirea managerilor se poate folosi si autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. In acest caz instruirea se poate realiza pas cu pas. Informatiile sunt segmentate in mai multe parti, fiind prezentate in capitole de dificultate crescatoare.

Cei care se instruiesc trebuie sa raspunda la un chestionar; daca raspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe; daca raspunsurile nu sunt corecte e necesara revenirea asupra materialului anterior.

Pregatirea profesionala a managerilor poate fi sustinuta si prin mijloace audio-vizuale, cum ar fi: filmele scurte, televiziune cu circuit inchis, video-teleconferinte, etc.

In practica de pregatire a managerilor se parcurg, de regula, urmatoarele faze:

- pregatirea profesionala, prin care se vizeaza trezirea interesului participantilor pentru acceptarea instruirii si motivarea ei;

pregatirea efectiva, care consta in prezentarea noilor cunostinte;

post-pregatirea, prin care se asigura consultanta in procesul aplicarii celor invatate.

3. Necesitatea perfectionarii

Perfectionarea pregatirii managerilor este alcatuita din ansamblul activitatilor desfasurate sistematic si permanent pentru extinderea si innoirea cunostintelor si deprinderilor din domeniul managementul si din cel al propriei profesii.

Necesitatea continuitatii perfectionarii managerilor este determinata de actiunea a doua mari categorii de factori:

a) Factori cu actiune generala legati, in principal de implicatiile prograsului tehnic asupra nivelului, structurii si evolutiei pregatirii profesionale: aparitia unor noi meserii si executarea celor invechite, cresterea generala a nivelului pregatirii profesionale a personalului, extinderea informatizarii.

b)Factori derivati din specificul managementului in conditiile actuale: cresterea complexitatii proceselor si fenomenelor economico-sociale, cresterea exponentiala a volumului de informatii oferit managerilor in conditiile extinderii prelucrarii automate a datelor, amplificarea caracterului creativ al managerului, multiplicarea instrumentului pus la dispozitia practicii de catre toeria managementului.

Perfectionarea se caracterizeaza prin trei trasaturi principale:

extindere si imbotire;

innoire si improspatare;

caracter sistematic si permanent.

Pregatirea pentru profesiune impreuna cu perfectionarea conduc la conceptul de formare profesionala.

Perfectionarea este o conditie a eficientei activitatii managerilor.

Activitatea manageriala presupune existenta unor norme de eficienta cu ajutorul carora pot fi apreciate realizarile unui manager. In Romania pentru managerii din intreprinderile cu capital prioritar de stat, aceste norme se regasesc in contractul de management.

Orice manager ar trebui sa-si puna periodic intrebarea: "Care sunt calitatile si aptitudinile unui manager performant si cum fac eu fata acestor cerinte?".

Desigur, pentru multi manageri, a-si pune o asemenea intrebare este considerata a fi un non-sens. "Chipul" managerului eficient il vad de fiecare data cand se uita in oglinda (!). Daca isi pun totusi intrebarea, destul de rar este acceptata situatia reala. Si mai rar se recunoaste necesitatea de a invata, mai ales de catre acei presedinti sau directori generali declarati reusiti de niste "comisii" care, in experienta romaneasca din ultimii ani, au avut in vedere cu totul alte cerinte decat capacitatea manageriala.

Analizand rezultatele de exceptie obtinute de managerii unor firme romanesti se poate spune ca pe "piata managerilor" competitia va deveni, intr-un timp scurt foarte puternica.

4. Modalitati de perfectionare si eficienta a activitatii managerilor

Abordarea stiintifica a cresterii eficientei activitatii managerilor impune ca un prim pas insasi analiza acestuia, a modului de utilizare a timpului de lucru.

Utilizarea judicioasa a timpului de lucru

Modul de gestionare a timpului determina atat rezultatele muncii proprii, ale managerului, cat si cele ale subordonatilor, ale firmei in ansamblul sau, conferindu-i o mare importanta.

Problema utilizarii corespunzatoare a timpului de lucru capata dimensiuni ample din trei motive:

Managerul are de rezovat un volum de atributii de lucru ce creste continuu si este

confruntat cu probleme diverse;

Managerul dispune de un volum de informatii ce creste in timp;

Managerul are nevoie de o instruire permanenta corelata si cu un timp liber

corespunzator pentru odihna si refacerea capacitatii de munca.

Toate acestea fac ca "pentru un conducator este usor sa fie ocupat dar este greu sa fie eficient". In gestionarea  timpului de lucru a managerilor apar neajunsuri generate de doua mari cauze:

depasirea duratei legale a zilei de lucru;

structura necorespunzatoare a celor opt ore de lucru.

O cerinta de baza pentru un bun manager este de a-si organiza judicios propria activitate astfel incat sa foloseasca eficient propriul timp si timpul subordonatilor si colaboratorilor.

Munca maangerilor, ca oricare alta munca trebuie programata.

In organizarea muncii managerului intalnim urmatoarele aspecte specifice:

- Fiecare manager are un stil de munca si temperament propriu astfel incat programarea activitatilor lui "imbraca" aspecte personale.

- Activitatea lui trebuie sincronizata cu organisme si persoane care se gasesc pe esaloane superioare si inferioare.

- Sarcinile de realizat trebuie ierarhizate dupa anumite criterii: urgenta, importanta, effort, interes.

- Accentul trebuie pus pe durata, termene de realizare a diferitelor sarcini.

Pentru organizarea timpului de munca, managerul poate folosi o serie de tehnici si instrumente specifice: agenda, fise individuale pentru colaboratori, dosare pentru probleme complexe, program de activitate, grafice de munca, programe informatice.

Cu toate ca nu exista o solutie sablon pentru aceasta problema, au fost formulate o serie de reguli de catre specialisti, pe baza analizei muncii unui numar mare de manageri:

Sa nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate

subordonatilor.

Sa-si concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, asupra principalelor obiective.

Sa se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuala necesare

realizarii unor sarcini deosebit de importante.

Solutionarea in primele ore ale zilei de munca a celor mai importante si dificile

probleme.

Sarcinile mai putin pretentioase, care nu necesita o concentrare deosebita din partea

managerilor, sa fie grupate spre sfarsitul zilei de munca.

Apelarea la specialisti in cazul problemelor care necesita acest lucru.

Programarea zilnica a unei rezerve de timp pentru solutionarea problemelor

neprevazute.

Sa-si autoorganizeze propria munca inainte de a o organiza pe cea a colaboratorilor

si subordonatilor.

4.2. Perfectionarea raporturilor manageri-subordonati

O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in manifestarea lor prin intermediul relatiilor interpersonale. De fapt, munca manageriala este, in esenta sa, munca cu oamenii. De aici si locul principal pe care il ocupa aspectele umane in ansamblul proceselor manageriale.

Managerii au nevoie de o serie de calitati, cunostinte si comportamente specifice cum ar fi: capacitatea de a intelege natura umana, de a-i antrena in activitatea lor, de a-i stimula sa mearga in aceeasi directie, dar mai ales de a comunica cu ei. Concomitent si subordonatii trebuie sa intruneasca o serie de cerinte, calitati, cunostinte, aptitudini, in principal profesionale dar si psihologice.

Dar exista tendinta ca managerii sa selectioneze subordonati cu calitati asemanatoare lor. Cercetarile au aratat, ca e bine sa fie selectionati, cel putin partial, dupa principiul complementaritatii mai ales in ceea ce priveste pregatirea profesionala, de specialitate.

Important este ca atat intre cadrele de executie cat si intre acestea si conducatorii lor, sa existe compatibilitati psihosociologice, premisa necesara pentru a putea dezvolta relatiile umane si relatiile manageriale normale.

Pentru ca un grup de salariati sa constituie realmente o echipa, trebuie asigurata unitatea de actiune si de obiective a componentilor.

Munca in comun presupune si existenta anumitor relatii psihosociale caracterizate prin cooperare, colaborare, intrajutorare, afectivitate.

Specialistii au formulat o serie de reguli de comportare a managerilor in raporturile lor cu subordonatii:

- sa tratezi pe altii asa cum ai vrea tu sa fii tratat;

- sa respecti personalitatea fiecarei persoane;

- sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie; prin urmare sa nu astepti de la ei imposibilul;

- sa nu "predici", ci sa dai exemplu personal;

- sa fii impartial;

- sa fii sever in ceea ce priveste principiile;

- zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile;

- comunicarea si aplicarea actiunilor trebuie facuta cu tact.

Pe langa aceste motive, este necesara luarea in considerare a inca doua aspecte: motivarea si controlul personalului.

Asigurarea celor mai bune relatii dintre manager si subordonati se caracterizeaza prin instruirea unei ambiante de lucru sanatoase, propice realizarii sarcinilor, dezvoltarii creativitatii, a personalitatii fiecarui angajat.

Ambianta, climatul de munca influenteaza eficacitatea proceselor si relatiilor manageriale.

4.3. Rolul managerilor in solutionarea conflictelor

Modul de solutionare a conflictelor reprezinta un criteriu de eficienta a activitatii managerilor. Un studiu efectuat de Asociatia Americana de Management a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari isi consuma aproximativ 24% din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt mai multi specialisti considera managementul conflictului ca fiind la fel de important ca si celelalte functii ale managementului.

Managerii prin mecanismele pe care le au la indemana, pot sa preintampine manifestarea deschisa a conflictelor.

Pentru manageri este important sa cunoasca spectrul posibilitatilor de atrata si a stapani conflictele organizationale. Cunoscand esenta si cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cand este necesar, pot sa orienteze desfasurarea lor in cadrul unor limite controlabile.

Apare necesitatea luarii in considerare de catre maanger a trei niveluri de apreciere a interventiei sale in solutionarea unui conflict.

- nivelul strategic - care vizeaza alegerea corecta a telului;

- nivelul tactic - care presupune alegerea corecta a metodei de solutionare;

- bunul simt - acesta presupune ca managerul sa nu confunde elementele strategice cu cele tactice.

O modalitate de abordare a posibilitatilor de solutionare a conflictelor o constituie atitudinea managerilor fata de subordonati.

Alegerea metodelor de solutionare a situatiilor conflictuale

4.4. Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului

O modalitate de baza utilizata de firma pentru exercitarea sarcinilor, modalitatilor si competentelor ce revin managerilor, o reprezinta apelarea pe scara larga la colaboratori, subordonati sau nesubordonati acestora.

Din cadrul colaboratorilor moderni fac parte categoriile reliefate in anexa 1.

Utilizarea consultantelor in management este de data mai recenta in tara noastra si se refera la personalul de specialitate al cabinetelor de organizare stintifica a productiei, a muncii, de consultante, s.a.

Avantajele oferite de apelarea la serviciile consultantilor in conducere sunt edificatoare: pun la dispozitia intreprinderii persoane de inalta competenta in anumite domenii, poseda o metodologie a introducerii schimbarilor in management, au o bogata experienta privind situatii similare din alte unitati, sunt in masura sa efectueze o analiza impartiala nefiind legati de situatiile analizate.

Este necesara parcurgerea unor etape distincte in acordarea de consultanta in management, din care sa nu lipseasca:

- documentatia prealabila;

- diagnosticarea activitatilor investigate prin evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte;

- formularea unor propuneri de imbunatatire ce nu au caracter decizional pentru utilizatori;

- implementarea solutiilor de rationalizare preconizate;

- urmarirea activitatilor rationalizate;

- evaluarea eficientei solutiilor concepute si operationalizate.

In tara noastra exista "Institutul Roman pentru Consulting ROMCONSULT", "Institutul Roman de Management", precum si o serie de firme private de consulting in maangement cum ar fi: "Institutul de Management si Marketing International - MANAGER".

Colectivele interdepartamentale sunt formate din specialisti incadrati in mai multe compartimente care abordeaza o problematica complexa si au o activitate temporara. Utilizarea colectivelor intercompartimentale implica o serie de avantaje:

-asigura fundamentarea complexa a deciziilor de conducere, prin participarea unui numar mare de specialisti;

- sporesc operativitatea solutionarii unor probleme complexe si diverse;

- contribuie la utilizarea superioara a potentialului specialistilor.

Specialistii in resurse umane au un rol foarte important daca avem in vedere natura deosebita a activitatii de maangement, aceea de a lucra cu oamenii.

4.5. Managementul intrumentarului managerial

Folosirea unor sisteme, metode si tehnici de management adecvate la toate nivelurile ierarhice este in masura sa sporeasca gradul de fundamentare a deciziilor si actiunilor, sa

armonizeze si sa orienteze eforturile managerilor si colaboratorilor acestora in directia indeplinirii cantitative si calitative a obiectivelor asumate.

Stiinta managementului a pus la dispozitia practicii microeconomice o gama larga de metode si tehnici manageriale ce pot fi utilizate de pe pozitia conducatorului individual, cu impact pizitiv asupra eficientei. Intre acestea au un rol deosebit il au:

diagnosticarea, care permite evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari;

delegarea prin care se asigura valorificarea superioara a timpului de care dispune

managerul si a potentialului subordonatilor;

tabloul de bord, ce faciliteaza o informare completa, rapida si relevanta a

managerilor si deci, o fundamentare superioara a deciziilor;

sedinta ca o modalitate de rezolvare decizionala a unor probleme complexe;

alte metode si tehnici.

Regasirea in practica manageriala, a unor sisteme, metode si tehnici moderne determina intensificarea caracterului stiintific al proceselor de management si amplificarea contributiei managementului la cresterea eficientei economice-sociale.

4.6. Organizarea ergonomica a muncii manageriale

In organizarea ergonomica a muncii manageriale apar o serie de particularitati, date de specificul activitatii de conducere, comparativ cu activitatile de executie.

Organizarea ergonomica a locului de munca al conducatorului, a muncii acestuia trebuie sa faciliteze rezolvarea, pe de o parte a problemei legate de asigurarea culegerii,

inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor in conditii de eficacitate, iar pe de alta parte problema legata de valorificarea lor superioara de catre manageri in decizii si actiuni corespunzatoare.

Avand in vedere ca, pentru personalul de conducere obiectul muncii este informatia, se impune proiectarea unui loc de munca rational, care sa creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare exercitarii procesului si functiilor managementului.

Principalele cerinte la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca, se refera la:

comoditate;

confort;

amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere functional si

estetic;

conditii normale din punct de vedere al mediului ambiant;

dotarea tehnica adecvata.

De o importanta deosebita in organizarea locului de munca al unui cadru de conducere sunt si factorii de solicitare fizica si necesara a mediului ambiant, care au impact direct asupra calitatii.

Dintre factorii de solicitare fizica fac parte: factorii de microclimat, iluminatul, zgomotul. Crearea unei ambiante de lucru cat mai propice necesita o armonizare a acestor factori.

Factori de solicitare nervoasa se refera la:

gradul si profilul de pregatire a managerului, impuse de munca efectuata, de

experienta si cunostintele colaterale necesare;

trasaturile adecvate indeplinirii muncii de conducere;

climatul in care se desfasoara munca, relatiile dintre colaboratori si conducatori;

modul de organizare a timpului liber.

Acestora li se adauga alti factori psiho-sociali cu influente mai hotaratoare asupra stilului de conducere, a calitatii actului de conducere. Este vorba de relatiile de familie, de o serie de probleme de transport, locuinta, cu care se confrunta managerul.