FUNCTIA MANAGERULUI

FUNCTIA MANAGERULUI

Definitii

Managementul comercial = utilizarea resurselor umane, materiale si financiare a unei intreprinderi pentru a favoriza comercializarea produselor sale.

Comercializare = ansamblul de tehnici care pun in contact un cumparator potential si produsul, in scopul a-l putea cumpara imediat.

Exemplu: un punct de vanzare, un catalog de produse

→ distribuirea sau metoda de vanzare.

Tipologia tehnicilor de comercializare

Se pot identifica mai multe tehnici:

Magazin Telefon Salon

Internet Distribuitor automat Lista de adrese postale

Piata VPC (Mailing)

Telecumparare Hipermarket Camion mobil, imobil

Vizita in intreprindere Refugiu colete

Vanzare la reuniuni Particular

Vanzare prin acostare

Tehnici complementare

- Mici anunturi → vanzari ocazionale

- Vanzari la licitatii → vanzari de lucruri vechi

- Vanzare prin strigare → nu este considerata ca o tehnica in sine

Aceste tehnici se regrupeaza in 3 familii omogene:

Vanzare directa Vanzare la Vanzare prin

a produsului distanta vizita

Analiza tehnicilor de comercializare

A analiza = a pune in evidenta: mijloacele, costurile si rezultatele

Se dispune de 3 tehnici:

Schema comercializarii

- are ca obiectiv punerea in evidenta (vizual) a circuitelor comercializarii intreprinderii

Se considera mai intai 2 principali actori:

Producatorul si Consumatorul

In continuare sunt marcate diferite circuite cu ajutorul sagetilor, utilizand prescurtari:

PV = punct de vanzare

VV = vanzare prin vizita

D = distribuitor

VD = vanzare la distanta

G = engrosist

S = Salon

etc.

Sagetile definesc o strategie PUSH (impingere) = punerea produsului spre consumator

Sagetile definesc o strategie PULL (a trage, a tari) = atragerea consumatorului catre produs

strategie PULL

V. directa = fara intermediar

V. indirecta = cu intermediar

strategie PUSH

A- artizan

Uneori circuitele de comercializare pot fi diferite conform DAS (Domeniu de Activitate Strategica) a intreprinderii sau conform tintelor.

Exemplu: concesionar de automobile

- vanzare de vehicule noi

- vanzare de vehicule de ocazie

- vanzare de piese auto

Cele 3 DAS-uri au circuite diferite si vor fi reprezentate prin 3 scheme de comercializare diferite.

Cele 5 faze ale unei comercializari

Comercializarea se analizeaza prin 5 faze esentiale ca structura:

a)      Identificarea = ansamblul de tehnici care concura la a identifica,

localiza, selecta clientii8 potentiali ai produsului

b) Contactul = ansamblul de tehnici care concura la stabilirea 

contractului cu clientii potentiali in scopul de a le propune

o oferta

c)      Valorificarea = ansamblul de tehnici care concura la aprecierea

valorica a produsului in scopul incitarii clientului

potential de a trece la o comanda

d)      Comanda = ansamblul de tehnici care concura la identificarea,

tarifarea, gruparea produselor alese in scopul de a permite

o plata

e)      Plata = ansamblul de tehnici care concura la facilitarea platii

produselor comandate.

Cunoasterea celor 5 faze va servi atat la analiza unui circuit existent, cat si la stapanirea unui nou circuit.

Analiza rentabilitatii comerciale

Aceasta este fara indoiala unghiul de analiza cel mai important.

Cat ne aduce cutare sau cutare circuit de comercializare?

Care este cel mai rentabil?

Vom analiza, nu numai rentabilitatea financiara (prin raportare la o marja, la o cantitate), dar si rentabilitatea comerciala (prin raportare la cifra de afaceri)

Aceasta analiza se va prezenta sub forma unui tablou punand in evidenta: costurile, rezultatele si comparatii.

Exemplu de grila de analiza:

Fie un circuit de comercializare dat:

Costul circuituluiC

- salarii, cheltuieli

Nr. de contactari..N_c

Nr. de vanzari generate.N_v

Cifra de afaceri.CA

Costul pe contact.C/N_c

Costul unei vanzari....C/N_v

Coeficientul de transformare..N_v/N_c %

Costul mediu..CA/N_v

Raportare la EURO investiti..CA/C

80% din operatii au un raport la EURO investit situat intre 4 si 10.

Functia de manager comercial

Aceasta functie este complexa si multipla si depinde de:

- sectorul de activitate

- natura produselor

- marimea intreprinderii

- istoria intreprinderii

In mai mult de jumatate din intreprinderi, patronul exercita functia de manager comercial. Mai mult de jumatate dintre managerii comerciali nu au fost formati pentru aceasta functie.

In mai mult de jumatate dintre intreprinderi, managementul nu este practicat in regulile artei.

Diferite functii ale Managerului Comercial

- Analiza pietei pentru a constata, prevedea, reorienta (curs de marketing)

- punerea in practica a unuia sau mai multor circuite de comercializare.

- administrarea, controlarea, animarea acestor circuite

- crearea de mijloace de analiza

- analizarea rezultatelor

- luarea de decizii pentru investitii sau abandonul unor metode sau 

desfacerea de contracte (licente)

- recrutarea vanzatorilor

- stabilirea sistemelor de remunerare

- antrenarea si cointeresarea oamenilor

- transmiterea experientei sale a sti sa faci

- sa dea consultatii

- comunicarea interna

- comunicarea externa (publicitate, evenimente)

- organizarea de promotii

- aplicarea tehnicilor de fidelizare si de gestiune a relatiei cu clientul

- tinerea la curent a noilor tehnologii, a noilor strategii.

- impartirea cu directiunea a deciziilor strategice.

Calitatile managerului

Daca vrea sa pastreze functia sa timp indelungat si doreste sa se imbogateasca de pe urma functiei sale, managerul trebuie sa adopte o anumita atitudine fata de echipa sa si fata de directiunea sa. Intr-adevar, adesea managerul este veriga sensibila intre directiune si echipa sa.

Managerul si echipa sa

Pozitia managerului nu este totdeauna usor de mentinut. Prin definitie, ea se situeaza deasupra altora. Exercitarea acestei functii nu este naturala decat la foarte putini indivizi. Poate 2% din indivizi au carisma nativa de devenire si de a se impune ca sef. Cei 98% ramasi, trebuie sa incerce altceva unde sunt capabili.

Situatia este cu atat mai dificila:

- cand o femeie trebuie sa dirijeze barbati

- cand un tanar trebuie sa dirijeze seniori

- cand un membru al echipei este promovat si considera responsabil fata

de vechii colegi

- cand un manager integreaza o intreprindere fara experienta produsului

Imi pun uneori urmatoarea intrebare: un manager trebuie sa fie iubit sau temut? Eu am tendinta de a raspunde: nici una, nici alta.

Obiectivul managerului nu trebuie sa caute dragostea echipei sale.

El nu este nici tata, nici prieten.

El nu trebuie sa mai fie temator, teama nu este un sentiment pozitiv pentru a fi inspirat echipei sale. Managerul gura mare are teama de sansa de azi de a se impune si managerul persecutor poate fi urmarit in fata tribunalelor.

Trebuie transmis catre echipa sa, un mesaj de eficacitate care va fi inainte de toate bazat pe autoritate in sens larg.

In cea mai mare parte a timpului, veti castiga aceasta autoritate pe teren, datorita comportamentului vostru.

Pentru a castiga autoritatea asupra echipei voastre iata cateva sfaturi de comportament:

4.3.1 Respectarea colaboratorilor

Colaboratorii sunt barbati si femei de valoare. Ei au un trecut profesional si calitati personale solide, chiar daca nu le cunoasteti inca. Ei isi merita locul la fel cum voi il meritati pe al vostru.

Chiar daca ati cunoscut voi insiva un manager tortionar, coleric, vanitos, umilitor,nu reproduceti modelul pe care l-ati suportat anterior.

Analiza tranzactionala, in comportamentul cu altii, noi invatam ceea ce sunt pozitii din viata:

EU (reprezinta sentimentul meu managerul)

TU (reprezinta viziunea altuia, vanzatorii echipei mele).

Putem sa ne plasam noi insine si putem sa-i plasam pe altii pe un registru pozitiv: + sau negativ: .

Se va considera EU + sau EU si se vor considera altii cu TU + sau TU .

Asociatiile vor fi deci urmatoarele:

EU + TU

Eu sunt un bun manager

Vanzatorul meu nu vinde nimic

Eu sunt mai bun ca altii

Demotivare, rebeliune, lipsa de initiativa, stagnarea turn-over (schimbarea frecventa a vanzatorului).

EU TU +

Eu nu sunt performant

Vanzatorii sunt mai tari ca mine

Eu nu sunt la locul meu

Dezorganizare, pierderea increderii, fragilitate.

EU TU

Eu nu sunt la locul meu

Vanzatorii sunt niste incapabili

Intreprinderea este rea.

Demotivare, pierderea increderii, tristete, recesiune.

EU + TU +

Eu sunt un bun manager

Vanzatorii mei sunt excelenti

Motivare, incredere, progres, soliditate

4.3.2 A consulta

Respectand calitatile celuilalt, managerul trebuie, din timp in timp, sa asocieze echipa la deciziile sale. Aceasta atitudine este cu atat mai necesara cu cat managerul vine intr-un mediu deja constituit si poate intr-o activitate pe care el nu o cunoaste.

Voi care lucrati de 10 ani in intreprindere, iata proiectul meu ce credeti?

A asculta

Fiecare dintre vanzatorii vostri prezinta o istorie a asteptarii in intreprindere, temeri, expresivitati negative, o viata de familie, pasiuni.

Interesati-va de ceea ce el este si ceea ce face. Aceasta va va permite de a impune mai rapid autoritatea voastra si de a ajuta mai eficace vanzatorul daca se simte nevoia.

4.3.4 A imbogati

`Cu contactul managerului si cu contactul intreprinderii, vanzatorul trebuie sa progreseze, profesional si uman.

Informati in mod regulat despre unele decizii la venirea in intreprindere. Aduceti-le din timp in timp, in cokpit-ul de pilotare a avionului.

Daca se cunosc dificultati pe teren, cu clientii (cea mai mare parte a timpului exista o dificultate la incheiere), aratati-i tot ce stiti despre a sti sa faci.

Invatati-l tot ceea ce ati indurat pentru ca el sa se sufere mai putin.

Daca elementul unei echipei, bine recrutata, nu vinde, cel mai adesea este greseala managerului, care nu a stiut draiverul (soferul) in mod corect.

Managerul slab isi copleseste vanzatorul pana ce el demisioneaza, in loc de a-i arata in mod clar cum se face. Aceasta este mai usor pentru unii.

Daca nu sunteti un specialist al vanzarii, va va fi dificil de a-l ajuta corect. Apelati atunci la un specialist formator care va va imbogati, va va dezvolta stiutul de a face al vanzatorului vostru.

4.3.5 Faceti sa se joace cald si frig

Este indispensabil de a-ti atinge emotional vanzatorii.

stroker (a lovi, a impinge, a impulsiona). Eu inteleg prin a atinge faptul de a adresa o intentie scrisa sau orala. Stroke-ul, ca si cuvant, poate merge de la pozitiv la negativ.

Analiza tranzactionala, inca, ne invata ca exista impulsionari conditionale (risipitoare pentru ceea ce altul a facut) si impulsionari neconditionale (risipitoare pentru ceea ce altul este)

Exemplu de impulsionare conditionala: Tu ai facut o excelenta cifra de afaceri, salariul lunar este aici.

Exemplu de impulsionare neconditionala: Tu esti un excelent vanzator

Negativul poate la fel sa fie conditional sau neconditional.

- Tu ai facut o slaba cifra de afaceri in ultima luna.

- Tu esti un slab vanzator.

Unul sau altul trebuie sa fie utilizat in management, fiecare avand misiunea sa proprie:

Impulsionarea Neconditionala pozitiva

Situatii exceptionale favorizeaza independenta si responsabilitatea poate deturna autoritatea atat de frecvent.

Impulsionare Conditionala pozitiva

La a risipi adesea -confortul vanzatorului in directie buna primire de catre el ii da dorinta de a primi de la altii.

Impulsionare Neconditionala negativa

A nu practica niciodata (execeptie amorsarea unei rupturi)- atitudine destructiva

Impulsionare Conditionala negativa

Utila pentru recadrare De impodobit cu conditional pozitiv.

Oricum este preferabil de a adresa impulsuri negative decat de a nu adresa de loc.

Efectul acestor impulsuri poate fi multiplicat cu 2 sau 3, daca ele sunt adresate in public.

Vanzatorul felicitat in fata colegilor sai va incerca o astfel de placere ca el va dori sa-si pastreze acest statut. Colegii sai vor dori de a lua locul sau. Vanzatorul chemat la ordin in fata colegilor sai nu se va simti multumit si va dori ca aceasta situatie sa nu se mai produca. Din contra, vanzatorul umilit in fata colegilor sai va deveni ineficace si va abandona tot respectul fata de consideratia voastra.

4.3.6 A pozitiva

Aceasta este un pic imaginea paharului jumatate plin si jumatate gol.

In cursurile mele de management, eu impart adesea grupa in doua parti si cer fiecareia sa reflecteze asupra intrebarilor:

Fiecare grupa va lucra 30 min. asupra subiectului.

Pornind de la aceasta munca, am inregistrat totdeauna solutii mai constructive de la grupa 2.

4.3.7 A organiza

Managerul trebuie sa fie un model de organizare. Aceasta organizare trebuie sa transpire cu ocazia reuniunilor comerciale periodice.

Fiti punctual. Pregatiti cu un plan, reuniunea voastra, chiar daca planul este identic in fiecare saptamana.

Terminati la ora prevazuta. Sa aveti toate cifrele necesare la analiza situatiilor. Le veti pregati inainte, cu tabele. Planificati actiunile voastre, pentru a nu uita nimic si a nu fi luat cursul cu intarziere.

4.3.8 A asuma puterea

Sunteti (sau ati devenit) sef.

Responsabilitatile voastre va plaseaza deasupra altora! Asumati- le!

Daca structura intreprinderii a prevazut un (o) asistent, o secretara pentru a va seconda, nu faceti totul voi insiva. Daca sunteti platit 10 ore si altul pentru 5 ore, pentru care munca poate fi subtratata, faceti-le a face la altii.

Cand managerul se adreseaza unui vanzator pentru a-i cere executarea unei munci (relansarea unui client), el trebuie sa evite formularile stangace:

Scuza-ma ca te deranjez, dar ar fi posibil ca tu

Evitati la fel intrebarile:

Asa e ca tu nu crezi ca el ar fi bun de

Mergeti drept la scop:

Acest client n-a fost vazut de. trebuie ca tu sa-l relansezi

4.3.9 Intreruperea autoritatii si obiceiului

De fapt este vorba de a intrerupe climatul de autoritate.

O data, din timp in timp, managerul trebuie sa fie capabil sa spuna: s-au uitat regulile.

Intalnirea, care se face de obicei lunea dimineata, la intreprindere, costum, cravata, se va face pe malul unui lac in baskets.

4.3.10 A delega

Cu cat mai mult veti avea incredere in ei cu atat ei vor avea incredere in d-voastra.

A delega este a impartasi un pic din puterea sa.

Cel mai bun manager este acela care stie sa-i faca pe altii sa munceasca.

Acest aforism se preteaza la a surade, dar el prezinta un fond de adevar.

A delega necesita totusi de a-i pregati pe altii de a-si asuma sarcina pe care v-ati gandit sa le o incredintati.

Cele 7 greseli de management la Profilul unui slab

manager

4.4.1 Absenta obiectivului

Tot salariatul are nevoie, pentru a-si mari performantele, de a-si fixa obiectivele clar si precis, cantitativ si calitativ.

Managerul trebuie sa-i explice ce asteapta de la el, mijloacele de punere in opera pentru a ajunge aici, termenul posibil in caz de atingere a obiectivelor.

Cel mai bun mijloc este fara indoiala evaluarea anuala.

4.4.2 Notomania sau Managementul prin note de serviciu

Utilizarea notelor de serviciu este indispensabila la buna functionare a unui serviciu dar nu trebuie sa constituie mai mult de 20% din relatia umana cu colaboratorii sai.

Abuzul sau tradeaza o slabiciune a implicarii persoanei, un esec al relatiei manageriale. El dezvolta, in echipa, lipsa de responsabilitate crescatoare, manifestata prin deschiderea umbrelei care consta in a raspunde la o nota printr-o nota, improscand serviciul si superiorii sai cu copii pentru a se acoperi sau pentru a da iluzia unei activitati.

4.4.3 Infantilizarea echipei sale

Un slab manager are tendinta de a reproduce sistemul scolar in relatiile sale cu echipa. Cauza acestui lucru vine din lipsa formarii sale in management si el reproduce modelul comandantului care l-a marcat: reprosuri, incitatii la denunt, farse, pedepse, datorii (abuz de proceduri scrise), suspiciuni, lipsa de responsabilitate

Colaboratorii devin atunci mielusei docili, incapabili de cea mai mica initiativa sau de revolte.

4.4.4 A nu favoriza viata in intreprindere

Un slab manager neglijeaza viata interioara si afectiva a echipei sale, mai mult prin lipsa de timp decat prin tiranie. El crede ca a favoriza bunele relatii el crede ca este o pierdere de putere sau de timp. El nu intretine cu echipa sa, decat raporturi profesionale si nu favorizeaza nici un raport placut: mese in comun, aniversari, iesiri, valorificarea proiectelor personale, .

4.4.5 A nu forma colaboratorii sai

Contrapartida unei munci este, bineinteles, salariul. Dar asta nu mai este suficient astazi. Un manager va creste facand sa creasca ceilalti. Formarea este mai benefica pentru intreprindere care, printr-un nivel ridicat al colaboratorilor sai, se va gasi mai performanta. A nu o face, inseamna a aluneca imperceptibil catre mediocritate.

4.4.6 Schimbarea strategiei

La intreprinderi apare (de multe ori) necesitatea de a schimba de mai multe ori strategia in acelasi exercitiu. Acest vals al deciziilor este prejudiciabil pentru credibilitate management. Trebuie sa-si ia deciziile sale, a le mentine si a le da sansa de a fi productive.

Daca un nou schimb devine indispensabil, ar trebui sa fie insotit de o campanie interna de comunicare.

4.4.7 Reforma pe ascuns

Toata intreprinderea are nevoie, pentru a face fata unei miscari a pietei, de a transforma structura sa. Aceasta reforma se practica in general la inceputul anului sau in timpul vacantelor de iarna. Schimbul trebuie operat in colaborare cu colaboratorii, care nu trebuie sa se regaseasca, la revenire, in fata faptului implinit: schimbarea statutului, orariului, biroului, functiei,

Facutul pe ascuns este cel mai bun mijloc pentru a lasa un gust de ranchiuna care va narui eficacitatea.

4.5 Actiunile managerului

Directia managerului este definita de 5 verbe:

A prevedea

Daca un superior va intreba:

Deci, ce cifra de afaceri vom realiza in acest trimestru?

Nu raspundeti, mai ales, Nu stiu. Nici nu inventati.

A analiza

In aceeasi maniera, trebuie totdeauna sa fiti capabil sa explicati de ce?

De ce nu ati atins obiectivele voastre, de ce si cum le veti atinge, de ce concurenta vinde mai mult ca voi.

A nu vinde este scuzabil.

A nu sti de ce, este inacceptabil.

4.5.3 A comunica

Faceti sa urce din nou informatia din teren. Aceasta cere o organizare a echipei voastre in colectarea informatiilor: strategia concurentei, satisfactia clientilor, nevoi viitoare,

Sintetizati si faceti sa prindeti noi forte.

4.5.4 A asuma

Daca vaporul se scufunda, capitanul nu spune:

Este greseala timpului sau sau este greseala marinarilor

El isi asuma responsabilitatea esecurilor.

Din contra, el stie sa imparta victoriile in asociere cu echipa sa.

4.5.5 A-si atinge obiectivele

Acest lucru este evident si verbul ar fi putut fi plasat primul. De fapt, a fost pus ultimul, cu buna stiinta, caci daca din nefericire nu v-ati atins obiectivele dar cele 4 puncte sa fi fost respectate, aveti sanse de a va pastra locul.

5. Alegerea unui circuit de comercializare

In general, trebuie urmat un studiu al pietei.

Necesita un buget (punct de vanzare, salariu pentru vanzatori, cumpararea unui spatiu,..).

Este util: - de a fixa obiectivele

de a identifica costurile cu precizie

de a analiza raportul intre aceste costuri si rezultate

Alegerea circuitului depinde de:

natura produsului

- utilizarea unei demonstratii, a unei argumentatii

alimentare/nonalimentare, greutate, marime,..

natura obiectivului

concentrarea sau dispersia geografica, suprafata locuita sau

rurala, profil socio-demografic, existenta prescriptorilor

(persoane care hotarasc o)

pozitia produsului sau a intreprinderii

sus-ul gamei/jos-ul gamei

specializat/generalist

modern/traditional

rentabilitatea sa (a se vedea analiza)

mijloacele financiare ale intreprinderii

Principii de baza

Vanzare pe loc: produse proaspete- cumparari din impuls- produse de prima necesitate- concurenta puternica- clientela potentiala foarte regrupata- vitrina de imagine a intreprinderii- necesitatea unui vanzator demonstrator,

Vanzarea la distanta: obiectiv rural- produse originale- obiective dispersate si putin numeroase- produse putin concurate- mijloace reduse ale intreprinderii- griji de analiza usoara,

Vanzarea prin vizita: la intreprinderi- necesitatea unei marje brute > 1000 demonstratie- argumentare- solutii complexe cu deviz- produse de prisos pentru particulari,