Functia de previziune. Elementele previziunii

Functia de previziune. Elementele previziunii

Exercitarea functiei de previziune cere managerului sa ia decizii privitoare la urmatoarele elemente fundamentale ale acesteia:

stabilirea obiectivelor;

elaborarea directiilor de actiune;

stabilirea volumului vanzarilor viitoare;

stabilirea resurselor necesare;

alocarea resurselor (bugetarea);

implementarea planurilor.

Stabilirea obiectivelor

Functia de previziune incepe cu stabilirea si formularea obiectivelor viitoare. Aceste obiective trebuie sa satisfaca atat asteptarile firmei cat si ale mediului in care aceasta functioneaza.

Aceasta deoarece mediul furnizeaza firmei resursele necesare (materiale, energetice, financiare) iar aceasta trebuie sa furnizeze mediului produse, servicii si lucrari la preturi si de calitate acceptabila.

Atunci cand stabileste obiectivele firmei, managerul trebuie sa decida in probleme cum ar fi:

prioritatea obiectivelor;

orizontul de timp al obiectivelor;

conflictele dintre obiective;

masurarea obiectivelor.

a.      Prioritatea obiectivelor

Problema stabilirii prioritatii obiectivelor apare datorita faptului ca, la un moment dat un obiectiv poate fi mai important decat realizarea oricarui alt obiectiv. In consecinta managerul trebuie sa evidentieze toate obiectivele propuse si obiectivele alternative care trebuie evaluate si clasificare dupa anumite criterii de importanta.

Solutionarea problematicii abordarii dupa prioritati a obiectivelor este dificil de realizat si are la baza rationamente logice ce tin seama de contextul in care evolueaza firma si etapa de evolutie a acesteia.

b.      Orizontul de timp al obiectivelor

Obiectivele cuprinse in strategii, planuri si programe vizeaza perioade diferite de timp.

In functie de marimea perioadei vizate avem:

obiective pe termen lung, cuprinse in strategii;

obiective pe termen mediu, cuprinse in planuri;

obiective pe termen scurt cuprinse in programe de actiune.

Diferentierea intre termen lung, mediu si scurt este relativa si depinde de documentatia in care se regasesc obiectivele si de ramura in care functioneaza firma.

In functie de perioada de timp acoperita de obiective, acestea au si formulari specifice. Astfel, un obiectiv pe termen lung se poate formula in termenii ratei de revenire la capitalul investit, in timp ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizeaza minimizarea capitalului imobilizat in stocuri, iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmeaza a fi realizat.

c.       Conflictele dintre obiective.

In activitatea oricarei firme sunt implicate si interesate diferite grupuri (salariati, manageri, furnizori, clienti, concurenti, creditori, etc.).

Fiecare dintre aceste grupuri au interese, asteptari si preferinte diferite si deoarece acestea ar trebui sa se regaseasca in obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte intre obiective. Cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt:

obtinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.

mentinerea ponderii pe pietele existente sau patrunderea pe noi piete;

obiective cu profit fata de obiective fara profit.

In solutionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicarii unor anumite metode pentru gasirea celei mai bune solutii. Ca urmare se apeleaza la gandirea rationala a managerului si adaptarea solutiei la conditiile conjuncturale in care se dezvolta conflictul.

Rezultatele cercetarilor intreprinse si practica economica au aratat ca firmele care accentueaza obtinerea profitului si cresterea proprietatii sunt firme de succes.

d.      Masurarea obiectivelor.

Obiectivele unei firme nu trebuie sa enunte numai dorinte sau teluri social-economice, ci trebuie sa se concretizeze in indicatori masurabili.

Firmele bine conduse isi propun obiective care vizeaza profitabilitatea, competitivitatea, eficienta si flexibilitatea.

Obiectivele de profitabilitate isi propun sa asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare (obtinere de profit)

Indicatorii care cuantifica profitabilitatea sunt:

- profitul brut si cel net;

- partea din profitul net care se acorda actionarilor sub forma de dividende.

Pentru ca o firma sa fie realmente profitabila, trebuie sa castige o revenire la capitalul investit echivalenta cu riscul desfasurarii activitatii firmei.

Obiectivele de competitivitate. Intrucat profitabilitatea pe termen scurt nu presupune in mod automat si succesul pe termen lung este necesar sa se formuleze si obiective de competitivitate. Din acest motiv se pune problema prospectarii profitabilitatii pe termen lung deci, problema competitivitatii.

Principalii indicatori care cuantifica competitivitatea unei firme sunt:

ritmul de crestere al cifrei de afaceri;

ritmul de crestere a ponderii detinute pe piata.

Obiectivele de eficienta isi propun sa arate cat de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii indicatori care cuantifica obiectivele de eficienta sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)

Obiectivele de flexibilitate se refera la capacitatea firmei de a se adapta la schimbarile din mediul ambiant. Aceasta capacitate este de obicei dependenta de numarul de produse din nomenclatorul de fabricatie si in consecinta numarul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.

Pe langa obiectivele mentionate anterior, firmele isi pot propune obiective care vizeaza protectia sociala, cea a mediului, etc.

Stabilirea directiilor de actiune

Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de directii, variante sau alternative de actiune.

Elementul determinant al succesului sau esecului in determinarea obiectivelor il constituie tocmai actiunile intreprinse in acest scop. Ca si obiectivele, directiile de actiune sunt cuprinse si analizate in strategii, studii de fezabilitate, planuri si programe.

In aceste documentatii se pot regasi toate directiile de actiune posibil de aplicat pentru atingerea obiectivelor sau numai cele mai bune solutii puse in evidenta dupa compararea acestora dupa anumite criterii.

Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie sa identifice multimea celor aplicabile, sa le compare dupa anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu obiectivele de eficienta, competitivitate, flexibilitate si profitabilitate si in final sa adopte solutia cea mai buna.

Stabilirea volumului vanzarilor

In cadrul functiei de previziune este necesar sa prognozam volumul vanzarilor viitoare deoarece supravietuirea firmelor este dependenta tocmai de desfacerea produselor in conditiile existentei cererii clientilor .

Pentru prognozarea volumului vanzarilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode si tehnici intre care, in mod frecvent se utilizeaza:

q       extrapolarea;

q       sondajele de piata;

q       analiza seriilor dinamice;

q       modele econometrice.

Extrapolarea permite aproximarea vanzarilor viitoare pe baza informatiilor din trecut privitoare la volumul vanzarilor. Aplicarea acestei metode vizeaza perioade viitoare scurte de timp si pleaca de la premiza ca in aceste perioade nu vor avea loc schimbari semnificative atat in interiorul firmei cat si in mediul exterior in care functioneaza.

Sondajele de piata isi propun chestionarea clientilor potentiali in privinta comportarii lor viitoare fata de produsele pe care firma le ofera. Rezultatele obtinute in urma chestionarelor sunt prelucrate statistic si in baza rezultatelor prelucrarii statistice se stabileste volumul vanzarilor viitoare.

Analiza seriilor dinamice reprezinta metoda care se utilizeaza pentru a prognoza volumul vanzarilor viitoare pe baza dependentei dintre acestea si factorul timp. Se calculeaza ritmurile relative in raport cu parametrul timp si aplicand aceste ritmuri la vanzarile prezente se obtin vanzarile viitoare.

Modele econometrice incearca sa surprinda impactul mai multor factori de influenta asupra volumului vanzarilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vanzarilor era dependent doar de factorul timp, modelele econometrice cuprind relatii intre volumul vanzarilor si alti factori.

Stabilirea resurselor necesare

Prognozarea volumului vanzarilor s-a realizat cu scopul de a determina cantitatile de produse, lucrari sau servicii ce pot fi vandute in viitor.

Cunoscand aceste cantitati se determina in continuare resursele si cantitatile din acestea care sunt necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vandute. Pentru determinarea cantitatilor de resurse necesare se utilizeaza normele de consum. Dupa stabilirea necesarului de resurse acestea se compara cu resursele disponibile in firma si pentru diferente se precizeaza modul de asigurare.

Dupa cunoasterea cantitatilor de resurse necesare si a modalitatii de asigurare a acestora, managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) in vederea implementarii planurilor.

Alocarea (bugetarea) resurselor

Se realizeaza prin intermediul bugetelor. Bugetul indica, de obicei in expresie baneasca pe o perioada determinata de timp (1 an) atat rezultatele planificate cat si resursele utilizabile pentru obtinerea acestor rezultate. Informatiile cuprinse in buget se constituie ca o baza de comparatie pentru rezultatele obtinute in urma desfasurarii activitatilor.

Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune in expresie baneasca. Rezulta ca prin buget se implementeaza obiectivele de profitabilitate si de eficienta si se integreaza toate activitatile care se desfasoara la nivel de componente ale firmei.

In elaborarea bugetelor se aplica procedeul numaratorii inverse in sensul ca bugetarea incepe cu vanzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere si apoi pe aceasta baza se elaboreaza bugetul de productie, de aprovizionare si al administratiei generale.

Orice firma isi desfasoara activitatea intr-un mediu economico - social, aflat intr-o anumita schimbare. Din aceasta perspectiva bugetarile realmente utile managerilor trebuie sa se poata adapta la aceste schimbari.

Exista doua posibilitati de a asigura flexibilitatea bugetelor:

bugetarea variabila;

bugetarea glisanta.

Bugetarea variabila asigura posibilitatea ca in cazul in care productia realizata difera de cea planificata, cifrele din buget sa se poata corecta dupa anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece in bugetarea variabila, costurile de productie se impart in doua categorii:

costuri fixe, independente de volumul productiei (chirie, iluminat, salarii personal auxiliar, impozite, taxe, abonamente);

costuri variabile dependente de volumul productiei (materii prime, energie, salarii personal direct productiv).

Prin cele doua categorii de costuri in bugetarea variabila se prevad: nivelul cheltuielilor, veniturile, profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vanzarilor planificate.

Bugetarea variabila e impusa de faptul ca nivelul profitabilitatii nu variaza proportional cu modificarea vanzarilor si ca urmare corespunzator volumului vanzarilor din bugetul desfacerii se ajusteaza toate celelalte bugete evidentiindu-se in final profitul obtinut.

Bugetarea glisanta consta in elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an si actualizarea periodica (lunara) a acestuia in functie de realizarile perioadei trecute.

Utilizarea in bugetul glisant a celor mai recente informatii privind realizarea si actualizarea lunara a previziunilor reprezinta un avantaj al acestei bugetari. Aceasta bugetare are si dezavantajul unui volum mare de munca si al unor costuri suplimentare.

Implementarea planurilor

La nivelul unei firme oricate prognoze, strategii, planuri si programe se elaboreaza si oricat de bine sunt acestea intocmite ele nu ajuta efectiv la realizarea obiectivelor, daca nu sunt implementate (aplicate in practica).

Implementarea planurilor se realizeaza de catre manageri, prin intermediul subordonatilor, motivandu-i pe acestia sa participe la indeplinirea planurilor.

Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza urmatoarele mijloace:

autoritatea;

persuasiunea;

politica.

Autoritatea este o forma legitima a puterii in sensul ca aceasta acompaniaza postul, functia sau pozitia ierarhica. Rezulta ca autoritatea prin natura ei da dreptul in cadrul unei firme de a lua decizii si de a astepta supunerea celor implicati in aceste decizii.

Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.

Atunci cand un plan este mai complex si cuprinde multe elemente de noutate ce necesita o mai mare participare a angajatilor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai buna de implementare.

Persuasiunea este un proces de transmitere a planului catre cei care il implementeaza nu prin ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezulta ca persuasiunea presupune ca managerul sa-si convinga angajatii sa accepte planul datorita valorii si calitatii acestuia, fara sa faca apel la autoritate.

Politica este utilizata in implementarea unor componente ale planurilor care au tendinta de a deveni constante cu caracter permanent in cadrul firmei.

Politicile imbraca forma unor declaratii scrise care cuprind atat obiectivele din componenta respectiva a planului cat si alternativele de selectionare a actiunilor pentru atingerea acestor obiective.