Universitatea Babes- Bolyai

Facultatea de Stiinte Economice si Gestiunea Afacerilor

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

1. Informatii generale despre curs, seminar, lucrare practica sau laborator

1.2. Conditionari si cunostinte prerechizite

Inscrierea la acest curs nu este conditionata de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunostintele dobandite prin aprofundarea disciplinelor Management General si Management in Comert si Turism, sporesc considerabil abilitatile studentilor la acest curs.

Descrierea cursului

Cursul vizeaza abordarea principalelor aspecte privind organizarea si conducerea unitatilor prestatoare de servicii, in conditiile in care mediul competitional este din ce in ce mai dur, dar si dinamismul schimbarii tot mai pronuntat. Cursul intitulat Managementul Serviciilor este organizat in patru module in care se abordeaza cadrul general de organizare dar si particularitatile unitatilor prestatoare de servicii. Rolul acestui curs este de a familiariza studentii cu sectorul serviciilor si rolul acestuia intr-o economie, precum si cu principalele diferente care exista comparativ cu sectorul productiei de bunuri, din punct de vedere al continutului activitatii si, implicit organizatoric.

Organizarea temelor in cadrul cursului

Disciplina este structurata in patru module de invatare

Consideratii generale cu privire la servicii si managementul lor;

Proiectarea serviciilor;

Managementul operatiilor in servicii;

Managementul calitatii in servicii.

Obiectivul primului modul este familiarizarea studentilor cu sectorul serviciilor precum si cu principalele diferente care exista intre sectorul serviciilor si sectorul productiei de bunuri. Al doilea modul analizeaza procesul de prestare al serviciilor, punand accent pe cunoasterea elementelor componente ale acestuia. Totodata in cadrul acestui modul se evidentiaza importanta atat pentru firma cat si pentru client a utilizarii tehnologiei de catre firma prestatoare de servicii. Modulul trei are ca obiectiv prezentarea metodelor de previziune a cererii de servicii precum si a strategiilor de corelare a cererii cu oferta.Ultimul modul, este axat pe problematica managementului calitatii si importanta ei in cadrul firmelor prestatoare de servicii.

Formatul si tipul activitatilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune atat intalniri fata in fata, cat si munca individuala. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predarii cursului sunt: expunerea teoretica, prin mijloace auditive si vizuale; explicatia abordarilor conceptuale; prezentarea de explicatii alternative; raspunsuri directe la intrebarile studentilor. In ceea ce priveste activitatea cursantilor, se va incuraja participarea activa a studentilor prin problematizarea informatiilor prezentate, implicarea in activitati de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situatii concrete din domeniu pe baza discutiilor libere de grup a studentilor; studii de caz, joc de roluri, solutii alternative.

Studentul are libertatea de a-si gestiona singur, fara constrangeri, modalitatea si timpul de parcurgere a cursului. Este insa recomandata parcurgerea succesiva a modulelor prezentate in cadrul suportului de curs, in ordinea indicata si rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecarui modul.

Materiale Bibliografice obligatorii:

1. Fitzimmons, J. si Fitzimmons, M. (2006). Service management: Operations, strategy, information technology, Irwin McGraw Hill, USA

2. Haksever, C. Si Render, B. (2000). Service management and operation, 2nd edition, Prentice Hall Inc.

3. Ioncica, M. (2006). Economia serviciilor: Abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus.

1.7. Materiale si instrumente necesare pentru curs

In vederea participarii la un nivel optim la activitatile cursului, este recomandat ca masteranzii sa aiba acces la urmatoarele resurse:

calculator conectat la internet (pentru a putea accesa continutul cursului si pentru a putea participa interactiv pe parcursul derularii acestuia);

imprimanta (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz);

acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrala Universitara);

acces la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 intalniri fata in fata cu toti studentii. In cadrul primei intalniri se va parcurge prima jumatate a continutului suportului de curs (modulele I-II), iar in cea de-a doua intalnire se vor parcurge informatiile corespunzatoare celei de a doua jumatati a suportului de curs (modulele III-IV).

In vederea eficientizarii acestor intalniri fata in fata, pentru fiecare din acestea, se recomanda parcurgerea de catre student a suportului de curs pus la dispozitie inca de la inceputul semestrului, iar ulterior intalnirii, este indicata rezolvarea sarcinilor si exercitiilor aferente fiecarui modul parcurs. De asemenea, anterior intalnirilor programate, studentilor li se recomanda sa parcurga capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare intalnire din cel putin una din sursele bibliografice indicate. In acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finete din continutul disciplinei si se va permite concentrarea pe modalitatile de aplicare la nivel practic a informatiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare si notare

Evaluarea studentilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

- raspunsuri la examen/colocviu/lucrari practice: 30% din nota finala;

- activitati aplicative atestate/laborator/lucrari practice/proiect: 40% din nota finala;

- teste pe parcursul semestrului: 10% din nota finala;

- teme de control: 20% din nota finala.

Elemente de deontologie academica

Se vor avea in vedere urmatoarele detalii de natura organizatorica:

- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activitatilor va face dovada originalitatii. Studentii ale caror lucrari se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala.

- Orice tentativa de frauda sau frauda depistata va fi sanctionata prin acordrea notei minime sau, in anumite conditii prin exmatriculare.

- Rezultatele finale vor fi puse la dispozitia studentilor prin afisaj electronic.

- Contestatiile se vor solutiona in maxim 24 de ore de la afisarea rezultatelor.

1.11. Studenti cu dizabilitati:

Titularul cursului si tutorii isi afirma disponibilitatea, in limita posibilitatilor, de a adapta la cerere, continutul si metodelor de transmitere a informatiilor, precum si modalitatile de evaluare (examen oral, examen on line) in functie de tipul dizabilitatii cursantului. Vom urmari facilitarea accesului egal al tuturor cursantilor la activitatile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Se recomanda parcurgerea sistematica a modulelor cuprinse in cadrul cursului, punandu-se accent pe pregatirea individuala continua a studentilor si pe evaluarile formative pe parcursul semestrului. Se recomanda cursantilor alocarea unui numar de cel putin 48 de ore pentru parcurgerea si insusirea cunostintelor necesare promovarii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore in vederea documentarii si elaborarii eseurilor si proiectelor ce vor fi sustinute de catre fiecare student.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1: CONsideratii generale cu privire la servicii si managementul lor

2.1.1. Scopul si obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea studentului cu sectorul serviciilor si rolul lui intr-o economie, precum si cu principalele diferente care exista comparativ cu sectorul productiei de bunuri, din punct de vedere al continutului activitatii, si, implicit, organizatoric.

Ca obiective, se vor atinge urmatoarele:

Descrierea rolului serviciilor in economie;

Descrierea stadiilor de evolutie intr-o economie;

Descrierea societatii post industrial;

Descrierea trasaturilor noii economii axate pe experimentarea serviciilor;

Clasificarea unui serviciu utilizand matricea procesului;

Discutarea implicatiilor manageriale a caracteristicilor distinctive ale unui proces de prestare;

Clasificarea serviciilor din punct de vedere strategic;

Rolul managerului din perspectiva unei abordari deschise a serviciului.

2.1.2. Schema logica a modulului

Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop evidentierea rolului serviciilor intr-o economie precum si clasificarea serviciilor pornind de la mai multe criterii.

Al doilea subcapitol are ca scop caracterizarea mediului intens competitiv din servicii.

Al treilea subcapitol are ca scop prezentarea principalelor elemente componente ale unui serviciu precum si a principalelor caracteristici ale serviciilor.

Al patrulea subcapitol prezinta strategiile de extindere utilizate de firmele prestatoare de servicii.

Fig.1.1. Structura modulului 1

2.1.3. Continutul informational detaliat

Rolul si tipologia serviciilor

Serviciile reprezinta unul din cele mai moderne sectoare din cadrul oricarei economii nationale, indiferent de nivelul ei de dezvoltare. Dezvoltarea serviciilor apare pe un anumit nivel de dezvoltare si determina la randul sau, dezvoltarea unor alte sectoare sau diversificarea unor servicii existente. Daca ar fi sa ne referim la economia americana, putem spune ca la inceputul secolului 20, 30% din angajati erau in sectorul serviciilor, la mijlocul secolului nivelul indicatorului era de 50% iar in anii 1990 ponderea a crescut spre 75 %, ajungand la 76% in anul 2003. Pentru tarile mai putin dezvoltate economic este evidenta tendinta de dezvoltare a sectorului serviciilor cu reserve potentiale mari comparative cu tarile representative; Romania inregistra in anul 2003 o pondere de 34, 6 % a salaritilor din servicii, fata de 27 % in anul 1988.

Cateva definitii ale serviciului sunt prezentate in continuare:

reprezinta "fapte, procese si performante" - Zeithaml&Britner, 1996, Service Marketing, pag.5

este o "activitate sau o serie de activitati mai mult sau mai putin tangibile, care apar la interactiunea dintre client si angajati, si/sau resurse fizice sau bunuri, si/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care ofera solutia la problemele clientului" - Gronros, 1990, Service Management and Marketing, pag.27

este o "experienta intangibila, nestocabila, realizata pentru un client care are rol de co-participant" - Fitzsimmons, Service Management, 2006, pag.4

ca act reprezinta "prestarea efectiva si pune in legatura activitatea prestatorului, mijloacele materiale ale prestatiei si obiectul serviciului, respectiv realitatea materiala sau sociala de transformat sau modificat" - Ioncica, Economia serviciilor. Abordari teoretice si implicatii practice, 2006, pag.11

In mod traditional serviciile apartin sectorului tertiar al unei economii. Datorita diversitatii si complexitatii serviciilor consideram oportuna abordarea lui Foote si Hatt, din 1953, potrivit careia serviciilor le revin sectorul tertiar, cuaternar si sectorul 5, delimitate astfel:

Sectorul tertiar include serviciile traditionale, caracterizate prin simplitatea procesului cele specifice alimentatiei publice, spalatorii, uscatorii, reparatii, coafura-frizerie

Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se diferentiaza de altele printr-un anumit grad de standardizare si intensitate a capitalului, cum ar fi servicii comerciale, transport, comunicatii, finante-asigurari, afaceri imobiliare, servicii guvernamentale

Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea si dezvoltarea omului, cum ar fi servicii educationale, de sanatate, de cercetare, artele

Din punct de vedere a stadiilor de dezvoltare ale economiei, serviciile corespund societatii post industriale, care s-a dezvoltat ca urmare a unor necesitati rezultate din stadiul precedent, cel care corespundea afirmarii sectorului secundar, industria. Astfel dezvoltarea serviciilor provine din urmatorii factori:

Aparitia unor servicii care sa sprijine dezvoltarea industriei: activitati de transport, intretinere-reparatii, distributia marfurilor

Automatizarea industriei duce la un excedent de forta de munca ce are potential de absorbtie in sectorul serviciilor

Cresterea populatiei a determinat cresterea consumului si, implicit dezvoltarea comertului

Dezvoltare comertului a determinat dezvoltarea altor tipuri de servicii, cum ar fi cele bancare, de asigurari sau imobiliare

Cresterea populatiei duce la dezvoltarea si a altor tipuri de servicii cum ar fi cele medicale, educationale sau turistice

Cresterea reala a veniturilor duce la satisfacerea si a altor nevoi decat cele de pana atunci si, in timp la orientarea spre o varietate

Consideram ca, in perioada actuala, asistam la un nou stadiu de dezvoltare, respectiv cel in care economia se bazeaza pe noi experiente, in care "valoarea se creeaza prin angajarea si conectarea la client intr-un mod personal si memorabil"^[2]. In acest stadiu accentul se pune pe acele elemente implicite ale serviciului, care ajung sa determine clientul sa revina cu solicitarea asupra acestuia. Astfel, devine importanta ambianta unui restaurant sau a unui aeroport, si nu serviciul in sine de a lua masa sau de deplasare dintr-un loc in altul.

Conceptele managementului serviciilor trebuie aplicate oricarei firme prestatoare de servicii. Pentru a demonstra ca problemele in sfera serviciilor sunt comune in cadrul industriei serviciilor Roger Schmenner^[3] propune matricea procesului de servire conform figurii nr.1.

Figura 1. 2 Matricea procesului de servicii

Adaptare dupa : Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper, in Sloan Management Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25

In functie de apartenenta la una din cele patru categorii de servicii managerii sunt pusi in fata unor provocari diferite referitoare la luarea celor mai bune decizii de dezvoltare a firmei pe care o conduc.

Astfel, pentru cei care conduc un serviciu caracterizat printr-un grad redus de intensitate a capitalului (serviciile tip fabrica sau atelier), caracterizate printr-o calificare redusa a fortei de munca implicate, deciziile cele mai importante sunt legate de:

Decizii legate de capital

Tehnologia avansata

Managementul cererii pentru evitarea neonorarii cererii maxime

Promovarea acesteia in periodele mai slabe

Planificarea livrarii serviciilor

In opozitie, cele caracterizate printr-un grad ridicat al intensitatii capitalului (serviciile de masa si cele profesionale), aduc managerului provocari legate de:

Selectia si recrutarea personalului

Pregatirea continua a resurselor umane

Aspectele sociale ale dezvoltarii legate de resursa umana

Planificarea resurselor umane

Dezvoltarea unor unitati de presatre noi

Dezvoltarea managementului

Pentru serviciile care se caracterizeaza prin grad redus de intensitate dar si ridicat de personalizare, managerii trebuie sa acorde atentie urmatoarelor probleme:

Politica de marketing

Sa creasca gradul de dezirabilitate al serviciului

Analiza fizica a vecinatatilor firmei de prestare

O structura organizatorica rigida, cu nivele de ierarhizare multe, relatii prioritar dezvoltate pe verticala-subordonare

Dezvoltarea unor proceduri standard de prestare a serviciului

Pentru serviciile care se caracterizeaza prin grad ridicat de intensitate dar si ridicat de personalizare, managerii trebuie sa acorde atentie unor criterii legate de:

Costuri si mentinerea lor in limite de competitivitate

Asigurarea unui nivel constant si ridicat de calitate

Reactie prompta la implicarea clientului in procesul de prestare

Livrarea unor servicii in corelatie cu specificul clientului

Dezvoltarea unor relatii de colaborare prioritar orizontale- colaborare, cu putine nivele ierarhice

Castigarea increderii angajatilor

In conditiile in care asistam la o diversitate tot mai mare a tipurilor de servicii, atat extensiv prin aparitia unor servicii noi dar si intensiv prin diversificarea unei grupe deja existente, clasificarea acestora pe grupe si categorii omogene devine o necessitate evidenta. Aceasta grupare constituie premise pentru ca organizarea si conducerea activitatilor sa se realizeze pe principii de eficienta si performanta. In acelasi timp este dificil de realizat armonizarea diferitelor clasificari, datorita particularitatilor de dezvoltare a diferitelor tari sau a criteriilor alese drept criterii de refererinta. Dificultatea de armonizare poate proveni din:

Ramurile dintr-o tara dezvoltata nu se regasesc identic intr-una cu un alt nivel de dezvoltare

In tari diferite un acelasi serviciu poate fi raportat diferit, datorita gradului diferit de externelizare, de exemplu

Apartenenta diferita a unui acelasi serviciu

Detalierea diferita a statisticilor in diferite tari

Neincluderea in evidentele statistice a sectorului aferent economiei paralele sau subterane, de multe ori cu un grad mare de influenta.

Conform CAEN serviciile aferente nivelului 1 de agregare se refera la:

G. Comert cu ridicata si cu amanuntul, repararea autovehiculelor, motocicletelor si a bunurilor personale si de uz gospodaresc

H. Hoteluri si restaurante

I. Transport, depozitare si comunicatii

J. Intermedieri financiare

K. Tranzactii imobiliare, inchirieri si activitati de servicii prestate in principal intreprinderilor

L. Administratie publica si aparare; asigurari sociale din sistemul public

M. Invatamant

N. Sanatate si asistenta sociala

O. Alte activitati de servicii colective, sociale si personale

P. Activitati ale personalului angajat in gospodarii particulare

Q. Activitati ale organizatiilor si organismelor extrateritoriale

In continuare fiecare sectiune se imparte pe subsectiuni, diviziuni si grupe de activitati detaliind adanc clasificarea initiala.

Dupa sursele de procurare serviciile pot fi:

Servicii cu caracter de marfa

Servicii non marfa, servicii publice sau autoservicii (selfservice)

Dupa natura nevoilor satisfacute serviciile pot fi:

Servicii private, cu caracter individual

Servicii publice, satisfac nevoi sociale in interes public sau sunt finantate din bugetul de stat

Dupa natura prestatorilor serviciile pot fi:

Furnizate de firme/organizatii private

Furnizate de institutii/organisme sau organizatii publice

Dupa utilizator, serviciile pot fi:

Intermediare: depozitarea, transporturile, finantele, telecomunicatiile, juridice

Finale (de consum, destinate populatiei): turism, alimentatie publica, serviciile armatei, politiei, pompieri. Serviciile finale pot fi la randul lor individuale sau publice. Cele publice pot fi colective - armata, politia sau personalizate intr-un anumit grad, cum este situatia invatamantului, sanatatii sau culturii

Dupa functiile economice indeplinite serviciile se pot clasifica in:

Servicii de distributie, transport, comunicatii, comert

Servicii de productie, banci, asigurari, contabilitate, publicitate

Servicii sociale, sanatate, educatie, posta, servicii publice nonprofit

Servicii personale, casnice, hotelarie, restaurante, reparatii, ingrijire personala si intretinere

Dupa beneficiarul direct al serviciului ele pot fi:

Servicii care afecteaza bunurile: transport de marfa, curatatorie, reparatii

Servicii care afecteaza persoanele: invatamant, sanatate, servicii de intretinere-infrumusetare

Servicii care afecteaza si bunurile, si persoanele: serviciile financiare sau de asigurari

Dupǎ natura actului de servire

Servicii tangibile, orientate asupra fizicului uman : sǎnǎtate, transport de pasageri, salon de infrumusetare

Servicii intangibile, orientate asupra psihicului uman : invǎtǎmant, massmedia, cinematografie, teatru

Dupǎ natura livrǎrii serviciului

Servicii cu livrǎri continue : telefonie, furnizarea de utilitǎti, transport public

Servicii cu livrǎri discontinue : alimentatie publicǎ, turism, servicii de reparatii si service

Dupǎ gradul de personalizare a serviciului

Ridicat : chirurgie, consultantǎ, servicii de taximetrie, hotelǎrie

Redus : transport public, catering, educatie, programe de prevenire a bolilor din sǎnǎtate

Dupǎ gradul de implicare al personalului de contact pentru intampinarea cerintelor clientului :

Ridicat : chirurgie, educatie, consultantǎ

Redus : servicii de telefonie, comert, fast food, servicii postale

Koetler, in cartea sa Managementul Marketingului imparte bunurile in cinci categorii si aduce indirect o clasificare a serviciilor oferite odata cu bunurile, astfel:

Un bun pur tangibil, de exemplu sapunul

Un bun tangibil insotit de servicii, de exemplu un autoturism

Un hibrid, bunuri si servicii in proportii relative egale, de exemplu alimentatia publica

Un serviciu de baza insotit de bunuri si servicii secundare, cum ar fi transportul aerian sau serviciul turistic

Un serviciu pur, cum ar fi psihoterapia, masajul.

Exista multe tipuri de servicii care se pot grupa in^[6]:

Servicii care adauga valoare clientului, cum ar fi asigurarile sau servicii financiare

Servicii care se regasesc in unitati de productie, cum sunt compartimente functionale ca Marketing, Resurse Umane, Cercetare, etc si care contribuie la realizarea in conditii de performanta a activitatii de baza

Servicii de infrastructura, cum ar fi comunicatiile si transporturile

Servicii de distributie, cum sunt sectoarele specifice comertului, comert engros sau endetail

Servicii tip business, consultanta, audit financiar, contabil, al calitatii, design

Servicii guvernamentale, din armata, educatie, politie, justitie

Servicii cu caracter personal, specifice sanatatii, hotelariei, alimentatiei publice

In concluzie , sistemul de clasificare al serviciilor trebuie sa fie suficient de detaliat, pentru a acoperi varietatea si diversitatea acestora, trebuie sa fie flexibil astfel ca sa poata integra un serviciu nou, sa fie compatibil cu alte tari si, nu in ultimul rand sa fie operational, in sensul de a permite aplicarea unor metode si tehnici de organizare si conducere cu caracter general.

Competitivitatea in domeniul serviciilor

In general firmele prestatoare de servicii sunt intr-o competitie intensa, datorita mai multor aspecte^[8] legate de:

Bariere de intrare relativ joase, datorita posibilitatii mari de imitare sau a costurilor reduse de capital

Oportunitati minime pentru economii datorate activitatii extinse la nivele nationale sau internationale

Fluctuatii deseori necontrolabile ale vanzarilor

Lipsa avantajului datorat marimii firmei in raport cu furnizorii/beneficiarii

Substituirea prin produse

Loialitatea clientului poate constitui o bariera serioasa de intrare pentru o alta firma

Barierele de iesire reduse datorita caracterului aproape marginal de operare a unor firme pe piata

Adaptarea strategiilor enuntate de Porter la nivelul serviciilor

Strategia bazata pe cost presupune o preocupare pentru reducerea acestora prin investitii in echipament performant, prin politici agresive de pret sau prin politici ineficiente de pret cu scopul de a ocupa pozitii pe piata. Variantele de aplicare a strategiei bazate pe cost se pot concretiza in:

Orientarea spre clientii mai ieftini, cum ar fi un retailer care se indreapta spre acei clienti care cumpara cantitati mai mari si care se autoservesc

Standardizarea serviciului catre client, caracterizata de cuvantul cheie "rutina", cum ar fi colectarea taxelor si impozitelor locale sau diferite cabinete medicale care ofera constant aceleasi servicii medicale: laborator de analize medicale

Reducerea elementului legat de personal, prin automatizare cum ar fi situatia automatelor bancare sau a celor de eliberare a biletelor de calatorie din gari, sau o spalatorie automata de masini

Reducerea costurilor de retea, in cazul acelor servicii care implica o astfel de retea prin utilizarea sistemelor informatizate de evidenta

Realizarea serviciilor offline, daca acest deziderat este posibil. El se poate realiza doar acolo unde clientul nu trebuie sa fie prezent in momentul prestarii serviciului, iar acesta poate fi reprogramat: de exemplu, o reparatie a unei masini. Se pot realiza economii de personal, de echipamente, chiar si financiare prin organizarea unui astfel de serviciu asemeni activitatii dintr-o fabrica industriala.

Strategia bazata pe diferentiere se traduce prin crearea unui serviciu care este unic, in felul sau. O strategie de diferentiere nu ignora costurile, dar prioritatea ei ramane dezvoltarea loialitatii clientilor. Surse de diferentiere in servicii pot fi:

Transformarea intangibilului in tangibil, prin dezvoltarea unui brand si promovarea lui prin intermediul diferitelor produse promotionale: genti, pixuri, mape, umbrele, etc.

Personalizarea produsului standardizat, prin gasirea unor elemente de diferentiere in raport cu concurentul tau, in ciuda aspectului comun legat de repetitivitatea procesului de baza: Burger King- productia la comanda / McDonalds- productia pe baza de stoc

Atentie la pregatirea personalului, prin realizarea periodica a unor cursuri de pregatire-perfectionare in randul angajatilor: in comert la angajarea in cadrul companiilor multinationale, de ex. Careffour sau Metro Group

Controlul calitatii, care consta in dezvoltarea unui nivel constant de calitate, obiectiv greu de mentinut datorita nevoilor tot mai dinamice ale clientilor in opozitie cu constanta si experienta prestatorului de servicii

Strategia de focalizare pe client presupune sa te adresezi nevoilor specifice ale acestuia. Grupul de clienti poate fi aferent unei zone geografice, unui segment social, beneficiari ai unui anumit serviciu. Indiferent de criteriul de delimitare si focalizare ales se realizeaza o combinatie cu tipurile precedente de strategii.

In zilele noastre orice activitate, inclusiv cea a prestarilor de servicii concureaza pe doua planuri, unul real si fizic - piata fizica si unul virtual, determinat de dezvoltarea informaticii si a informatizarii - piata virtuala. De exemplu, FedEx permite prin intermediul paginii Web ca fiecare client sa isi poata urmari locul in care este un

anumit colet intr-un anumit moment, fara a mai apela la un reprezentant al firmei de curierat. Acest element aduce un plus de valoare activitatilor firmei determinand diferite economii in diferite locuri si momente.

Exista patru stadii ce caracterizeaza competitivitatea firmelor prestatoare de servicii. Acestea se refera la^[9]:

Firme care sunt disponibile pentru prestarea unui anumit serviciu. Pentru acestea clientul nu este direct atras de performantele firmei, obiectivele prioritare in procesul de prestare sunt legate de cost, fara a avea alte obiective cum ar fi asigurarea unui anumit nivel al calitatii, elementele legate de noi tehnologii sunt luate in considerare doar sub diferite presiuni iar controlul este orientat asupra angajatilor. O astfel de firma este noncompetitiva pe termen lung si ea trebuie sa treaca intr-un alt stadiu daca doreste mentinerea pe piata.

Firme tip "Journeyman" sunt cele care se orienteaza catre client cu cel mult 2-3 dimensiuni delimitand un anumit segment de piata, iau in considerare noile tehnologii in masura in care acestea le aduc ulterior economii de costuri, controlul se axeaza pe process iar procesul de prestare poate constitui un element de diferentiere in raport cu concurenta. In acest stadiu nu se recunoaste inca posibila contributie a operatiilor la sustinerea avantajului competitive al firmei.

Firme care au atins nivelul competentelor distinctive. Aceste firme au la conducerea lor manageri care inteleg operatiile si procesul de prestare ca fiind factori de creare a avantajului competitiv, clientii cauta aceste firme dupa reputatia dobandita, operatiile sunt sustinute de un system al Managementului Calitatii Totale, calitatea serviciului are dimensiuni multiple care trebuie atinse, noile tehnologii sunt sustinute daca dezvolta serviciul iar controlul pleaca de la client prin responsabilizarea angajatilor.

Firme care livreaza servicii la nivel international. Acestea nu numai ca isi satisfac clientii dar, prin excelenta serviciilor prestate, ii si incanta, se ridica deasupra concurentei, procesul de prestare este dinamic, cu un caracter continuu innovator, se aplica filosofia imbunatatirii continue iar in privinta noilor tehnologii astfel de firme sunt primele care le implementeaza. Resursa umana este considerata element de dinamizare si se transfera de jos in sus diferite atributii sau competente care responsabilizeaza activitatea salariatilor. Exemple de asemenea firme sunt cele care sunt lideri pe anumite piete Marriot, McDonalds sau American Airlines.

Unitatea prestatoare de servicii - veriga organizatorica de baza in domeniul serviciilor

Unitatile prestatoare de servicii sunt organizatii care determina productia si distributia unor bunuri, care sprijina alte firme sa isi atinga propriile obiective sau care adauga valoare propriilor noastre vieti.

Unitatea prestatoare de servicii are ca rezultat obtinerea unor servicii, in timp ce firmele producatoare au ca rezultat obtinerea unor bunuri.

Ca si orice firma, si cea prestatoare de servicii are cele cinci functiuni prin intermediul carora se desfasoara activitatea in conditii optime, respectiv functiunea de cercetare dezvoltare, functiunea operationala -de prestare a serviciului, functiunea de marketing, functiunea financiar-contabila si cea de resurse umane. Aceste functiuni au o pondere diferita ca si importanta comparativ cu firmele producatoare datorita particularitatilor serviciilor in raport cu bunurile.

Diferentele principale intre bunuri si servicii determina in ultima instanta particularitatile de organizare si de conducere ale firmelor prestatoare de servicii comparativ cu cele de bunuri.

Aceste diferente se refera la

imaterialitate si intangibilitate, care il fac mai greu de evaluat si imposibil de cuantificat din punct de vedere a transferurilor dintr-o tara in alta. Marketingul este un mijloc prin care acest character immaterial se poate diminua prin tangibilizarea unor servicii, utilizand reclama sau diferite materiale publicitare.

nestocabilitate, ceea ce determina potentiale pierderi in vanzari prin neonorarea unor cereri potentiale. Singura alternativa este aceea de a presta servicii mai multe in unitate de timp daca piata le cere, fara a cobori de exemplu standardele de calitate.

simultaneitatea intre prestarea si consumul serviciului, rezida din incapacitatea de stocare si face ca orice neconcordanta in timp sa aiba consecinte negative asupra rezultatelor firmei.

nondurabilitatea, se refera la caracterul "volatile" al serviciilor, in sensul ca ele nu se pot depozita ci trebuie consummate simultan cu prestarea lor.

inseparabilitatea intre persoana prestatorului precum si a utilizatorului, presupune cumularea a doua conditii care sunt legate de contactul direct intre prestator si client si o participare activa a clientului in timpul utilizarii serviciului. Acesta poate chiar influenta radical calitatea prestarii respectivului serviciu.

eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor, care trebuie inteleasa la nivelul general dar si la cel al unei grupe de servicii fiind influentata de client. Variabilitatea creste direct proportional cu gradul de personalizare a serviciului in cauza.

pretul serviciului este un pret al cererii, mai mult decat in cazul produselor mai ales pentru acele servicii care se pot face fara a apela la o firma prestatoare - selfservice

lipsa proprietatii, care presupune eforturi sustinute din partea prestatorilor pentru fidelizarea clientelei. Prin vanzarea unui serviciu nu are loc un transfer de proprietate ca si in cazul bunurilor.

O unitate prestatoare de servicii poate fi abordata asemeni oricarei unitati economice sub forma sistemica. Din acest punct de vedere firma prestatoare de servicii este un ansamblu de elemente aflate in interconexiune si interdependenta care realizeaza anumite performante, sub actiunea a diferitilor stimuli.

Trebuie mentionat cǎ, in domeniul serviciilor trebuie fǎcutǎ distinctie intre resurse si intrǎri. Intrǎrile intr-o firmǎ prestatoare de servicii se concretizeazǎ in clientii care sunt beneficiarii procesului de prestare iar resursele sunt concretizate in elementele serviciului.

Participarea si implicarea activǎ a clientilor in cadrul procesului de prestare determinǎ o abordare diferentiatǎ fatǎ de procesul de productie, in care primul contact al clientului cu produsul este, pentru un automobil, de exemplu, vizualizarea lui intr-un showroom auto. Pentru servicii impactul se realizeazǎ prin intermediul activitǎtilor de front office iar calitatea serviciului este direct legat de perceptia si cerintele clientului. Astfel elementele care compun serviciul sunt cele care pot face diferentierea si vor contribui, in final, la satisfactia clientului.

Elementele oricǎrui serviciu sunt date de un ansamblu de mijloace fixe, circulante, informatii care contribuie la procesul de prestare a serviciului. Acestea sunt urmǎtoarele^[12]:

Echipamentele si clǎdirile se constituie din resursele fizice care trebuie amplasate in spatiu anterior prestǎrii serviciului: un teleschi, un spital sau un avion.

Bunurile materiale sunt date de materialele care se achizitioneazǎ de prestator sau uneori de client si care se consumǎ pe parcursul procesului de prestare: schiuri, medicamente sau gustǎrile oferite in timpul zborului.

Informatia are in vedere ceea ce oferǎ clientul prestatorului in materie de informatie si care eficientizarea si personalizarea superioarǎ a serviciului: analize medicale anterioare, locuri de dorit in avion, locul in care se solicitǎ un taxi.

Serviciile explicite constau din rezultatele imediate si observabile care rezultǎ din scopul de bazǎ ale prestǎrii serviciului: un medicament administrat care reduce o durere sau stingerea unui incendiu.

Serviciile implicite au in vedere beneficiile de naturǎ psihologicǎ, cele care sunt percepute vag de cǎtre client si care nu provin din procesul de prestare de bazǎ, in mod neapǎrat: o diplomǎ universitarǎ, caracterul confinential al unui imprumut sau ambianta intr-un restaurant.

Aceste elemente trebuie evaluate pe baza unor criterii dupǎ cum urmeazǎ:

1. Echipamente si clǎdiri:

Locatia: este accesibilǎ transportului public, este in zonǎ centralǎ sau perifericǎ.

Decoratiuni interioare: este potrivitǎ, care este calitatea si aspectul mobilierului

Echipamentele: au in vedere confortul clientului, sunt corespunzǎtoare din punct de vedere a tehnologiei si performantelor

Arhitectura: stil, unicitate, diferentiere

Amplasarea facilitǎtilor: este un flux natural de clienti, sunt zone de asteptare adecvate, sunt rute nenecesare sau mers inapoi

2. Bunuri materiale:

Calitatea lor: dacǎ portia de carofi este bine prǎjitǎ si servitǎ caldǎ, dacǎ medicamentele sunt cele corespunzǎtoare, dacǎ schiurile sunt ascutite

Cantitatea lor: dacǎ e portie micǎ, medie sau mare, dacǎ e doza potrivitǎ

Selectia: varietatea, numǎr de meniuri disponibile, sistem de inchiriere schi

Serviciile explicite:

Personal: este personalul calificat, are certificate recunoscute la nivel national sau international

Aria de complexitate: un spital judetean comparativ cu o clinicǎ specializatǎ, un broker part-time fatǎ de unul full-time.

Consistenta: livarea serviciului la timp, respectarea standardelor minime de realizare a unui serviciu

Disponibilitatea: 24 de ore panǎ la livrare, este o paginǎ web de prezentare

4. Serviciile implicite: atitudinea serviciilor, atmosfera, asteptarea, confidentialitaea, securitatea, statut.

Procesul de transformare, care este proces de productie pentru productia de bunuri, respectiv proces de prestare a serviciului pentru prestarile de servicii (P) are rolul de a transforma intrarile din sistem in iesiri. In opozitie cu productia de bunuri in prestarea de servicii se intalneste o situatie diferita in sensul ca, pentru multe servicii exista doua tipuri de procese:

Un proces vizibil, care aduce in prim plan salariatii care intra in contact direct cu clientul si a caror prestatie se rasfrange direct asupra satisfactiei acestuia: de exemplu, un receptioner la hotel, un functionar la ghiseul bancar sau cel care ia o comanda telefonica la o pizzerie.

Un proces invizibil, care nu este derulat in fata clientului, dar care are un rol hotarator asupra gradului de satisfactie al acestuia in final; salariatii din acest proces nu sunt pusi neaparat fata in fata cu clientul iar activitatile desfasurate de ei apartin celor de back office: de exemplu, un service auto in care clientul duce si lasa masina la reparat, o spalatorie de haine sau un serviciu de curierat.

Iesirile (E) se concretizeaza in diferite tipuri de servicii comerciale, turistice, educationale, de sanatate, publice, etc. In urma vanzarii acestora clientilor firma prestatoare de servicii obtine venituri cu ajutorul carora dupa acoperirea cheltuielilor reincepe un nou ciclu de activitate.

Tabelul 1.1 Diferite procese de transformare in domeniul serviciilor

Tabelul 1.2 Intrari in sisteme cu diverse prestari servicii

Ceea ce este specific acestor sisteme economice, comparativ cu cele tehnice, este faptul ca randamentul lor trebuie sa fie supraunitar pentru ca ele sa fie eficiente. Altfel spus, V > C, adica veniturile realizate din vanzarea bunurilor si a serviciilor sa fie mai mari decat cheltuielile realizate pentru ca unitatea sa obtina un anumit profit. In cazul sistemelor tehnice intotdeauna iesirile sunt mai mici decat intrarile pentru ca exista pierderi de materie, materiale, energie, etc. in cadrul procesului tehnic/tehnologic.

2.1.3.4. Dezvoltarea si globalizarea serviciilor. Influenta asupra managementului unitatii prestatoare de servicii

Desi transferul serviciilor pe diferite piete nu este intotdeauna posibil de evidentiat, datorita unor caracteristici distinctive ale acestora comparativ cu productia de bunuri, putem aprecia ca si in acest sector asistam la o globalizare accentuata, determinata de ruperea granitelor din punct de vedere economic si nu numai. Nevoia de a dezvolta si de a promova un serviciu pe plan international de catre o firma prestatoare de servicii se transpune in ultima instanta prin acceptarea lui pe piata si prin protejarea conceptului respectiv de principalii competitori.

Din aceasta perspectiva putem discuta despre patru tipuri de strategii care determina anumite particularitati in abordarea afacerii globale.

Serviciile focusate, sunt acele servicii care au o singura locatie si un tip de serviciu care se ofera. In aceasta situatie poate fi dificila "multiplicarea serviciului intr-o alta locatie" si realizarea acestui obiectiv poate avea consecinte nefavorabile in timp- de exemplu, un cabinet stomatologic al unui doctor renumit. O solutie ar putea fi dezvoltarea unor servicii suplimentare care sa suplineasca la nevoie absenta sau inferioritatea serviciului de baza.

Retea focusata de servicii, sunt cele care ofera un serviciu de baza dar in diferite locatii. Se poate crea pe plan international o afacere de succes, care ramane controlata si condusa de la centru. In aceasta situatie se impune utilizarea unor sisteme sofisticate de management si de control, ceea ce poate fi realizat prin implementarea unor sisteme informatizate de gestiune a activitatii. O solutie potrivita este franciza, care, sub controlul francizerului permite derularea afacerii in orice locatie respectand cerintele impuse- de exemplu, in alimentatia publica sau hotelarie.

Servicii de grup (clustere), sunt cele care ofera o gama diversificata de srevicii dar intr-o singura locatie. Aici extinderea pe plan international se poate realiza prin reputatia firmei prestatoare care aduce clientul acolo unde aceasta isi desfasoara activitatea- de exemplu, o clinica universitara de renume poate atrage pacienti din toate colturile lumii, asemeni unei universitati cunoscute.

Retele diversificate, sunt cele care combina diversificarea gamei de servicii cu multitudinea locatiilor de prestare. Este o startegie de dezvoltare specifica firmelor care au deja o reputatie buna pe piata si care doresc o satisfacere superioara a clientilor prin diversificarea gamei de servicii oferite. De exemplu, United Airlines si-a extins activitatea de transport aerian prin luarea in proprietate a unor unitati de cazare sau a unor centre de inchiriat masini care ofera clientului mai multe tipuri de servicii odata cu banala rezervare a biletului. Astfel de firme au o activitate complexa si presupune un management foarte competent si bine pregatit.

Pentru a dezvolta o strategie eficienta la nivel international trebuie avute in vedere patru grupe de elemente care compun viziunea strategica a firmei prestatoare de servicii, astfel:

a)      Sistemul de livrare a serviciului, care trebuie sa raspunda la intrebari legate de disponibilitatea tehnologiei, piata fortei du munca-dezvoltare, norme, legi, relatiile cu furnizorii, disponibilitatea spatiilor sau gradul de educare a clientilor.

b)      Strategia operationala care se refera la practicile potrivite de management - stil de conducere, comunicare, institutii si reglementari legale pe piata muncii, politici guvernamentale cu implicatii asupra activitatii sau limba de comunicare.

c)      Conceptul de serviciu, se refera la asteptarile clientilor, cum se percepe valoarea, gradul de acceptare a serviciului mai ales daca el se poate realiza prin autoprestare, ce implicatii culturale are transferul serviciului.

d)      Segmentele de piata vizate, rezidentii, strainii sau turistii, ce diferente culturale exista in raport cu aceste segmente- limba vorbita, stil de viata, venituri medii, care este structura demografica a fortei de munca - calificari, varste, atitudini, etica muncii.

Criteriile de alegere a strategiei la nivel global au la baza necesitatea ca firmele sa isi gaseasca cea mai potrivita alternativa care sa duca la performantele asteptate. Cel mai important element este ca globalizarea serviciului sa se adapteze strategiei de ansamblu a firmei.

Sunt cinci tipuri de strategii care pot fi identificate in domeniul serviciilor, astfel:^[13]

Extinderea in diferite tari (1)

Atragerea clientilor din afara tarii (2)

Urmarirea clientilor in alte tari (3)

Servicii tip Offshore (4)

Servicii bazate pe timp (5)

(1). Se realizeaza o "clonare" a serviciului de baza in diferite alte locatii decat tara de provenienta. O modalitate potrivita este franciza iar industria fast-food este cel mai bun exemplu: afacere de rutina, repetitiva dar adaptabila culturii nationale a tarii in care intra pe piata - McDonalds vinde in Germania bere, bautura de traditie in aceasta tara. In situatia unor astfel de servicii se impune mentionarea unor elemente definitorii, astfel:

Angajarea fortei de munca din tara respectiva

De regula, un astfel de serviciu are un caracter standardizat

Se preteaza acestui tip de strategie serviciile de complexitate redusa, cu caracter de rutina si repetitiv

Pentru atingerea unui nivel de competitivitate se recomanda utilizarea tehnologiei informationale si dezvoltarea retelelor prin satelit

Se impune adaptarea serviciului initial la specificul cultural al respectivei tari

Costurile cu forta de munca sunt relativ mici

Trebuie luate in considerare restrictiile legislative impuse in tara respectiva

(2). Este o strategie care se poate aplica unor firme de prestari servicii care si-au castigat respect pe piata prin serviciile prestate anterior si care atrag clienti din diferite colturi ale lumii intr-o anumita locatie: de exemplu, Universitatea Harvard, un centru medical renumit-clinica Mayo sau Disney World. Caracteristicile serviciului pentru o astfel de strategie sunt:

Necesitatea de a dezvolta competente lingvistice pentru angajati precum si de a-i familiariza cu aspecte culturale specifice ale diferitilor clienti

Trebuie acordata atentie personalizarii serviciului iar diversificarea gamei oferite este o adevarata oportunitate strategica

Se impune dezvoltarea unei infrastructuri adecvate care sa asigure accesul clientilor la locatie: trenuri, metrouri, chiar transport aerian

Existenta posibilitatii de oferta a spatiilor de cazare si alimentatie publica in interiorul sau cel putin in apropierea locatiei de prestare

Costurile cu forta de munca sunt mai mari, determinate de competentele speciale necesare

(3). De multe ori, firmele prestatoare de servicii sunt puse in fata unei situatii in care trebuie sa isi dezvolte serviciul in alte locatii nu pentru a se extinde la nivel international ci pentru a isi mentine clientii actuali - de exemplu firme de avocatura care se extind datorita dezvoltarii companiilor pe care le servesc la nivel international, sau o agentie de turism care doreste sa isi serveasca clientii la nivel global. Aceste servicii se caracterizeaza prin:

Deplasarea fortei de munca initiale spre noile locatii, in paralel cu angajarea celei locale pentru evidentierea particularitatii locale a serviciului

Adaptarea serviciului initial la cerintele clientilor, in functie de specificul local

Elementele serviciului se modifica, dar nu radical

Deplasarea angajatilor experimentati din tara mama pentru conducerea afacerii

Posibilitatea redusa de a realiza un raport bun intre serviciu /calitate/pret datorita compromisului intre necesitatile clientilor deja existenti si cei locali.

Raport inegal intre piata clientilor expatriati si cea a clientilor locali

(4). Serviciile tip Offshore se caracterizeaza prin amplasarea unei locatii de prestare intr-o alta tara prin transferul unei parti a procesului de prestare din tara mama. De exemplu, transferarea unor operatiuni de back office prin intermediul internetului intr-o alta tara/locatie si posibilitatea de a obtine unele economii in materie de costuri. Astfel de servicii se caracterizeaza prin:

Specializarea pe activitatile de back office

Accent pe calitate si coordonare

Importanta aspectelor legate de cultura nationala

Costuri mici cu forta de munca - salarii dar importante daca ne referim la pregatire, perfectionare

(5). Acest tip de strategie se refera la posibilitatea de a servi clientii 24 de ore din 24, prin intermediul tehnologiei informationale, evitand astfel perioade ale zilei in care o anumita locatie nu functioneaza. Astfel se pot transfera baze de date cu reclamatii ale clientilor acolo unde fusul orar este favorabil -locatia are angajati la servici iar acestia pot rezolva tot informatic posibile probleme. Principalele caracteristici ale unui serviciu ce corespunde unei asemenea strategii se refera la:

Extinderea serviciului in afara orelor normale de prestare

Necesitatea de a compatibiliza si coordona activitatile in diferite centre de prestare

Avantajul strategic principal este reactia prompta la cererea clientului

Largirea, prin internet sau alte mijloace de comunicatie a posibilitatii de a rezolva o anumita cerere

Necesitatea limbajului comun, chiar standardizat

Costuri reduse cu forta de munca

Investitii mari necesare de capital

2.1.4. Sumar

In cadrul s-au prezentat o serie de consideratii generale cu privire la servicii si managementul acestora. Totodata prin intermediul acestui modul studentii au avut posibilitatea de a cunoaste principalele tendinte in dezvoltarea serviciilor si modul in care acestea influenteaza organizarea si conducerea activitatii. Acest modul este esential in vederea intelegerii proceselor de management din cadrul unitatilor prestatoare de servicii.

2.1.5. Sarcini si teme ce vor fi notate

In vederea eficientizarii activitatii studentilor la aceasta disciplina, pentru facilitarea invatarii, cursantii trebuie sa realizeze urmatoarele sarcini individuale:

Descrieti stadiile care caracterizeaza competitivitatea firmelor prestatoare de servicii.

2. Precizati caracteristicile serviciilor care le diferentiaza de bunuri.

2.1.6. Bibliografie modul

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 3-47, pag. 553-575

Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora, Bucuresti, 2001, pag. 317-330

Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucuresti, pag. 578-585

Ioncica, Maria, Economia serviciilor. Abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, 2006, pag 9-32, 37-57

Ioncica, Maria, s.a., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura Uranus, 2006, pag 9-22

2.2. Modul 2: proiectarea serviciilor

2.2.1. Scopul si obiectivele modulului

Modulul intitulat "Proiectarea serviciilor" va trebui sa duca la imbogatirea cunostintelor studentului privind procesul de prestare al serviciilor prin cunoasterea elementelor componente ale acestuia. De asemenea, utilizarea tehnologiei de catre firma prestatoare de servicii prezinta importanta atat pentu firma (prin posibilitatea de reducere a costurilor) cat si pentru client (prin imbunatatirea calitatii serviciilor primite). Totodata, datorita utilizarii la scara larga a internetului este necesara si o familiarizare a studentului cu termentul de serviciu electronic precum si cu principalele caracteristici care deosebesc serviciul electronic de cel traditional. Un alt aspect care trebuie luat in considerare de firma prestatoare de servicii este legat de proiectul si amplasarea facilitatii. De aceea este importanta cunoasterea factorilor care trebuie luati in considerare in realizarea proiectului precum si a celor care influenteaza decizia de alegere a locului de amplasare a facilitatii.

Ca obiective, se vor atinge urmatoarele:

Clasificarea inovarilor in servicii

Elementele procesului de proiectare al serviciilor

Clasificarea procesului de proiectare al serviciului prin intermediul divergentei, obiectului serviciului si contactului cu consumatorul

Abordari generale ale procesului de proiectare al serviciilor

Ecuatia valorii serviciului pentru client

Rolul tehnologiei in servicii

Serviciile electronice/comparatie intre serviciile electonice si cele traditionale.

Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor.

Proiectul si amplasarea facilitatii in servicii.

Factorii care influenteaza decizia de amplasare a facilitatilor.

Scurta recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor si rolul acestora intr-o economie precum si principalele diferente care exista comparativ cu sectorul productiei de bunuri.

2.2.3. Schema logica a modului

Fig.2.1. Schema logica modul 2

2.2.4. Continutul informational detaliat

2.2.4.1. Inovarea in servicii

Inovarea reprezinta atat procesul prin care se creeaza ceva nou cat si produsul sau rezultatul efectiv. In cazul serviciilor rezultatul nu este necesar sa fie reprezentat de un serviciu nou cat de o anumita modificare a unui serviciu deja existent.

O clasificare a inovarilor in servicii este reprezentata in Tabelul 2.1.^[14]

De obicei progresul tehnologic reprezinta baza pentru inovarile radicale in domeniul serviciilor.

Procesul de proiectare a serviciilor are urmatoarele elemente:

1. Elemente Structurale:

Sistemul de livrare: automatizare, gradul de participare al clientilor, front office si back office.

Aspecte legate de proiectarea facilitatii: marime, estetica, arhitectura.

Locatia facilitatii: caracteristicile locului de amplasare, caracteristici demografice.

Planificarea capacitatii: numarul angajatilor necesari pentru prestarea serviciului, modul de solutionare a problemelor

2. Elemente Manageriale:

Elemente ale culturii organizatiei: motivare, selectie si training, gradul de delegare a sarcinilor angajatilor.

Calitate: evaluarea si monitorizarea calitatii, garantia serviciului.

Managementul capacitatii si cererii: strategii pentru modificarea cererii si controlul ofertei.

Informatia: modul de colectare a datelor.

legate de liniile de asteptare.

Tabelul 2.1. Tipuri ale inovarii in servicii

(adaptare dupa : Fitzmmons, J. si Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79)

In procesul de obtinere al serviciului trebuie sa se tina cont de gradul de complexitate si divergenta al acestuia.

1. Gradul de complexitate este determinat de numarul de pasi necesari pentru obtinerea serviciului.

De exemplu, prepararea unei comenzi la un restaurant fast-food este mai putin complexa decat pregatirea unei cine la un restaurant de lux frantuzesc.

2. Gradul de divergenta reprezinta discretia sau autonomia pe care o are ofertantul in proiectarea noului serviciu.

Procesul de obtinere al serviciului se poate clasifica utilizand conceptul de divergenta, obiectul serviciului si contactul cu consumatorul.

1. Divergenta. Un grad redus de divergenta se refera la serviciile standardizate care nu necesita forta de munca specializata. Din acest motiv exista posibilitatea de a substitui forta de munca cu automatizarea (ex. Spalarea masinilor cu ajutorul instalatiilor automatizate). Un grad ridicat de divergenta se refera la serviciile cu un grad sporit de unicitate, care necesita forta de munca specializata, cu aptitudini tehnice si analitice, deorece nu exista o definire completa si unica a procesului de obtinere al serviciului.

2. Obiectul serviciului include trei categorii: servicii care actioneaza direct asupra bunurilor clientului, servicii care se presteaza prin prelucrarea de informatii si cele care se presteaza direct asupra clientilor.

In cazul primei categorii trebuie sa se faca distinctie intre bunurile care se afla in proprietatea clientului si bunurile asigurate de firma prestatoare de servicii. De exemplu, in cazul curatatoriilor, serviciile vizeaza bunuri aflate in proprietatea clientului, motiv pentru care sunt necesare masuri pentru evitarea pierderii sau distrugerii acestor bunuri.

Procesarea informatiei se regaseste in majoritatea serviciilor. De exemplu, procesarea cecului intr-un birou al bancii care nu presupune contactul direct cu consumatorul sau retragerea de numerar de la caseria unei banci care implica un contact direct cu consumatorul.

Serviciile care privesc actiuni directe asupra clientilor sunt cele care se refera la transformarea propriu-zisa a acestora, de exemplu un salon de infrumusetare si de intretinere sau un cabinet psihologic.

3. Ultima categorie, contactul cu consumatorul, poate avea loc astfel:

contact direct, fata in fata cu prestatorul de servicii (servirea cinei intr-un restaurant)

contact indirect (comanda unor bunuri prin intermediul Internetului)

servicii care nu necesita contactul dintre prestatorul de servicii si client (retragerea de numerar de la automatul bancar).

Abordari generale ale procesului de proiectare al serviciilor

Abordarea: linia-de productie vizeaza:

libertate de actiune limitata a personalului: aceasta presupune stabilirea clara a sarcinilor angajatilor. De exemplu, un angajat de la linia de asamblare a autoturismelor primeste o serie de sarcini bine definite. O prea mare libertate de actiune a muncitorilor ar putea duce la pierderea uniformitatii de la o masina la alta.

diviziunea muncii: aceasta presupune divizarea muncii in grupe de sarcini simple. Aceasta divizare presupune o mai buna specializare a angajatilor (de exemplu, nu toti angajatii de la McDonald's trebuie sa fie bucatari).

Substituirea angajatilor cu tehnologia. Aceasta a dus la progrese in productie si poate fi aplicata cu succes si in domeniul serviciilor. Inlocuirea casierelor de la banca cu dispozitive automate (automate bancare).

Standardizarea serviciilor Standardizarea serviciilor asigura uniformitate si calitate deoarece procesul de obtinere al serviciului este mai usor de controlat devenind un proces de rutina, cu caracter repetitiv. De exemplu, activitatea de servire din cazul unui fast food.

Clientul ca si "coproducator".

Presupune participarea clientului la procesul de obtinere al serviciului. Aceasta abordare are o serie de avantaje:

cresterea productivitatii prin transferul unor activitati clientului. Clientul reprezinta o sursa de forta de munca, astfel incat, in loc sa aiba un rol pasiv, ell poate participa in procesul de obtinere al serviciului generand oportunitati pentru cresterea productivitatii.

Cresterea gradului de unicitate al serviciului. De exemplu, in cadrul unui restaurant Pizza Hut exista un bufet care ofera consumatorilor posibilitea de a-si realiza propriile salate si sa selecteze pizza felie cu felie.

Contactul cu clientul

Serviciile se pot grupa in doua categorii: servicii cu un grad ridicat de contact cu clientii si servicii cu un grad redus de contact cu clientii. Contactul cu clientul se refera la prezenta efectiva a clientului in momentul realizarii serviciului. Clientii isi exercita in mod direct influenta asupra procesului de obtinere al serviciilor pentru acele servicii caracterizate printr-un grad inalt de contact cu clientii, dar nu au o influenta directa in cazul serviciilor caracterizate printr-un contact redus cu clientii. De exemplu, un serviciu de chirurgie medicala fata de un serviciu postal de trimitere a unui pachet.

Tehnologia informationala

Tehnologia informationala nu vizeaza mai nou doar programatorii, ci isi pune amprenta aspra vietii noastre de zi cu zi.

Din acest motiv, nici un serviciu nu poate sa supravietuieasca fara utilizarea tehnologiei informationale. Una din cele mai importante functii ale tehnologiei informationale este de a imputernici atat angajatii firmei prestatoare de servicii cat si clientii acesteia.

Imputernicirea angajatilor. Un exemplu clasic si banal de utilizare a tehnologiei informationale este reprezentat de realizarea si actualizarea bazei de date a firmei (de exemplu: numele si adresele clientilor si furnizorilor de materii prime si materiale). Imputernicirea angajatilor apare odata cu situatia in care acestea le permit sa initieze sau sa anuleze comenzi fara a mai fi necesar acordul biroului de achizitii.

Imputernicirea clientilor. Tehnologia informationala imputerniceste clientii prin intermediul Internetului, acestia nemaifiind atat de dependenti de furnizorii de servicii locali. De exemplu, persoanele care au nelamuriri legate de domeniul medical pot utiliza Internetul pentru a gasi raspunsuri la aceste intrebari, fara a a mai fi nevoiti sa consulte un medic.

Ecuatia valorii serviciului din perspectiva consumatorului:

Rezultatele pentru client. Achizitionarea unui serviciu trebuie sa asigure satisfacerea unei nevoi de baza. De exemplu, chiar daca intr-un restaurant ambianta este placuta si chelnerii sunt amabili, clientul este in principal interesat de satisfactia pe care o are in urma consumului unei mese la restaurantul respectiv.

Calitatea procesului. Aceasta se refera la modul de livrare al serviciului. De exemplu, este mult mai convenabil sa achizitionezi o carte de pe Internet decat sa depui efortul cautarii cartii la o librarie.

Pretul serviciului. Acesta se refera la pretul platit de client pentru a beneficia de un anumit serviciu.

Costul achizitionarii serviciului. Clientul nu este interesat doar de pretul serviciului, ci si de costul suportat de acesta pentru achizitionarea serviciului respectiv.

Tehnologia in servicii

Existenta si dezvoltarea tehnologiei in domeniul serviciilor da posibilitatea clientilor sa realizeze ei insisi serviciul - selfservice. De exemplu, clientii isi pot face singuri rezervarea unui bilet de avion prin intermediul Internetului, fara a mai contacta o agentie de turism.

Rolul tehnologiei in servicii

In functie gradul de utilizare al tehnologiei, serviciile se pot clasifica astfel^[15]

1. Servicii fara tehnologie. In aceasta situatie clientul interactioneaza in mod direct cu furnizorul de servicii.

2. Servicii asistate de tehnologie. In aceasta situatie numai furnizorul de servicii are acces la tehnologie pentru imbunatatirea calitatii serviciilor oferite clientilor (de exemplu o ecografie realizata de un medic obstetrician).

3. Servicii facilitate de tehnologie. In aceasta situatie atat consumatorul cat si prestatorul de servicii au acces la aceeasi tehnologie (de exemplu, un program pe calculator de gestionare a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar clientului).

4. Servicii intermediate de tehnologie. Aceste servicii nu presupun contactul direct intre client si prestatorul de servicii. Comunicarea in aceasta situatie se realizeaza, in general, prin intermediul telefonului.

5. Servicii generate de tehnologie. In aceasta situatie furnizorul de servicii este inlocuit in totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).

Aparitia serviciului individual

Serviciul individual reprezinta serviciul realizat in totalitate de catre client. Aparitia serviciului individual se datoreaza atat progreselor in domeniul tehnologiei cat si tendintei furnizorilor de sevicii de a minimiza costurile prin reducerea fortei de munca utilizata.

Evolutia serviciului individual in diverse domenii este exemplificata in Tabelul 2.2.

Tabelul 2.2. Evolutia serviciului individual

Serviciile electronice

Internetul este o inventie a armatei americane, luand nastere din necesiatea de a stabili o legatura intre diferite baze militare.

In prezent, majoritatea companiilor care desfasoara afaceri in "lumea reala" au site-uri pe internet. Pe langa acestea, exista si companiile care isi deruleaza activitatile exclusiv in lumea virtuala, existand numai prin intermediul internetului.

Site urile pe Internet pot sa fie folosite in foarte multe feluri

ca si forma de vanzare a bunurilor sau serviciilor (pentru firmele care nu au magazine de desfacere, ele existand doar pe internet

ca si forma complementara de vanzare a bunurilor si serviciilor (pentru firmele care au magazine de desfacere clasice dar utilizeaza si internetul cu scopul extinderii pe piata)

pentru a oferi suport tehnic (firmele care ofera suport tehnic dupa vanzarea produsului au descoperit ca internetul reprezinta o modalitate ieftina, eficienta si comoda de a-si ajuta clientii pentru solutionarea unor probleme comune);

pentru prelucrarea comenzilor (companiile aeriene ofera clientilor posibilitatea achizitionarii biletelor prin intermediul internetului)

pentru dezvoltarea bazelor de date (foarte multe companii utilizeaza internetul pentru a oferi informatii cu privire la: numele persoanelor din conducere, numere de telefon, asistenta tehnica, oferte de locuri de munca

O comparatie intre serviciile traditionale si cele electronice este necesara pentru e evidentia si mai exact diferentele dintre ele.

Aceasta comparatie este inclusa in Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Abordare comparativa intre serviciile electronice/serviciile traditionale

Adoptarea tehnologiei in servicii, chiar daca are numeroase avantaje, poate intampina numeroase dificultati. De exemplu, clientii sunt nevoiti sa-si dezvolte noi aptitudini (cum sa utilizeze un automat bancar. O alta categorie de persoane afectate de progresul tehnologic sunt angajatii firmei prestatoare de servicii (de exemplu, vanzatorii au intampinat numeroase dificultati in momentul introducerii in magazine a programelor de scanare a marfurilor).

2.2.4.3. Alegerea si proiectarea locatiilor in servicii

Mediul ambiant fizic a serviciului ("servicescape")^[16] influenteaza comportamentul si perceptia serviciilor atat din punct de vedere al clientilor cat si a angajatilor firmei prestatoare de servicii.

Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor:

Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor se refera la acele elemente care pot fi controlate de firma prestatoare de servicii pentru imbunatatirea perceptiei serviciului de catre clienti si angajati.

Ambianta. Ambianta se refera la acele caracteristici ale mediului (temperatura, luminozitate, galagie sau liniste) care ne afecteaza simturile avand in consecinta un impact asupra comportamentului clientilor. De exemplu, tempo-ul muzicii intr-un magazin influenteaza durata de sedere a clientilor si cantitatea de bani cheltuiti, asemeni cu sederea intr-o unitate de alimentatie publica.

Amplasare si functionalitate. Aceasta dimensiune se refera la aranjamentul mobilei si al echipamentului care creeaza peisajul pentru livrarea serviciului. Acest peisaj poate comunica fie ordine si eficienta, fie haos si incertitudine, atat pentru angajati cat si pentru clienti. De exemplu, distanta intre doua randuri de rafturi intr-un supermarket sau preocuparea pentru evitarea incrucisarii diferitelor fluxuri in cadrul magazinului.

Semne si simboluri. Aceasta dimensiune este reprezentata de semnale implicite sau explicite prin care se comunica norme de comportament (de exemplu: fumatul interzis). Furnizorii de servicii pot utiliza si decoratiuni interioare pentru a-si spori competentele si a-si imbunatati imaginea fata de client.

Proiectul facilitatii

Proiectul si amplasamentul facilitatii afecteaza in mod direct modul in care serviciul este perceput de catre client. O amplasare si un proiect bun duc la imbunatatirea serviciului atat prin atragerea clientilor cat si prin cresterea gradului de siguranta al acestora.

In realizarea proiectului unei facilitati unde se vor presta servicii trebuie sa se tina cont de o serie de factori

Natura si obiectivele firmei prestatoare de servicii. Natura serviciilor oferite de firma trebuie sa determine modul in care este conceput proiectul si poate impune de multe ori respectarea unor masuri specifice respectivului serviciu. (De exemplu, o banca trebuie sa fie astfel proiectata incat sa poata include un anumit tip de seif, situat intr-un anume loc proiectat special).

Existenta suprafetei necesare pentru construirea facilitatii si cerintele legate de spatiu. Un proiect de calitate presupune luarea in considerare atat a costului terenului respectiv cat si a cerintelor zonale. In mediul urban, extinderea cladirilor se poate realiza doar pe verticala datorita lipsei de suprafete construibile. Din acest motiv, organizatiile trebuie sa dea dovada de multa creativitate pentru utilizearea eficienta a unor spatii limitate. In zonele rurale, nu exista constrangerile legate de spatiu cu care se confrunta facilitatile urbane, ceea ce determina posibilitatea de dezvoltare a anumitor servicii in zone limitrofe celor urbane: de exemplu, dezvoltarea unor centre comerciale sau reprezentante auto, in vecinatatea imediata a aglomerarilor urbane.

Flexibilitatea. Pentru a avea succes, firmele prestatoare de servicii trebuie sa fie capabile sa se adapteze modificarilor privind structura cantitativa si calitativa a clientilor. Capacitatea de adaptare a acestora depinde de felxibilitatea incorporata in proiect. De exemplu, numeroase aeroporturi intampina dificultati deoarece proiectantii nu au anticipat cresterea masiva a calatorilor - modificari de structura cantitative sau in cazul industriei hoteliere, diversificarea pretentilor clientilor prin cererea unor servicii suplimentare de recreere, divertisment, intretinere sau sportive - modificari de structura calitative.

Siguranta si securitatea. Firmele prestatoare de servicii trebuie astfel proiectate incat sa asigure un grad sporit de siguranta si securitate. O modalitate de imbunatatire a securitatii este instalarea camerelor de supraveghere, utilizate in special de banci si magazine pentru descurajarea hotilor sau pentru identificarea celor care nu au fost descurajati.

Factorii estetici. Aspectul estetic al facilitatii influenteaza atat comportamentul consumatorului cat si angajatii si, implicit, serviciile furnizate de acestia. De exemplu, amenajarea unui cabinet stomatologic, incepand de la zugraveala, mobilier si terminand cu facilitatile din sala de asteptare.

Comunitatea si mediul inconjurator. Proiectul firmei prestatoare de servicii este important in cazul in care acesta afecteaza comunitatea si mediul inconjurator. De exemplu, cum ar trebui realizat proiectul unuei inchisori care sa ofere atat conditii acceptabile pentru detinuti cat si siguranta pentru locuitorii din vecinatate?

Amplasarea facilitatii

Pe langa proiectul facilitatii, o importanta deosebita atat pentru client cat si pentru prestatorul de servicii o are amplasarea sau aranjamentul acesteia. O amplasare/aranjament necorespunzator poate fi costisitoare datorita timpului pierdut in situatia in care angajatii in servicii sunt orientati spre activitati neproductive.

Amplasarea/aranjamentul facilitatii joaca un rol important in special in cazul in care facilitatea este reprezentata de campusul unei universitati. Pentru comoditatea si convenienta studentilor cat si a corpului didactic biblioteca si birourile administrative trebuie amplasate in partea centrala a campusului; de asemenea, facultatile de profiluri similare sau apropiate trebuie amplasate cat mai aprope unele de altele. Motivul unui astfel de amplasament este economisirea timpului prin minimizarea distantei parcurse de cadrele didactice si studenti.

Alegerea locului de amplasare al facilitatilor in servicii

In decizia de amplasare a facilitatii firmei prestatoare de servicii trebuie luati in considerare urmatorii factori: reprezentarea geografica, numarul facilitatilor, criteria de optimizare.

1. Reprezentarea geografica.

Optiunile de amplasare ale facilitatilor in servicii pot fi reprezentate in doua feluri:

in plan, situatie in care solutia de amplasarea are posibilitati infinite.In aceasta situatie sunt firmele prestatoare de servicii cu locatie unica si nu exista criterii de dependenta cu alte locatii, decat eventual legate de utilizarea unor furnizori/beneficiari care pot determina restrictii.

in retea, situatie in care solutia de amplasare este restrictionata la nodurile din retea. Este situatia firmelor prestatoare cu locatii multiple, ceea ce duce la prezenta unor restrictii suplimentare.

2. Numarul facilitatilor.

Determinarea amplasamentului unui singure facilitati poate fi tratata cu usurinta din punct de vedere matematic. Insa, metodele utilizate in aceasta situatie nu garanteaza rezultate optime in situatia in care sunt aplicate pentru amplasarea unor facilitati multiple. Pentru cele multiple trebuie luata in considerare gama de restrictii mentionate anterior.

3. Criterii de optimizare.

Criteriile de stabilire a amplasamentului difera in functie de forma de proprietate a firmei prestatoare de servicii. In sectorul privat, decizia de amplasare a facilitatii este determinata fie de minimizarea costului (in cazul centrelor de distributie) fie de maximizarea profitului (in cazul centrelor comerciale).

Criteriile de amplasare in sectorului privat. Analizele legate de amplasarea facilitatilor in sectorul privat sunt concentrate pe un compromis intre costul imobilului (inclusiv terenul) si costul transportului clientului la facilitatea prestatoare de servicii. Distanta pe care clientul trebuie sa o parcurga pana la facilitate, chiar daca nu reprezinta un cost pentru firma, trebuie luata in considerare deoarece poate actiona ca o bariera prin reducerea numarului de clienti si, implicit, a veniturilor firmei.

Criteriile de amplasare in sectorul public. Deciziile legate de stabilirea locatiilor in sectorul public sunt complicate de dificultatea de a ajunge la o intelegere privind obiectivele si de a masura cu exactitate beneficiile in vederea realizarii unui compromis privind investitiile firmei. Datorita dificultatilor de masurare a beneficiilor serviciilor publice, se utilizeaza alternative de masurare a utilitatii acestor servicii. O astfel de alternativa este o medie a distantei parcursa de clienti pentru a ajunge la facilitatea respectiva.

Stabilirea locului efectiv de amplasare al facilitatii necesita luarea in considerare, pe langa minimizarea distantei parcurse de client, si a altor consideratii cum ar fi:

acces la locatia respectiva: existenta sau nu a mijloacelor de transport public;

vizibilitate: existenta posibilitatii identificarii locatiei de pe sosea;

parcare: existenta unor locurilor suficiente de parcare;

expansiune: existenta posibilitatii extinderii daca este cazul;

mediu inconjurator: acesta trebuie sa fie de asa natura incat sa complementeze serviciul;

competitie: localizarea concurentilor;

guvern: restrictiile zonale existente, politica de taxare;

forta de munca: existenta fortei de munca cu aptitudini corespunzatoare prestarii serviciului.

Sistemul informational geografic (SIG)

Initial, acest sistem era folosit doar de cartografi si oameni de stiinta. In prezent, in principal datorita efortulrilor Institututului de Cercetare al Mediului din SUA^[17], SIG a dobandit un rol tot mai important in adoptarea si rezolvarea problemelor in afaceri. SIG se aplica in domeniul afacerilor prin intermediul programului ArcView. Acest program se poate utiliza de firmele prestatoare de servicii, dar nu numai, pentru determinarea locatiilor de amplasare a facilitatilor, analiza cererii, imbunatatirea serviciului de livrare.

In general acest software transforma informatiile primite (de exemplu informatii demografice) intr-o harta.

De exemplu o agentie de stat care doreste sa stabileasca locul de amplasare al unui depozit pentru depozitarea surplusului de alimente destinat oamenilor fara locuinta poate utiliza ArcView pentru identificarea celei mai convenabile locatii, adica locatia cu cea mai mare cerere.

2.2.5. Sumar

In cadrul acestui modul a fost prezentat in detaliu procesul de prestare al serviciilor prin intermediul elementelor sale componente. Totodata se atrage atentia asupra importantei utilizarii tehnologiei de catre firma prestatoare de servicii atat pentru firma cat si pentru client. Ca o particularizare a tehnologiei este prezentat serviciul electronic si principalele caracteristici prin care acesta se deosebeste de serviciul traditional.

2.2.6. Sarcini si teme ce vor fi notate

In vederea eficientizarii activitatii studentilor la aceasta disciplina, pentru facilitarea invatarii, cursantii trebuie sa realizeze urmatoarele sarcini individuale:

Care sunt tipurile de inovari in servicii.

Care sunt tipurile de servicii in functie de gradul de utilizare al tehnologiei.

2.2.7. Bibliografie modul

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 79

Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucuresti, pag. 310-347

Ioncica, Maria, Economia serviciilor. Abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, 2006, pag 91-127

Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a productiei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pag. 37-69

2.3. Modul 3: MANAGEMENTUL OPERATIILOR IN SERVICII

2.3.1. Scopul si obiectivele modulului

Scopul acestui modul este de a familiariza studentii cu modelele de previziune a cererii de servicii precum si a strategiilor de corelare a cererii cu oferta.

Ca obiective, se vor atinge urmatoarele:

Modele subiective de previziune a cererii in servicii

Modelel cauzale de previziune a cererii in servicii

Modele "serii-de timp" de previziune a cererii in servicii

Strategii de piata care vizeaza cererea de servicii

Strategii de capacitate care vizeaza oferta de servicii

Yield management (YM)

Economia asteptarii

Trasaturile esentiale ale liniilor de asteptare

Planificarea capacitatii

Criterii de planificare a capacitatii

Supply chain management

Relatiile ofertei de servicii

Sursele de valoare in relatiile serviiilor

Aspecte priving externalizarea serviciilor

Rolul inventarului in servicii

Caracteristicile si costul inventarului

Modele de stabilire a cantitatii necesare de comandat

2.3.2. Scurta recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor si rolul acestuia in economie precum si principalele diferente comparativ cu sectorul serviciilor. In cadrul modului doi s-a pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul elementelor componente ale acestuia.

2.3.3. Schema logica a modului

Fig.3.1. Schema logica modul 3

2.3.4. Continutul informational detaliat

Modele de previziune a cererii in servicii

Prin intermediul modelelor de previziune a cererii in servicii se poate crea o baza de date care sa contribuie la stabilirea si implementarea unor strategii ce pot oferi un avantaj competitiv firmelor utilizatoare.

Aceste modele de previziune se pot impartii in trei mari categorii: modele subiective, modele cauzale si modele serii-de timp. ^[18]

Modele subiective

Modelele subiective sunt utile cu precadere in etapa initiala de planificare in domeniul serviciilor. In general, modelele subiective se caracterizeaza prin cel mai lung orizont de previziune, orizont ce se scurteaza pe masura deplasarii spre modelele cauzale si modelele serii de timp.

Modelele subiective se impart in trei categorii: metoda Delphi, analiza cross-impact si analogia istorica.

1.Metoda Delphi

Caracteristici

Se bazeaza pe utilizarea informatiilor obtinute pe baza chestionarelor

Costul relativ al acestei metode este ridicat

Orizontul de previziune este lung

Se utilizeaza in special pentru previziuni in domeniul tehnologic.

Modul de aplicare al metodei

Acesta metoda are la baza opiniile specialistilor din diferite domenii. Mai precis, persoanele cu expertiza intr-un anumit domeniu sunt rugate sa raspunda in scris la o serie de intrebari (in general, expertii sunt rugati sa faca estimari numerice).

Raspunsurile acestora sunt grupate apoi de administratorul testului pe categorii si puse din nou la dispozitia expertilor care sunt rugati sa-si reconsidere raspunsurile pornind de la informatia nou primita. In aceasta runda, expertii au posibilitatea de a cunoaste parerile celorlalti participanti si de a-si modifica raspunsurile intiale pornind de la aceste noi informatii. Noile raspunsuri primite sunt din nou grupate pe categorii si puse din nou la dispozitia expertilor. Cei ale caror raspunsuri nu s-au incadrat in categoriile prestabilite sunt rugati sa isi justifice opinia. Aceste etape se repeta pana cand expertii ajung la un consens.

2.Analiza cross-impact

Caracteristici:

Se bazeaza pe utilizarea corelatiilor dintre evenimente

Costul relativ al acestei metode este ridicat

Orizontul de previziune este lung

Se utilizeaza in special pentru previziuni in domeniul tehnologic.

Modul de aplicare al metodei

Aceasta metoda se bazeaza pe presupunerea ca un eveniment din viitor este legat de un eveniment care a avut loc in trecut. Ca si in metoda Delphi, si in aceasta metoda se utilizeaza parerile unor experti care stabilesc un set de corelari intre evenimente sub forma unei matrici. Aceasta matrice arata probabilitatea de realizare al unui anumit eveniment din viitor.

3.Analogia istorica

Caracteristici:

Se bazeaza pe utilizarea datelor colectate pe parcursul mai multor ani privind o anumita situatie

Costul relativ al acestei metode este ridicat

Orizontul de previziune este mediu si lung

Se utilizeaza in special pentru previziuni privind ciclul de viata al cererii.

Modul de aplicare al metodei

Aceasta metoda se bazeaza pe presupunerea ca introducerea unui nou serviciu va "mima" tiparul unui serviciu similar, pentru care exista informatii legate de procesul de prestare sau de piata potentiala. Analogia istorica se utilizeaza in special pentru a prevedea intrarea pe piata sau ciclul de viata al unui nou serviciu

Modele cauzale

Modelele cauzale se bazeaza pe ipoteza ca datele urmeaza un tipar usor de identificat in timp si, totodata, pe existenta unei relatii identificabile intre informatia pe care dorim sa o prevedem si o serie de alti factori. Modelele cauzale se impart in doua categorii: regresia lineara (metoda care nu ridica dificultati) si modelele econometrice (metoda considerata mai dificila, deoarece presupune utilizarea unui sistem de ecuatii).

1.Regresia lineara

Caracteristici

Se bazeaza pe folosirea integrala a datelor din trecut pentru toate variabilele

Costul relativ al acestei metode este mediu

Orizontul de previziune este mediu

Se utilizeaza in special pentru a realiza previziuni privind cererea.

Modul de aplicare al metodei

Regresia lineara reprezinta relatia intre o variabila dependenta (factorul pentru care se realizeaza previziunea) si o serie de variabile independente (factorii care determina valoarea variabilei dependente).

In cazul in care exista n variabile independente, relatia dintre variabila dependenta (Y) si variabilele independente () se poate exprima astfel:

Valorile reprezinta coeficientii care se determina pe baza unor programe pe calculator (acesti coeficienti se pot determina si prin calcularea manuala folosind o serie de ecuatii statistice).

Utilizarea acestei metode presupune un consum de timp si bani privind colectarea datelor, necesitand expertiza in selectarea variabilei dependente si a celor independente pentru construirea unei relatii logice si interpretabile.

2.Modele econometrice

Caracteristici

Se bazeaza pe folosirea datelor din trecutul istoric pentru toate variabilele

Costul relativ al acestei metode este mediu spre ridicat

Orizontul de previziune este mediu si lung

Se utilizeaza in special pentru a realiza previziuni economice.

Modul de aplicare al metodei

Modelele econometrice sunt o variatiune a regresiei lineare care presupune utilizarea unui sistem de ecuatii. Ecuatiile sunt inrudite una cu alta, iar coeficientii sunt determinati ca si in cazul regresiei lineare.

Modele serii-de timp

Modelele serii de timp sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen scurt. Modelele serii de timp se impart in doua categorii: modelul media perioadei-N si metoda exponentiala.

1.Media perioadei-N

Caracteristici:

Se bazeaza pe folosirea celor mai recente N observatii

Costul relativ al acestei metode este foarte redus

Orizontul de previziune este scurt

Se utilizeaza in special pentru a realiza previziuni privind cererea.

Modul de aplicare al metodei.

Uneori, observatiile inregistrate pe parcursul unei perioade de timp au un tipar haotic, motiv pentru care este foarte dificila prevederea lor. In acest sens o importanta deosebita o are stabilirea perioadei de previziune pe baza naturii cererii si abilitatii de a folosi aceasta informatie. De exemplu, restaurantele fast-food realizeaza prevederi privind cererea pentru o anumita ora a zilei.

Metoda se bazeaza pe calculul mediei aritmetice pentru o perioada de timp t, prin selectarea a N dintre cele mai recente observatii . Astfel, in cazul in care N este 3, nu se poate incepe calculul decat in perioada 3. In aceasta situatie media perioadei N va fi ().

Formula generala de calcul este urmatoarea:

media aritmetica a observatiilor .

2.Metoda exponentiala

Caracteristici:

Se bazeaza pe valoarea anterioara ajustata si observatiile cele mai recente

Costul relativ al acestei metode este foarte redus

Orizontul de previziune este scurt

Se utilizeaza in special pentru a realiza previziuni privind cererea.

Aceasta metoda are o serie de avantaje fata de metoda precedenta (media perioadei-N):

nu exista riscul pierderii datelor vechi

datele vechi primesc progresiv ponderi mai reduse (cele mai vechi date conteaza cel mai putin)

calculele sunt simple si presupun utilizarea celor mai recente date

modelul este usor de implementat pe un calculator prin folosirea programului Excel.

Modul de aplicare al metodei.

Aceasta metoda presupune folosirea valorii ajustate pentru o anumita perioada pornind de la valoarea observata pentru perioada respectiva.

Formula generala de calcul este:

reprezinta valoarea ajustata pentru perioada t pornind de la valoarea reala . reprezinta o constanta de ajustare care i-a valori intre 0.1 si 0.5. Termenul reprezinta eroarea previziunii deoarece este diferenta dintre valoarea ajustata si cea observata pentru pentru perioada anterioara.

In general, firmele prestatoare de servicii pot utiliza pentru a realiza previziuni privind cererea, fie una din metodele prezentate anterior, fie o combinatie a doua sau chiar mai multe metode. De exemplu, un restaurant fast-food ar putea fi interesat in utilizarea unui metode serie-de timp pe cand un hotel (care are atat caracteristici spatiale cat si temporale) va utiliza atat modelele serii - de timp cat si modele cauzale. Pentru o firma prestatoare de servicii este important ca ea sa fie familiarizata cu aceste metode iar managementul sa stie sa aplice metoda care este cea mai potrivita pentru estimari cat mai corecte.

Managementul cererii si capacitatii

Acest capitol se concentreaza asupra provocarilor zilnice la care trebuie sa raspunda managerii privind corelarea capacitatii serviciilor cu cererea pentru aceste servicii. Capacitatea serviciului este "perisabila" in sensul ca, un avion care nu este in totalitate plin, pierde pentru totdeauna oportunitatea de a obtine venitul rezultat in cazul in care ar transporta pasageri la capacitate maxima.

Spre deosebire de produse, care pot fi depozitate in vederea consumarii lor ulterioare, serviciile sunt experiente personale intangibile care nu se pot transfera de la o persoana la alta. Acestea sunt produse si consumate simultan. In cazul in care capacitatea unei firme de a oferi servicii depaseste cererea pentru aceste servicii, putem spune ca firma prestatoare de servicii sau facilitatea sunt fara ocupatie. Altfel spus, gradul de utilizare al capacitatii de servire este direct legat de prezenta si solicitarea momentana a clientului.

In vederea cresterii gradului de utilizare al capacitatii printr-o mai buna corelare a capacitatii si cererii pentru servicii s-au dezvoltat o serie de strategii. Aceste strategii se impart in doua categorii: strategii de piata care vizeaza cererea pentru servicii si strategii de capacitate care vizeaza oferta de servicii.^[19]

Strategii de piata

Firmele prestoare de servicii nu ar trebui sa abordeze problema fluctuatiilor in cererea serviciilor ca fiind inevitabila. Aceasta problema poate fi solutionata prin utilizarea diferitelor strategii de ajustare a cererii. Strategiile de ajustare a cererii de servicii pot fi grupate in urmatoarele categorii

Segmentarea cererii

Cererea pentru un serviciu rareori rezulta dintr-o sursa omogena. De exemplu o companie aeriana face distinctie intre clientii permanenti, care circula regulat in timpul saptamanii in scop profesional si clientii, in general turisti, care circula in week-end. Pentru a intelege modul in care aceasta strategie asigura o mai buna corelare a cererii de servicii cu oferta vom utiliza urmatorul exemplu:

Analiza cererii unei clinici private a evidentiat faptul ca marea majoritate a pacientilor fara programare, veneau la consultatii lunea (in restul zilelor din saptamana numarul pacientilor era mult mai mic). In timp ce cererea pentru servicii medicale a pacientilor fara programare nu este controlabila, programarile pentru astfel de servicii sunt. Din acest motiv, cercetatorii au cules informatiile cu privire la numarul pacientilor fara programare inregistrat in fiecare zi a saptaminii respective a anului trecut. Prin scaderea numarului zilnic de pacienti fara programare din capacitatea de consultanta a medicului se obtine numarul de programari necesare pentru ajustarea cererii. Aceasta metoda are drept rezultat o mai buna corelare a cererii de servicii cu oferta.

Stimularea cererii prin pret

Aceasta strategie de corelare a cererii de servicii cu oferta presupune aplicarea unui pret diferentiat pentru diferite perioade de timp.

De exemplu: preturi reduse la cinema inainte de ora 18, preturi de cazare la hotel mai mici in afara sezonului, tarife diferentite la convorbirile telefonice realizate in timpul saptamanii de cele din week-end.

Promovarea cererii in afara sezonului

Aceasta strategie se foloseste in special in turism si presupune identificarea modalitatilor de crestere a cererii in afara sezonului pentru o mai buna corelare a cererii cu oferta. De exemplu, promovarea imaginii unui hotel in afara sezonului ca un loc ideal pentru intalnirile oamenilor de afaceri sau dezvoltarea unor servicii complementare de tip balnear pentru atragerea unor clienti.

Introducerea serviciilor complementare

Aceasta strategie asigura o mai buna corelare a cererii cu oferta prin intermediul unor servicii complementare oferite clientilor care sa-i tina ocupati in timpul perioadei de asteptare. De exemplu, un bar in cadrul unui restaurant reprezinta un loc unde clientul poate astepta pana la eliberarea unei mese. Un alt exemplu de serviciu complementar este utilarea salilor de asteptare din cadrul cinematografelor cu jocuri video care tin clientii ocupati pana la inceperea filmului sau instalarea unui televizor in sala de asteptare a unui birou notarial sau cabinet medical.

Sistemele de rezervari si suprarezervarea

Rezervarea presupune vanzarea cu anticipatie a unui serviciu potential. Rezervarile avantajeaza clientul prin reducerea timpului de asteptare pentru un anumit serviciu si prin garantarea disponibilitatii serviciului respectiv. Aceasta metoda de corelare a cererii cu oferta poate avea si dezavantaje pentru firma prestatoare de servicii in cazul in care clientii nu isi onoreaza rezervarile facute anterior. De obicei clientii nu sunt taxati pentru neonorarea rezervarilor. Acest comportament este in special caracteristic oamenilor de afaceri care, nestiind exact momentul plecarii, isi faceau mai multe rezervari pentru a avea siguranta unui transport (de ex. cu avionul) cat mai aproape de momentul plecarii.

Strategii de capacitate

In cazul serviciilor a caror cerere nu poate fi ajustata eficient astfel incat sa se asigure o buna corelare a cererii cu oferta sunt necesare utilizarea unor strategii orientate spre ajustarea ofertei, adica a capacitatii de servire a firmei prestatoare de servicii. Aceste strategii se pot grupa in urmatoarele categorii:

Programarea zilnica a orelor de lucru

Prin programarea zilnica a orelor de lucu, se poate realiza un profil al capacitatii serviciului care sa aproximeze cererea. Programarea turelor de lucru este o problema care vizeaza in special fiemele prestatoare de servicii cu o cerere ciclica cum ar fi: companiile de telefonie, spitalele, bancile si departamentele de politie.

Cresterea gradului de participare al clientului

Acesta strategie este cel mai bine ilustrata de restaurantele fastfood (ex. McDonalds) care au eliminat angajatii care serveau si curatau masa. In aceasta situatie clientul devine un coproducator deoarece isi aduce comanda la masa si curata masa dupa terminarea acesteia. Principalul avantaj al acestei strategii este faptul ca, in calitate de coproducator, clientul este o sursa de forta de munca exact la momentul oportun. Un dezavantaj al aceste metode este imposibilitatea managerului de a controla in totalitate calitatea serviciului.

Impartirea capacitatii

Deseori, sistemele de livrare a serviciilor necesita investitii mari in echipament si facilitati. Din acest motiv este indicata gasirea altor intrebuintari pentru aceasta capacitate in timpul perioadelor de subutilizare. De exemplu, multe companii aeriene isi inchiriaza avioanele in extra-sezon.

Folosirea angajatilor cu jumatate de norma

Acesta metoda presupune angajarea unor lucratori cu jumatate de norma pentru a ajuta angajatii permanenti in perioadele aglomerate (de ex. zilele de salar in banci). In cazul in care aptitudinile necesare sunt minime, oferta de forta de munca este vasta, putand fi reprezentata de studenti sau alte persoane care doresc sa isi suplimenteze venitul primar.

Yield Management (YM)

YM este un sistem de corelare al cererii de servicii cu oferta, care include o serie de strategii mentionate anterior, cum ar fi: sistemele de rezervare, suprarezervarea sau segmentarea cererii si care duce la maximizarea veniturilor firmelor prestatoare de servicii.

YM poate fi folosit cu succes in firmele care indeplinesc urmatoarele conditii

Capacitate relativ constanta. Firmele prestatoare de servicii caracterizate prin investitii substantiale in facilitati (de ex. hoteluri si companii aeriene), pot fi considerate ca avand o capacitate limitata. De exemplu in momentul in care toate locurile intr-un avion au fost vandute, satisfacerea cererii suplimentare se poate realiza doar prin rezervarea locurilor in zborul urmator.

Capacitatea firmei de segmentare a pietei. Aceasta conditie presupune ca firma prestatoare de servicii sa aiba capacitatea de a segmenta piata in diferite clase de consumatori, oferind diferite clase ale unui acelasi serviciu, sau acelasi serviciu diferitilor clienti. De exemplu, oferta de abonamente a firmelor de telefonie care permite orientarea catre anumite segmente de clienti.

Inventar perisabil. In cazul firmele cu capacitate limitata, fiecare incapere sau loc este considerat o unitate de inventar care urmeaza sa fie inchiriata (vanduta). In cazul companiilor aeriene venitul pierdut dintr-un loc nevandut nu mai poate fi recuperat.

Vanzarea produselor in avans. Rezervarile sunt adoptate de firmele prestatoare de servicii pentru vanzarea capacitatii inaintea utilizarii. Utilizarea sistemului de rezervari genereaza incertitudine pentru manager deoarece este foarte dificil sa decizi intre acceptarea unei rezervari la un pret de discount si asteptarea si speranta vanzarii unitatii de inventar la consumatorul care plateste mai mult.

Existenta fluctuatilor in cerere. Utilizand metodele de previziune a cererii, YM ofera managerilor posibilitatea de crestere a gradului de utilizare in timpul perioadelor caracterizate printr-o cerere redusa si de crestere a venitului in perioadele cu cerere ridicata. YM este implementat in timp real prin inchiderea sau deschiderea sectiunilor mai putin utilizate chiar pe parcursul unei ore.

Costurile marginale ale vanzarilor sa fie reduse si costurile marginale ale schimbarii capacitatii sa fie ridicate. Acesta presupune un cost redus al vanzarii unei unitati aditionale de inventar (de ex. costul neglijabil al unui snack pentru un pasager) si un cost ridicat al unei unitati aditionale care mareste capacitatea firmei prestatoare de servicii.

Managementul "liniilor de asteptare"

Linia de asteptare poate fi definita ca si o linie de clienti care asteapta primirea unui serviciu de la unul sau mai multi furnizori. Aceasta nu este reprezentata tot timpul de o linie fizica de indivizi formata in fata unui furnizor, ci poate fi reprezentata si de un client care este pus sa astepte la telefon de catre un operator. In orice sistem de servicii linia de asteptare se formeaza atunci cand cererea este mai mare decat capacitatea de servire a prestatorului. Aceasta asteptare este inevitabila, facand parte din viata de zi cu zi a oricarei persoane si implicand un consum inutil de timp.

Economia asteptarii

Costul asteptarii poate fi analizat din doua perspective

din perspectiva firmei prestatoare

din perspectiva clientului.

Pentru firma prestatoare de servicii costul este reprezentat de salariile neproductive in cazul in care un angajat (client intern) trebuie sa astepte, din diferite motive.

Pentru clientul extern, costul asteptarii este reprezentat de pierderea unei utilizari alternative a timpului respectiv (de ex. venitul pierdut in cazul in care clientul ar fi putut sa munceasca in loc sa astepte la coada).

Intr-o economie competitiva asteptarea indelungata pentru obtinerea unui serviciu se poate rasfrange negativ asupra vanzarilor. Din acest motiv, firmele prestatoare de servicii trebuie sa aiba in vedere problematica asteptarii si sa identifice modalitatile de solutionare a acesteia in procesul de luare a deciziilor astfel ca impactul negativ sa fie cat de mult posibil diminuat.

Trasaturile estentiale ale unei linii de asteptare.

Principalele trasaturi ale unei linii de asteptare sunt: populatia, procesul de sosire, configuratia liniei de asteptare, disciplina liniei de asteptare si procesul de servire.

Populatia. Populatia este reprezentata de toti clientii care asteapta pentru a beneficia de un serviciu. Aceasta poate fi omogena sau se poate grupa in mai multe categorii (de ex. pacientii care asteapta pentru un serviciu medical intr-un spital se pot impartii in pacienti fara programare, pacienti cu programare si pacienti de urgenta).

Procesul de sosire. Analiza oricarui serviciu trebuie sa aiba ca si punct de pornire intelegerea completa a distributiei cererii pentru serviciul respectiv. Pentru aceasta sunt colectate informatii prin inregistrarea timpului real de sosire. Aceste informatii sunt apoi utilizate pentru calculul timpului scurs intre sosirile clientilor si stabilirea criteriilor de servire.

Configuratia liniei de asteptare se refera la numarul, locatia si efectul liniilor de asteptare asupra comportamentului consumatorului. In firmele prestatoare de servicii se utilizeaza trei modalitati de organizare a clientilor care asteapta, astfel

linii de asteptare multiple. Avantaje: serviciul poate sa fie diferentiat (linii expres pentru clientii cu putine cumparaturi in cazul supermarketurilor), diviziunea muncii, clientii au posibilitatea de a decide la ce linie sa se aseze, risc mai redus de a pierde clienti (clientii sunt putin speriati de o linie de asteptare mare decat de mai multe linii mici)

o singura linie de asteptare. Avantaje: aceasta configuratie asigura corectitudine (primul venit este primul servit), este eliminata nelinistea clientului asociata cu asteptarea de a vedea daca linia de asteptare aleasa de el a fost cea mai rapida, asigurand totodata eficienta prin reducerea timpului mediu petrecut in asteptare de catre client.

clientul primeste un numar la intrarea in sediul firmei prestatoare care indica locul sau in linie. In aceasta situatie nu este necesara organizarea clientilor intr-o linie. Din acest motiv, clientii pot sa si ocupe timpul relaxandu-se intr-un scaun, purtand o conversatie sau plimbandu-se.

Disciplina cozii. Cea mai populara forma de disciplina utilizata de firmele prestatoare de servicii este primul venit, primul servit. In aceasta situatie toti clientii sunt tratati in mod egal, nemaifiind necesara nici o informatie in afara de pozitia clientului in linie pentru identificarea urmatorului client. O alta forma de disciplina a cozii este cea bazata pe regula prioritatii. In aceasta situatie, serviciul aflat in derulare pentru un anumit client este intrerupt pentru servirea unui client nou ajuns care are o proritate mai mare (de ex. serviciile de ambulanta: o ambulanta aflata in drum de a ridica un pacient pentru un transfer de rutina isi va intrerupe misiunea pentru a raspunde unei urgente).

Procesul de servire. Distribuirea termenelor de servire, aranjarea si comportamentul prestatorilor contribuie la performanta serviciului. In unele situatii timpul de servire este o constanta (de ex. durata unui program automat de spalare al masinii). Dar, in cazul serviciilor de scurta durata si usor de realizat (ex. pregatirea comenzilor la un restaurant fastfood) distribuirea timpului de servire este exponentiala.

Planificarea capacitatii in servicii

Decizia de planificare a capacitatii presupune un compromis intre costul furnizarii serviciului si costul sau inconvenienta clientului care asteapta primirea serviciului. Costul serviciului este determinat de numarul prestatorilor de servicii, iar inconvenienta (costul) clientului este determinat de timpul de asteptare. Compromisul intre asteptarea clientului si capacitatea serviciului este intalnit zilnic. De exemplu, o ambulanta este, in general ocupata, aproximativ 30 din timp. In aceasta situatie excesul de capacitate este necesar deoarece asteptarea prea indelungata de catre client poate sa il coste viata.

Planificarea capacitatii^[21]

Capacitatea reprezinta abilitatea firmei de a furniza servicii pe parcursul unei perioade de timp. Aceasta este determinata de resursele de care dispune organizatia sub forma facilitatilor, echipamentelor, bunurilor materiale si fortei de munca.

Planificarea capacitatii reprezinta precesul de determinare a tipurilor si cantitatilor de resurse necesare pentru implementarea planului strategic de afaceri intr-o organizatie. Obiectivul planificarii strategice a capacitatii este determinarea nivelului corespunzator al capacitatii serviciului prin specificarea celei mai bune combinatii de facilitati, echipament, bunuri materiale si forta de munca necesare pentru satisfacerea cererii.

Planificarea capacitatii este o provocare pentru firmele prestatoare de servicii care se confrunta permanent cu capacitate neutilizata, adica prestatori de servicii care asteapta clientii. Planificarea capacitatii este si mai complexa datorita rolului de coproducatori al clientilor si datorita impactului asupra calitatii experientei serviciului sau a gradului de aglomerare.

Deciziile privind capacitatea serviciilor au o importanta strategica in functie de orizontul de timp la care se refera.

Neplanificarea capacitatii necesare pe termen scurt poate sa duca la pierderea unor clienti care se orienteaza spre firmele concurente. Decizia de a realiza o investitie semnificativa de catre firma prestatoare de servicii trebuie sa fie pusa in balanta cu costurile generate de pierderea unor clienti in cazul in care capacitatea este necorespunzatoare.

Criterii de planificare a capacitatii

Pe termen lung, capacitatea de servire trebuie sa depaseasca cererea. In cazul in care aceasta conditie nu este indeplinita, este necesara o reducere a cererii sau cresterea a capacitatii prin una din urmatoarele modalitati:

asteptarea excesiva de catre clienti va rezulta in pierderea unor clienti si, astfel, in reducerea cererii;

clientii care anticipeaza posibilitatea unei asteptari excesive isi vor reconsidera nevoia pentru un anumit serviciu, fapt care va determina reducerea cererii;

sub presiunea liniilor lungi de asteptare, prestatorii de servicii au tendinta de a se grabi petrecand mai putin timp cu fiecare client in parte si astfel determinand cresterea capacitatii serviciului;

presiunea generata de cozile lungi va minimiza serviciul la strictul necesar prin eliminarea functiilor consumatoare de timp, crescand astfel capacitatea serviciului.

Toate aceste situatii sunt rezultatul unei capacitati neadecvate dar care pot fi corectate printr-o planificare rationala a capacitatii.

Criteriile de planificare a capacitatii serviciului se pot grupa in urmatoarele categorii:

1. Timpul mediu de asteptare al clientului

Acest criteriu de planificare a capacitatii poate fi utilizat in mai multe circumstante. De exemplu, un proprietar de restaurant care doreste sa isi promoveze vanzarile de bauturi alcolice la bar, solicita mentinerea clientilor in asteptare 5 minute pentru obtinerea unei mese deoarece oamenii care asteapta nu realizeaza cat de mult au asteptat numai dupa trecerea celor 5 minute.

2. Probabilitatea asteptarii excesive

In cazul serviciilor publice, unde este dificila identificarea costului asteptarii, este specificat un anumit nivel al serviciului. Mai precis, acest nivel al serviciului specifica procentul de clienti care vor primi serviciul cu o intarziere de T unitati de timp.

3. Minimizarea sumei dintre costul generat de asteptare al clientului si costul serviciului.

In cazul in care clientii si prestatorii de servicii fac parte din aceiasi organizatie, costul de furnizare al serviciului si cel de asteptare al angajatilor sunt la fel de importante pentru eficienta organizatiei.

4. Probabilitatea pierderii vanzarilor datorita inexistentei unui spatiu corespunzator de asteptare.

Acest criteriu de planificare al capacitatii se refera la capacitatea zonei de asteptare si nu la capacitatea de servire. Lipsa unei zone corespunzatoare de asteptare poate duce la pierderea unor consumatori care se vor orienta catre firmele concurente. Acesta problema trebuie solutionata cat mai rapid mai ales in cazul in care noii clienti care sosesc pot sa observe zona de asteptare.

5. Cerinta ca profitul preconizat pentru ultima unitate de capacitate sa fie mai mare decat cererea preconizata.

Acest criteriu este in special folositor in cazul in care este necesara o decizie a capacitatii unde pierderile sunt asociate atat cu o capacitate inadecvata, cat si cu un exces de capacitate. Aceasta problema de capacitate apare in faza de proiectare a facilitatii cand sunt luate decizii cu privire la numarul locurilor intr-un restaurant sau cinema.

2.3.4.5. Managementul furnizarii serviciilor

Vom incepe discutia acestui capitol cu notiunea de supply chain management.

Supply chain management reprezinta procesul planificarii, implementarii si controlului operatiilor lantului valoric, incepand cu proiectarea produsului si finalizandu-se cu oferirea de servicii clientilor dupa vanzarea produselor, avand ca scop satisfacerea cat mai eficienta a nevoilor consumatorilor. Supply chain management trebuie sa asigure un ehilibru intre cerintele pentru o livrare prompta si corespunzatoare clientilor cu costurile de productie si cele ale stocurilor. Modelele de supply chain ofera managerilor posibilitatea de a evalua optiunile si de a le identifica pe acelea care duc la cea mai eficienta imbunatatire a gradului de satisfacere al clientului la un cost rezonabil. Supply chain-ul este modelat sub forma unei retele care coroboreaza relatia dintre costurile suportate de firma pentru achizitionarea resurselor si asigurarea unei livrari prompte clientilor. Pentru garantarea succesului este necesara cooperarea intre toti participantii din cadrul supply chain-ului. Lipsa aceste cooperari poate avea ca rezultat o destabilizare care poate duce la o supra-aprovizionare la un moment dat in timp, urmata apoi de o sub-aprovizionare.

Modelul retea se refera la abordarea supply chain-ului pentru bunurile fizice sub forma unei retele formate dim mai multe etape. Aceste etape sunt: proiectarea produsului, producerea efectiva a produsului, distribuirea produsulu, vinzarea si serviciile oferite clientilor dupa vanzarea produsului. Fiecare din aceste etape adauga valoare materialelor. Etapa de productie presupune transformarea materiilor prime si materialelor in produse finite. Etapele de distribuire si vanzare adauga si ele valoare materialelor (de ex. materialele transportate cu camionul la un centru de desfacere sunt descarcate, sortate pentru a fi livrate magazinelor care le comercializeaza).

Managementul nesigurantei

Nesiguranta in managementul unui supply chain poate rezulta din urmatoarele surse: performanta in ceea ce priveste livrarea de catre furnizor, siguranta productiei si cererea clientilor. In ceea ce priveste livrarea, este indicata stocarea unui surplus de material in cazul in care livrarea intazie din diferite motive. Siguranta productiei este generata de intarzierile cauzate de folosirea in comun a resurselor pentru diferite produse. Cel mai dificil de determinat sunt modificarile privind cererea consumatorilor. In acest sens se pot utiliza studii de piata si informatii cu privire la experienta cu produse similare pentru a prevedea modul de distribuire a cererii in viitor.

Planificarea strategica a supply chain-ului

Initiativele strategice minimizeaza impactul incertitudinii, imbunatatiind astfel serviciile oferite clientilor. De exemplu, implementarea tehnicilor de control al calitatii totale pot sa imbunatateasca siguranta productiei. Totodata, folosirea tehnologiei informationale pentru urmarirea traseului parcurs de bunuri din fabrica pana la vinzator generaza un grad ridicat de transparenta a sistemelor logistice.

Relatiile in cadrul furnizarii de servicii^[22]

Dualitatea consumator-furnizor

Datorita dualitatii consumator-prestator generata de servicii putem vorbi mai degraba de relatii ale furnizarii de servicii decat de supply chain-ului discutat in cazul bunurilor. Serviciile au un impact asupra mintilor omului (de ex. educatie), asupra corpului (de ex. transport, sanatate), asupra bunurilor (de ex. reparatii auto, curatatorii). Astfel, toate serviciile isi pun amprenta asupra unui "ceva" pus la dispozitie de client. Din acest motiv clientii pot sa fie vazuti ca si furnizori in servicii de unde rezulta si dualitatea client-furnizor.

Relatiile bidirectionale ale ofertei de servicii sunt exemplificate pornind de la categoria serviciului in Tabelul 5.1

Tabelul 5.1 Exemplificarea dualitatii ofertei in servicii

In fiecare din aceste cazuri, prestatorul de servicii apeleaza la un furnizor pentru finalizarea serviciului. De exemplu, un pacient care se simte rau consulta un medic care ii ia sange. Sangele este trimis la un laborator pentre analiza. Dupa primirea rezultatului de la laborator, medicul pune diagnosticul.

Sursele de valoare in relatiile serviciilor

In managementul relatiilor in servicii exista trei surse de valoare: optimizarea bidirectionala, managementul capacitatii productive si managementul perisabilitatii.

1. Optimizarea bidirectionala implica posibilitatea de a face ceea ce este mai bine din perspectiva consumatorului prin realizarea interesului firmei prestatoare de servicii. Mai precis, optimizarea bidirectionala presupune optimizarea simultana a ofertei si cererii de servicii. Pentru facilitarea optimizarii bidirectionale este necesara participarea directa a clientului.

2. Managementul capacitatii productive

O principala problema a capacitatii productive a muncitorilor este timpul pierdut intre doua locuri de munca. Deoarece valoarea este creata in momentul in care prestatorul de servicii se afla in contact direct cu clientul, timpul pierdut datorita deplasarii de la un consumator la altul este capacitate productiva pierduta. Pentru corectarea acestor neajunsuri se poate utiliza una din urmatoarele directii:

- Transferul. Acesta presupune punerea cunostintelor la dispozitia clientului pentru ca valoarea sa fie transferata cu un cost cat mai redus (de ex. sectiunea de intrebari frecvente pe o pagina de web a unei firme). Aceasta modalitate de transfer de informatie poate inlocui forta de munca, fiind totodata disponibila non-stop.

Inlocuirea. Inlocuirea se refera la substituirea fortei de munca cu tehnologia.

- Dezvoltarea si imbunatatirea abilitatilor clientilor. Aceasta directie presupune specializarea consumatorilor pentru a face posibil serviciul individual.

3. Managementul perisabilitatii.

Managementul perisabilitatii se refera la abordarea utilizata in supply chain management pentru minimizarea impactului timpului de neutilizare a capacitatii asupra fortei de munca. Asa cum am mai precizat, capacitatea productiva a prestatorului de servicii este limitata la timpul in care prestatorul este in contact cu clientul. Managementul perisabilitatii vizeaza doua obiective:

- un sistem de alocare al timpului care ofera clientilor ferestre pe baza celei mai bune utilizari a angajatilor;

- utilizarea timpului in care angajatii nu isi folosesc capacitatea pentru training si imbunatatirea aptitudinilor acestora.

Externalizarea serviciilor

Externalizarea serviciilor poate fi definita ca si transferarea unor activitati interne catre furnizori externi in loc sa fie desfasurate in cadrul firmei prestatoare de servicii. Un exemplu relevant in acest sens a fost prezentat anterior si anume medicul care apeleaza la serviciile unui laborator independent pentru efectuarea testelor de sange a unui pacient consultat de medicul respectiv.

Avantajele si dezavantajele ale externalizarii serviciilor

Avantaje

ofera firmei prestatoare de servicii posibilitatea de a si concentra activitatea pe competentele principale ale acesteia

serviciul este mai ieftin daca este achizitionat de la o sursa din exterior decat daca este realizat in interiorul firmei

asigura avantajul utilizarii tehnologiei de ultima generatie fara a fi necesara realizarea de catre firma a unei investitii in acest sens.

Dezavantaje

lipsa de control direct asupra calitatii

are un impact negativ asupra loialitatii angajatilor datorita fricii permanente a acestora legate de posibilitatea pierderii locului de munca

dependenta de un sigur furnizor poate afecta negocierile care urmeaza sa fie facute in viitor

reducerea treptata, dar continua a capacitatii interne de a produce serviciul achizitionat din exterior.

Aspecte manageriale privind externalizarea serviciilor

In functie de tipul serviciului externalizat, putem evidentia urmatoarele aspecte manageriale

Servicii care vizeaza proprietatea firmei prestatoare de servicii. Aceste servicii se impart in doua categorii

• Servicii care vizeaza facilitatea. Aceste servicii pot fi abordate similar cu achizitionarea de bunuri. Astfel, este ales furnizorul care ofera cea mai buna combinatie pret/calitate. Totodata este necesara desemnarea unei persoane care sa evalueze performanta serviciului primit.
• Servicii care vizeaza echipamentul. Aceste servicii creeaza o problema suplimentara deoarece furnizorul de servicii trebuie amplasat cat mai aproape de firma pentru a asigura servicii de urgenta. Este necesara specificarea in contractul de servicii a unei persoane cu autoritate de a solicita servicii de urgenta. Ca si in cazul serviciilor anterioare, si in aceasta situatie este necesara desemnarea unei persoane care sa evalueze calitatea serviciului primit.

Servicii care vizeaza angajatii. Aceste servicii se impart in doua categorii

o       Servicii de sustinere a angajatilor. Aceste servicii sunt solicitate in cea mai mare parte a cazurilor de catre departamentele functionale (de ex. solicitarea de personal pe timp limitat). Si in aceasta situatie este necesara o evaluare periodica a performantei.

o       Servicii de dezvoltare a angajatilor. Aceste servicii sunt solicitate de Departamentul de Resurse Umane sau de un nivel ierarhic superior al managementului. Dezvoltarea angajatilor este o investitie importanta a firmei privind forta de munca si de aceea este necesara expertiza in achizitionarea serviciului respectiv. Aceste servicii impun utilizarea angajatilor pentru evaluarea calitatii serviciilor primite.

Managementul stocurilor

Managementul stocurilor poate avea o influenta semnificativa aspra succesului unei organizatii. Pentru anumite organizatii, atingerea obiectivelor depinde de sistemul de management al stocurilor adoptat.

Managementul stocurilor trebuie sa raspunda la intrebari cum ar fi: ce cantitate ar trebui comandata si cand ar trebui comandata cantitatea respectiva

Teoria stocurilor in servicii

Teoria stocurilor cuprinde o serie de aspecte privind stocul bunurilor si serviciilor, inclusiv rolul acestuia in realizarea serviciului, caracteristicile diferitelor sisteme de management a stocurilor si costurile de sustinere a unui anumit nivel al stocurilor.

Rolul stocurilor in servicii

Stocurile indeplinesc o serie de functii in cadrul firmei prestatoare de servicii cum ar fi: acoperirea unei cereri sezoniere ridicate, mentinerea unui stoc de materiale ca o polita de asigurare in cazul cresterii costului acestora.

Tipurile de stocuri in servicii:

Stocuri decuplate. In definirea stocurilor decuplate vom porni de la urmatorul exemplu: presupunem ca mai multi consumatori achizitioneaza mai multe borcane de compot de pe raftul unui magazin. Din acest motiv este necesara o completare a stocului. Astfel, magazinul lanseaza o comanda catre furnizor. Din momentul lansarii comenzii pana la primirea acesteia, stocul de borcane continua sa scada. In cazul in care se urmareste traseul parcurs de marfa se poate observa ca acesta se opreste la diferite locuri de stocare. Fiecare din aceste etape are rolul unui pilon dand posibilitatea firmei de a-si desfasura activitatea independent si fara intrerupere. In aceasta situatie se poate identifica functia de decuplare a sistemelor de stocuri

Stocuri sezoniere. Acestea se aplica in cazul serviciilor cu cereri sezoniere semnificative. In cazul acestor servicii este necesara acumularea in avans a unui nivel ridicat de stoc pentru a avea siguranta posibilitatii satisfacerii nevoilor consumatorilor.

Stocuri speculative. Stocurile speculative sunt folosite in cazul serviciilor pentru care se estimeaza o crestere a costului bunurilor utilizate pentru furnizarea serviciului respectiv. In aceasta situatie este mai convenabila acumularea unui nivel ridicat de stoc, la preturile curente, decat achizitionarea bunurilor dupa cresterea pretului.

Stocuri ciclice. Termenul de stoc ciclic se refera la variatiile normale ale nivelului unui stoc. Mai precis, nivelul stocului este cel mai ridicat chiar dupa primirea comenzii si cel mai redus inainte de primirea ei.

Stocuri in-tranzit. Termenul de stocuri in-tranzit este folosit pentru stocurile comandate dar care nu au fost inca receptionate de firma prestatoare.

Stocuri de siguranta. Un serviciu eficient presupune existenta unui stoc de siguranta pentru a face fata fluctuatiilor neasteptate in cerere.

Caracteristicile sistemelor de management a stocurilor

Pentru proiectarea, implementarea si controlul stocurilor este necesara cunoasterea caracteristicilor stocurilor care urmeaza sa fie depozitate precum si intelegerea atributelor diferitelor sisteme de management a stocurilor.

In acest sens trebuie luate in considerare urmatoarele aspecte

tipul cererii. In evaluarea tipului cererii este necesara identificarea tendintelor, ciclurilor si sezonalitatii care caracterizeaza cererea.

planificarea orizontului de timp. Managerul trebuie sa decida durata de depozitare a unui anumit stoc (depozitarea poate fi nelimitata sau temporara).

timpul de onorare al comenzii. Acesta caracteristica este importanta deoarece managerul va trebui sa asigure un stoc sufucient de mare in cazul in care estimeaza un timp indelungat de onorare al comenzii.

constrangerile si costul stocurilor. Unele constrangeri pot fi reprezentate de spatiul disponibil de depozitare care limiteaza cantitatea de bunuri care poate fi depozitata. Alte constringeri sunt reprezentate de costurile stocurilor cum ar fi: costul achizitionarii sau inchirierii spatiului folosit pentru depozitare sau imobilizarile financiare determinate de valoarea stocurilor.

Costurile unui sistem de management a stocurilor

Costurile unui sistem de management a stocurilor se impart in trei categorii

costurile generate de lansarea unei comenzi: localizarea si identificarea potentialilor furnizori, pregatirea specificatiilor privind bunurile care urmeaza sa fie achizitionate, transmiterea comenzilor furnizorilor, etc.

costurile generate de primirea unei comenzi: examinarea pachetelor pentru identificarea pagubelor, despachetarea bunurilor, cantarirea bunurilor pentru a verifica daca a fost trimisa o cantitate corespunzatoare, etc.

Costurile generate de depozitarea efectiva: furt, deprecierea bunurilor, transportul bunurilor din depozit sau in depozit, asigurarea bunurilor depozitate, etc.

2.3.5. Sumar

Derularea activitatilor de zi cu zi ale firmelor prestatoare de servicii este o provocare continua datorita necesitatii asigurarii unei simultaneitati intre obiectivele organizatiei si nevoile consumatorilor in conditiile unui mediu economic in continua modificare. Din acest motiv este necesara cunoasterea metodelor de previziune a cererii de servicii precum si a strategiilor de corelare a cererii cu oferta. Necorelarea cererii cu oferta poate rezulta in aparitia liniilor de asteptare si pierderea clientilor nemultumiti care se reorienteaza spre firmele concurente. Astfel, cunoasterea caracteristicilor "liniilor de asteptare" pentru a evita situatiile negative generate de acestea devine o necesitate obiectiva. Totodata, acest modul trebuie sa familiarizeze studentul cu dualitatea client-furnizor manifestata specific in cadrul lantului furnizarii de servicii.

2.3.6. Sarcini si teme ce vor fi notate

In vederea eficientizarii activitatii studentilor la aceasta disciplina, pentru facilitarea invatarii, cursantii trebuie sa realizeze urmatoarele sarcini individuale:

1. Prin ce se deosebesc modelele subiective de previziune de celelalte modele de previziune a cererii.
2. Care este dezavantajul cresterii gradului de participare in servicii al consumatorului.

2.3.7. Bibliografie modul

1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322-520
2. Harrington, James, Management total in firma secolului 21, Editura Teora, Bucuresti, 2001, pag. 325-364.
3. Ioncica, Maria, Economia serviciilor. Abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, 2006, pag 65-100.
4. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Productiei Industriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280.

2.4. Modulul 4: MANAGEMENTUL CALITATII

IN SERVICII

2.4.1. Scopul si obiectivele modului

Scopul acestui modul este de a discuta managementul calitatii si importanta ei in cadrul firmei prestatoare de servicii. In cadrul modulului sunt discutate numeroase aspecte privind calitatea in servicii, importanta realizarii unui anumit nivel calitativ, supus continuu unui proces de imbunatatire continua.

Ca obiective, se vor atinge urmatoarele:

Dimensiuni ale calitatii serviciului

Diagnosticarea problemelor de calitate in servicii

Descrierea metodei Taguchi

Imbunatatirea continua a calitatii serviciilor

Metode, tehnici, analize si instrumente in managementul calitatii

Programe de asigurare si imbunatatire a calitatii in firmele prestatoare de servicii

2.4.2. Scurta recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor si rolul acestuia in economie precum si principalele diferente comparativ cu sectorul serviciilor. In cadrul modului doi s-a pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul elementelor componente ale acestuia. In al treilea modul s-au prezentat metodelel de previziune a cererii de servicii precum si o serie de strategii de corelare a cererii cu oferta.

2.4.3. Schema logica a modului

Fig.4.1. Schema logica modul 4

2.4.4. Continutul informational detaliat

Calitatea serviciilor

In trecut, serviciul prestat "cu un zambet" era considerat suficient pentru a satisface clientul. In zilele noastre acest aspect este insuficient pentru acelasi scop. Garantarea unui serviciu de calitate presupune o abordare mai complexa, care include aspecte legate de calitate din faza de proiectare a serviciului si pana in cea de livrare catre client.

Din perspectiva acestuia din urma, calitatea serviciului prestat are cinci dimensiuni, respectiv^[24]:

1. Increderea in serviciu, presupune prestarea unor servicii corecte si constante: livrarea corespondentei zilnic la aceeasi ora
2. Viteza de reactie a prestatorului consta in capacitatea lui de a livra un serviciu in cel mai scurt timp: evitarea timpilor de asteptare
3. Siguranta si asigurarea serviciului, consta in capacitatea prestatorului de a induce incredere clientului: sa fie politicos si sa ii arate respect
4. Empatia prestatorului, care consta in capacitatea prestatorului de a fi apropiat de client: de exemplu, a stii sa il asculte
5. Elementele tangibile: facilitatile si bunurile care ajuta la prestarea serviciului: asigurarea curateniei

Nivelul calitativ al serviciului este determinat, in ultima instanta, de decalajul care se formeaza intre serviciul asteptat si cel primit efectiv prin procesul de prestare, respectiv de satisfactia consumatorului. Acest decalaj are mai multe componente, astfel:

Intelegerea clientului. Managementul trebuie sa identifice exact asteptarile clientilor, scop in care se pune accent pe cercetarea pietei, pe feedbackul proceselor precedente sau pe reducerea barierelor de comunicare intre client si firma. Solutia de reducere a acestui decalaj este cercetarea pietei.

Proiectarea serviciului. Managementul trebuie sa determine exact nivelul calitativ al serviciului care va satisface clientul si sa transmita exact perceptiile acestuia.Accentul trebuie pus pe stabilirea obiectivelor si pe standardizarea pe cat posibil a livrarii serviciului. Solutia de reducere a acestui decalaj este proiectarea serviciului.

Prestarea serviciului. Acest decalaj se poate reduce prin incercarea managementului de a realiza procese repetitive, conforme cu standardele stabilite anterior si prin incercarea de a promova munca in echipa, angajarea personalului corespunzator, pregatirea continua a acestuia si proictarea corespunzatoare a posturilor. Solutia de reducere a acestui decalaj este conformanta cu standardele.

Livrarea serviciului. Aici pot interveni decalaje legate de reclame anterioare prestarii care nu sunt conforme cu realitatea sau lipsa informatiilor oferite de personalul de contact. Solutia de reducere a acestui decalaj este comunicarea.

Figura 4.1. Perceptia clientului asupra calitatii serviciului

Scopul calitatii serviciilor se poate evidentia din cinci perspective. Acestea se refera la continut, proces, structura, rezultat final si impact^[25].

Continutul are in vedere respectarea unor proceduri, reguli de prestare a serviciilor, conform unor norme legale sau impuse de anumite standarde chiar si calitative (familia ISO) - de exemplu, extractia unui dinte intr-un cabinet stomatologic sau aplicarea unei tehnici de infrumusetare intr-un cabinet cosmetic.

Procesul are in vedere parcurgerea diferitelor faze ale unui proces de prestare in succesiunea logica, cu respectarea activitatilor si a relatiilor lor de succesiune, precedenta sau paralelism astfel incat sa se poata minimiza durata de prestare a serviciului.

Structura se refera la concordanta care trebuie sa existe intre proiectarea serviciului si facilitatile si bunurile care concura la prestarea lui - de exemplu calitatea actului medical este direct legata de calitatea personalului angajat dar si de echipamentele medicale disponibile sau de cea a medicamentelor administrate pacientului.

Cea din urma masura a calitatii unui serviciu rezida din analiza rezultatului final, respectiv a gradului de satisfactie a clientului. Un instrument important pentru prestator este numarul de reclamatii din partea clientilor, dar pot exista si indicatori specifici cum ar fi intr-un spital numarul de infectii la 1000 de interventii chirurgicale.

Impactul este perspectiva care nu are legatura imediata in timp sau in spatiu cu prestarea unui serviciu, ci o actiune mai larga, cu implicatii mai vaste. Aici se pot incadra serviciile medicale, educationale, ale politiei la care efectele se rasfrang in timp si spatiu asupra unor comunitati mai largi de oameni prin cresterea gradului de educatie, ridicarea sperantei de viata sau cresterea sigurantei de deplasare pe strazi.

Realizarea unor servicii de calitate prin proiectare

Incorporarea calitatii in elementele serviciului are in vedere proiectarea acestora astfel incat sa se realizeze performante maxime la costuri optime. Astfel trebuie sa se acorde atentie celor patru componente ale serviciului prezentate in Modulul 1, astfel:

• Cladirile si echipamentele trebuie proiectate pentru a putea fi intretinute usor iar acolo unde este posibil sa se implementeze sisteme descentralizate de functionare pentru a putea optimiza diferite cheltuieli: de exemplu, instalarea aerului conditionat in diferite locuri si utilizarea lui doar unde este necesar.
• Bunurile materiale sa fie utilizate astfel incat sa genereze cheltuieli minime cu intretinerea si, de asemenea, usurinta in utilizare: de exemplu, utilizarea paharelor de plastic de unica folosinta in locul celor de sticla in situatii care permit acest lucru, cum ar fi intr-o camera de hotel sau un cabinet medical.
• Serviciile explicite presupun implementarea unor proceduri de lucru care trebuie respectate de fiecare angajat: de exemplu, curatenia intr-o camera de hotel  are aceeasi pasi indiferent de locul in care este amplasata in incinta unitatii de cazare.
• Serviciile implicite presupun utilizarea angajatilor placuti si comunicativi ca persoane de contact cu clientul, care prin pregatiri standard sunt capabili sa ofere cu promptitudinea asteptata informatiile cerute de client.

Metoda Taguchi are la baza "o proiectare solida si robusta a produselor care determina o functionare corespunzatoare a produsului chiar si in conditii considerate dificile"^[26]. In cazul serviciilor acest aspect se poate traduce prin usurinta utilizarii anumitor echipamente sau prin standardizarea care creeaza premise favorabile pentru un proces repetitiv in conditii similare de calitate.

Metoda Poka-Yoke este o metoda promovata de Shigeo Shingo prin care atentia se concentreza spre ceea ce nu ar trebui sa se intample intr-un proces de prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greselilor care tin fie de prestator, fie de client. Erorile prestatorului se refera la sarcinile de lucru, la reactia fata de client si la elementele tangibile ale serviciului. Pe de cealalta parte, cele ale clientului sunt legate de nivelul de pregatire si implicare in prestarea serviciului, de modul de receptionare a efectelor si mesajelor venite pe parcurs. Avand in vedere particularitatile serviciilor legate de imposibilitatea de a utiliza un sistem de evaluare a calitatii ca cel din productia de bunuri, de exemplu inspectia, aceasta metoda este una prin care rezultatele finale cu privire la calitate pot fi cele asteptate.

QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit in Japonia si utilizat initial de compania Toyota si furnizorii ei prin care se creeaza o matrice "Casa calitatii" care face legatura intre atributele produsului/serviciului si caracteristicile proiectarii lui. Prin aceasta matrice se ofera un cadru care transfera satisfactia consumatorului in elemente identificabile si masurabile ale proiectarii respectivului produs/serviciu.

Benchmarkingul consta in masurarea performantelor firmei prestatoare de servicii din punct de vedere calitativ prin compararea cu acele firme care sunt considerate cele mai bune pe piata. In acest scop includem ca elemente de benchmarking nu doar statistici comparative dar si vizite sau discutii cu managementul firmelor respective sau constituirea unor echipe complexe de observatie si analiza.

Realizarea unor servicii de calitate prin procesul de prestare a serviciului

Costurile calitatii sunt elemente care sunt luate serios in considerare in ultimii 20-30 de ani. In Statele Unite, procesele de "mal practice" intentate medicilor si incheiate la tribunal destul de grav pentru acestia, au determinat o responsabilizare sporita a corpului medical in exercitarea actului medical.

Figura 4.2. Controlul procesului de prestare

Adaptare dupa: Fitzmmons, J. si Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 150

In acest spirit Joseph Juran a identificat patru categorii de costuri care se adreseaza calitatii si problemelor ei. Acestea sunt costuri interne datorate esecurilor, costuri externe datorate esecurilor, costuri cu detectarea problemelor - inspectia si costurile de prevenire. Studiile facute de Juran au aratat ca desi intre 50 si 80 % sunt costurile corespunzatoare primelor doua categorii, sursa cu cel mai mare potential de reducere o are a patra categorie; el spunea ca 1 $ cheltuit cu prevenirea aduce 100 $ economie in costurile de detectare si 10.000 $ economii in primele doua categorii.

Controlul procesului de prestare este ca un sistem feedback de control, in care outputul se compara cu un nivel de referinta/standard. Orice deviere se comunica prin input si se realizeaza adaptarea procesului astfel ca iesirile sa se reaseze in limitele admise. Derularea unui asemenea proces se face conform figurii 4.2.

Procesele de control statistice pot fi instrumente importante in unele domenii ale serviciilor in care evaluarea performantelor se poate realiza prin determinarea unor indicatori cheie, cum ar fi de exemplu rata criminalitatii sau a accidentelor intr-o sectie de politie, sau rezultatele sesiunii de examene intr-o facultate. In aceste situatii se iau masuri doar atunci cand performantele procesului ies din cele doua limite admise, minime si maxime.Exista doua tipuri de risc ce trebuie avute in vedere in controlul statistic al calitatii: riscul prestatorului de servicii, atunci cand exista abateri care se incadreaza in cele doua limite si riscul clientului atunci cand abaterea este in afara celor doua limite.

Garantia unui serviciu de calitate este un aspect imposibil de realizat la prima vedere. Daca pentru un produs putem avea parametrii stabiliti care sa ateste functionalitatea lui, de exemplu, un termen de valabilitate sau o perioada garantata de functionare, la un serviciu acesti parametri nu sunt la fel de evidenti. Totusi, Cristopher Hart spune ca un serviciu poate fi garantat prin cinci trasaturi, respectiv^[28]:

1. Neconditionarea satisfactiei clientului, fara nici o exceptie
2. Usurinta in a comunica si a te face inteles in raport cu clientul: de exemplu, o comanda neonorata la un restaurant in 15 minute, ofera o gustare gratuita acelui client
3. Bunavointa, privita din punct de vedere financiar dar si al serviciului in sine: de exemplu, o livrare la Pizza Hut care depaseste 30 de minute aduce clientului o reducere de 3$, ceea ce este mai dezirabil decat o alta comanda cu o extra pizza.
4. Usurinta in a beneficia de anumite avantaje: de exemplu, un simplu telefon dat de un client de la Cititravel unui agent pentru a-i demonstra ca biletul de avion achizitionat nu a fost la cel mai mic pret atrage imediat inapoierea diferentei de bani catre acesta
5. Usurinta in a colecta garantii, ilustrata prin exemplele de mai sus in care efectul asupra satisfactiei clientului este vizibil si imediat.

La prima vedere garantarea serviciului are un caracter exclusiv de marketing. In realitate beneficiile lui se transpun si asupra eficientei firmei prestatoare de servicii contribuind astfel la cresterea performantelor organizationale:

Focalizarea asupra clientilor duce la cresterea veniturilor si, implicit la posibilitatea de a avea profituri suplimentare

Fixarea unor obiective precise, chiar standarde de performanta implica transpunerea acestor standarde in interiorul organizatiei, la nivelul fiecarui salariat

Feedbackul garantiilor ofera prin invocarea acestora de catre clienti o sursa valoroasa de informatii pentru analiza si evaluarea calitatii procesului de prestare.

Duce la promovarea unui sistem eficient de livrare a serviciului prin identificarea unor puncte critice in cadrul procesului inainte de a promite o anumita garantie

Sporeste loialitatea clientilor pentru ca prin intermediul garantiilor oferite reduce migrarea clientilor nemultumiti catre firmele concurente

Pornind de la particularitatea serviciului de a se consuma pe loc si in prezenta clientului trebuie acordata o atentie sporita abilitatii firmelor prestatoare de a "repara din mers" o anumita insatisfactie a unui client in cazul in care el primeste un serviciu neconcordant cu asteptarile sale. In aceste situatii un rol important il au angajatii din front office care pot cel putin atenua impactul negativ initial al insatisfactiei. Pentru ca firma prestatoare sa nu piarda acel client ea trebuie sa se concentreze asupra procesului de redresare, de refacere a acelui serviciu. Sunt trei faze care se pot identifica intr-un astfel de proces, respectiv:

Faza 1, in care sunt prezentate asteptarile clientului si garantiile serviciului esuat

Faza 2, este cea care revine salariatilor din front office care iau contact direct cu clientul si care trebuie sa abordeze problema cu calm si discretie, sa aiba abilitati de comunicare si un training corespunzator

Faza 3, este cea in care clientul trebuie incurajat sa revina in firma pentru un nou serviciu

Exista patru modalitati de abordarea a unui proces de redresare a unui serviciu, astfel^[29]:

Abordarea caz cu caz, este o abordare ieftina, care da rezultate inegale in functie de fiecare client in parte; astfel cei mai agresivi verbal sau insistenti pot primi raspunsuri satisfacatoare comparativ cu altii mai putin insistenti - de exemplu, anularea unui zbor si explicatiile date fiecarui pasager implicat de catre salariatul de la check-in.

Abordarea cu reactie sistematica presupune realizarea prealabila a unui protocol in care sunt incluse diferite puncte sau probleme critice ale serviciului; daca aceste date sunt actualizate continuu rezultatele lor pot fi o baza serioasa de plecare pentru redresarea viitoare a serviciilor -de exemplu, completarea unor chestionare de catre clienti asupra caracteristicilor unui serviciu, mai ales asupra punctelor slabe identificate.

Abordarea interventiei timpurii are rolul de a putea interveni si rezolva anumite aspecte cel putin, inainte ca acestea sa afecteze clientul - de exemplu, anuntarea unui client de o defectiune a unui mijloc de transport si oportunitatea ca acesta sa isi aleaga o alta alternativa

Oferirea de informatii despre un serviciu care sa il inlocuiasca pe cel esuat - de exemplu, la un hotel fara locuri disponibile de cazare receptionerul indruma clientul spre un alt hotel, care poate fi chiar concurentul celui dintai.

Imbunatatirea calitatii in servicii

In cadrul acestui capitol accentul se pune pe imbunatatirea continua a firmelor prestatoare de servicii prin initiative legate de productivitatea sau calitatea serviciilor prestate. Firmele care au o pozitie buna pe piata sunt preocupate de imbunatatirea continua a calitatii serviciilor prestate catre clientii lor si actioneaza pentru integrarea acestui mod de gandire in cultura organizationala a firmei.

Filosofia imbunatatirii continue este inclusa in ciclul PDCA ( plan, do, check, act) - planifica, fa, verifica si actioneaza propus de Edward Deming. Din acest ciclu de baza s-au dezvoltat in timp programe de asigurare a calitatii cum ar fi zero defecte, premii nationale de calitate, standarde de calitate si, mai recent, conceptul six sigma.

Procesul de imbunatatire a calitatii si productivitatii in servicii

Edward Deming a pus bazele imbunatatirii continue printr-o strategie aplicata industriei japoneze de a exporta bunuri de calitate superioara la preturi rezonabile. Reusita lui a contrazis parerea predecesorilor lui care considerau ca nu se poate atinge o calitate superioara decat prin cresteri ale costurilor. Sunt trei principii care au pus bazele filosofiei lui Deming, astfel:

Satisfactia clientului. Fiecare salariat trebuie sa aiba in vedere acest principiu si sa il considere prioritar in munca lui.

Managementul prin fapte. Pentru a incuraja gandirea stiintifica a managementului, procesul decizional trebuie sa se bazeze pe o baza de date complexa, exacta si obiectiva iar acestea sa fie analizate statistic de echipe ale imbunatatirii continue.

Respect fata de oameni. Salariatii trebuie sprijiniti, respectati si motivati cu scopul de a da cele mai bune performante la locul lor de munca.

Abordarea lui Deming PDCA accentueaza ideea ca inspectia sau controlul calitatii sunt doar un stadiu initial al procesului de imbunatatire iar cele patru componente sunt abordate continuu, pe nivele tot mai ridicate ale nivelului calitatii.

Planifica. Este stadiul in care anumite probleme care apar din partea clientilor sunt luate in considerare, pe baza unor date statistice colectate. Se analizeaza posibilele cauze si se cade de acord asupra cauzelor de fond. Se dezvolta un plan de actiune, masurile de performanta si fazele de implementare.

Fa. Se refera la implementarea planului propus legat de modificarea procesului initial care a generat problema.

Verifica. Are in vedere revizuirea si evaluarea rezultatelor schimbarii propuse prin plan. Se verifica daca se obtine rezultatul estimat si se noteaza orice abatere neprevazuta.

Actioneaza. Se insuseste experienta ciclului si daca aceasta a avut succesul scontat se trece la standardizarea si la comunicarea lui catre toti salariatii implicati, inclusiv catre clienti sau furnizori daca este necesar. Ciclul Deming se reia cu o noua problema.

Pentru analiza si rezolvarea problemelor se pot folosi mai multe metode, tehnici sau instrumente.

Evidenta problemelor se poate realiza tabelar. Fiecare salariat care are o problema la un moment dat bifeaza manifestarea acesteia intr-un tabel si, dupa o anumita perioada se analizeaza frecventa aparitiei problemelor si rezolvarea lor incepand cu cea care are cea mai mare rata de bifari, asemeni Tabelului 4.1. Analiza se poate face pe diferite perioade de timp, in functie de criteriile alese de management.

Tabelul 4.1. Frecventa problemelor pe categorii

Diagrama de tendinta se foloseste pentru a evidentia in timp trendul de manifestare a unei probleme-crestere, descrestere, ciclicitate. Astfel de grafice se utilizeaza pentru a compara o situatie anterioara rezolvarii unei probleme cu cea care se manifesta dupa rezolvarea ei.

Figura 4.3 Diagrama de tendinta a zborurilor intarziate

Histograma este un mod grafic de a prezenta frecventa distributiei unor date si de a vizualiza asimetriile sau momentele in care o anumita problema se manifesta cu o frecventa mai mare decat altele sau decat ea insasi in alte perioade.

Diagrama Pareto este o histograma care ordoneaza problemele descrescator in ordinea frecventei lor de manifestare. Italianul Pareto spunea ca exista o regula de 80/20 care arata faptul ca in multe situatii doar 20 % din factori/probleme, in situatia noastra determina 80 % din totalul cazurilor intamplate.

Diagrama fluxului procesului este o reprezentare vizuala a procesului de prestare a serviciului, in succesiunea logica si cronologica a activitatilor componente.

Diagrama cauza-efect ofera o abordare structurata pentru identificarea, explorarea si prezentarea grafica a cauzelor posibile generatoare a unei anumite probleme cu scopul de a descoperi cauza primara. Graficul incepe cu enuntarea problemei, de exemplu zborurile amanate si apoi continua cu principalele categorii de cauze detaliate ulterior. Pentru servicii, categoriile de cauze legate de informatii, clienti, materiale, proceduri, personal sau echipamente sunt deseori intalnite. Detalierea lor prin tehnica Brainstorming duce la identificarea cauzelor prin clasicele intrebari cine, ce, cand, cum, unde sau de ce.

Programe organizationale de imbunatatire a calitatii

Utilizarea metodelor statistice mentionate pana acum in cadrul capitolului scot la suprafata problemele dar rezolvarea lor nu determina automat cresterea calitatii serviciilor. Pentru a avea efectele asteptate rolul cel mai important il are organizatia, respectiv salariatii firmei.

Programele organizationale de imbunatatire a calitatii pun accentul pe prevenirea unei calitati slabe, pe asumarea responsabilitatii salariatilor pentru calitate si pentru dezvoltarea unei atitudini a acestora in care calitatea trebuie realizata cu certitudine la un anumit nivel.

Programele de personal pentru asigurarea calitatii sunt o necesitate mai ales pentru firmele prestatoare de servicii care au locatii multiple si fata de care un acelasi client are aceleasi cerinte, indiferent de locul unde solicita serviciul. In aceasta categorie intra lanturile hoteliere sau retelele fast food iar atitudinea fata de salariati este foarte importanta.

Compania Marriot este una de succes in domeniul hotelier iar succesul ei este datorat in mare parte politicii de resurse umane dezvoltate de-a lungul timpului, considera americanul G. M. Hostage intr-una din lucrarile sale. Marriot are in vedere patru elemente esentiale accentul pe training, standardele de performanta, dezvoltarea carierei in companie si sistemul de recompense.

Urmatoarele opt programe au fost considerate ca fiind eficiente din perspectiva elementelor mentionate mai sus:

1. Dezvoltarea individuala, prin utilizarea unor manuale cu instructiuni care trebuiau parcurse daca salariatul ajungea sa fie asistant manager.
2. Traininguri pentru manageri, organizate periodic pentru diferite nivele de conducere.
3. Planificarea resurselor umane, un proces coordonat si sistematizat.
4. Standarde de performanta, prezentate sub forma unor ghiduri practice cu diferite topici legate de diversele activitati din cadrul unui hotel.
5. Dezvoltarea carierei, in interiorul firmei, cu beneficii pentru aceasta dar si pentru salariat.
6. Chestionare de opinie asupra salariatilor, cu discutarea deschisa a rezultatelor si incercarea de a rezolva aspectele negative scoase la suprafata din chestionare.
7. Tratament egal pentru fiecare salariat.
8. Impartirea profiturilor, in raport cu gradul de participare al fiecaruia la obtinerea rezultatului final.

Programele de imbunatatire a calitatii Zero defecte au fost dezvoltate de americanul Crosby si au fost implementate in cadrul multor firme prestatoare de servicii. Un astfel de program are 14 pasi, astfel:

1. Angajarea si implicarea managementului, ca o premisa necesara pentru cooperarea intregii firme
2. Echipe de imbunatatire a calitatii formate interdepartamental prin cooptarea membrilor din toate compartimentele firmei
3. Masurarea calitatii si, implicit, luarea masurilor corective acolo unde situatia o impune
4. Evaluarea costului calitatii pentru identificarea situatiilor care impun luarea masurilor corective
5. Grija pentru calitate prin reliefarea aspectelor de non sau slaba calitate
6. Actiuni corective luate in cel mai scurt timp pentru a evita propagarea consecintelor negative
7. Stabilirea unui program zero defecte concretizat in ideea ca fiecare trebuie sa faca ceea ce este corect de prima data si comunicarea ei catre fiecare salariat
8. Pregatirea managerilor de catre nivelul superior astfel ca ceea ce se transmite sa fie eficient
9. Ziua zero defecte este cea in care salariatii au inteles sa aplice din acel moment programul Zero defecte
10. Fixarea obiectivelor consta in incurajarea salariatilor de a stabili lor sau grupului lor obiective imbunatatite in raport cu o situatie precedenta
11. Indepartarea cauzelor erorilor prin prezentarea lor celor implicati in cel mai scurt timp
12. Recunoasterea prin stimularea salariatilor care obtin imbunatatiri in calitatea muncii lor de la o perioada la alta
13. Consiliile de calitate pentru dezbaterea problemelor legate de calitate
14. Repeta actiunile de imbunatatire continuu.

Programul Deming in 14 puncte readuce in atentie importanta clientului, prin prisma imbunatatirii continue a gradului lui de satisfactie. Cele 14 puncte se refera la:

1. crearea unei constante in imbunatatirea produselor si a serviciilor
2. adoptarea noii filosofii
3. focalizarea pe imbunatatire, prevenire si nu pe inspectie
4. decizia de achizitie a unor marfuri, echipamente nu trebuie luata exclusiv pe baza de pret
5. imbunatatirea continua a procesului de prestare a serviciului
6. dezvoltarea unor metode moderne de training a salariatilor
7. dezvoltarea unor metode moderne de supraveghere
8. eliminarea retinerilor sau a fricii prin comunicare
9. daramarea barierelor intre diferite compartimente
10. eliminarea obiectivelor cantitative pentru salariati
11. eliminarea normelor cantitative si accentul pe calitate
12. daramarea barierelor care nu permit angajarea cu ora a fortei de munca
13. crearea unui program de educare si training
14. crearea unei structuri a top managementului care sa promoveze si sa urmareasca zilnic cele 13 puncte anterioare

Standardele de calitate ISO 9000 sunt standarde voluntare care s-au impus rapid si au devenit pentru multe firme modul de a face afaceri in ultimii ani.

Certificarea ISO atesta ca respectiva firma are implementat un sistem de management al calitatii care asigura un anumit nivel constant in livrarea serviciilor, cu respectarea unor pasi, metode si proceduri de lucru. De asemenea un astfel de standard asigura documentatia procesului, ceea ce presupune ca activitatile care afecteaza calitatea sa fie evidentiate si trecute in documentatie pentru a putea intelege calitatea si obiectivele ei, pentru a le putea lega de cele ale organizatiei dar si pentru a le prezenta ca dovezi obiective ale performantei sistemului de calitate.

Metoda Six sigma este o metodologie riguroasa, care utilizeaza date statistice pentru masurarea si imbunatatirea performantelor unei firme prin identificarea si eliminarea defectelor care limiteaza satisfactia clientului. Intr-o firma care implementeaza Six sigma putem spune ca imbunatatirea continua a devenit o pasiune a acelei organizatiidaca ne gandim ca obiectivul este de a avea o rata de erori de 3,4/1.000.000 de clienti serviti. De exemplu, obiectivul FedEx de a livra peste noapte 99,9 % din pachete se traduce in limbaj Six sigma in 1000 de erori/1.000.000 pachete livrate, ceea ce arata rezervele acestei firme pentru imbunatatire si cresterea calitatii serviciilor. Asemeni ciclului Deming, metoda Six sigma utilizeaza un ciclu de imbunatatire asemanator de tipul DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) - defineste, masoara, analizeaza, imbunatateste si controleaza.

In concluzie, managementul calitatii este o problema prioritara a managementului contemporan, mai ales in domeniul serviciilor unde competitia este intensa si calitatea este o sursa principala a avantajului competitiv. Programele de imbunatatire continua ale calitatii trebuie implementate in firmele prestatoare de servicii ca o solutie actuala, dar mai ales ca una de perspectiva.

2.4.5. Sumar

Modulul intitulat "Managementul calitatii in servicii" aduce in discutie problematica managementului calitatii si importanta ei in cadrul firmei prestatoare de servicii. Studentii sunt familiarizati cu aspecte privind calitatea in servicii, cu importanta realizarii unui anumit nivel calitativ, supus continuu unui proces de imbunatatire continua. In prima parte se arata cum se poate atinge un anumit standard de calitate prin intermediul proiectarii si prestarii serviciului respectiv dar si importanta garantarii si a redresarii unui serviciu necorespunzator pentru firma prestatoare din perspectiva clientului. In capitolul al doilea se arata necesitatea imbunatatirii continue a calitatii serviciilor realizata prin implementarea unor programe de asigurare a calitatii, aplicabile in sfera serviciilor.

Sarcini si teme ce vor fi notate

In vederea eficientizarii activitatii studentilor la aceasta disciplina, pentru facilitarea invatarii, cursantii trebuie sa realizeze urmatoarele sarcini individuale:

Aratati continutul celor cinci dimensiuni ale calitatii serviciilor.

Benchmarkingul, instrument de crestere a calitatii serviciilor.

2.4.7. Bibliografie modul

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322-520

Harrington, James, Management total in firma secolului 21, Editura Teora, Bucuresti, 2001, pag. 325-364.

Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156

Ilies, Liviu, Managementul Calitatii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 253-300.

Ioncica, Maria, Economia serviciilor. Abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, 2006, pag 157-192.

Taguchi, Genichi, "Robust Quality", Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75

Anexe

3.1. Bibliografia completa a cursului

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006.

Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora, Bucuresti, 2001.

Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156

Ilies, Liviu, Managementul Calitatii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 253-300.

Ioncica, Maria, Economia serviciilor. Abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, 2006.

Ioncica, Maria, s.a., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura Uranus, 2006.

Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucuresti, pag. 578-585

Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Productiei Industriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280.

Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a productiei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pag. 37-69

Taguchi, Genichi, "Robust Quality", Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75

3.2. Glosar

Firme tip "Journeyman" sunt cele care se orienteaza catre client cu cel mult 2-3 dimensiuni delimitand un anumit segment de piata, iau in considerare noile tehnologii in masura in care acestea le aduc ulterior economii de costuri, controlul se axeaza pe process iar procesul de prestare poate constitui un element de diferentiere in raport cu concurenta.

Metoda Poka-Yoke este o metoda promovata de Shigeo Shingo prin care atentia se concentreza spre ceea ce nu ar trebui sa se intample intr-un proces de prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greselilor care tin fie de prestator, fie de client.

Metoda Taguchi are la baza "o proiectare solida si robusta a produselor care determina o functionare corespunzatoare a produsului chiar si in conditii considerate dificile.

Modele cauzale de previziune a cererii se bazeaza pe ipoteza ca datele urmeaza un tipar usor de identificat in timp si, totodata, pe existenta unei relatii identificabile intre informatia pe care dorim sa o prevedem si o serie de alti factori.

Modele serii-de timp de previziune a cererii sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen scurt.

Modele subiective de previziune a cererii se caracterizeaza prin cel mai lung orizont de previziune, orizont ce se scurteaza pe masura deplasarii spre modelele cauzale si modelele serii de timp.

QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit in Japonia si utilizat initial de compania Toyota si furnizorii ei prin care se creeaza o matrice "Casa calitatii" care face legatura intre atributele produsului/serviciului si caracteristicile proiectarii lui.

Retea focusata de servicii, sunt cele care ofera un serviciu de baza dar in diferite locatii. Se poate crea pe plan international o afacere de succes, care ramane controlata si condusa de la centru.

Retele diversificate, sunt cele care combina diversificarea gamei de servicii cu multitudinea locatiilor de prestare.

Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea si dezvoltarea omului, cum ar fi servicii educationale, de sanatate, de cercetare, artele.

Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se diferentiaza de altele printr-un anumit grad de standardizare si intensitate a capitalului, cum ar fi servicii comerciale, transport, comunicatii, finante-asigurari, afaceri imobiliare, servicii guvernamentale

Sectorul tertiar include serviciile traditionale, caracterizate prin simplitatea procesului cele specifice alimentatiei publice, spalatorii, uscatorii, reparatii, coafura-frizerie.

Serviciul este o activitate sau o serie de activitati mai mult sau mai putin tangibile, care apar la interactiunea dintre client si angajati, si/sau resurse fizice sau bunuri, si/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care ofera solutia la problemele clientului

Servicii asistate de tehnologie sunt serviciile in cadrul carora numai furnizorul de servicii are acces la tehnologie pentru imbunatatirea calitatii serviciilor oferite clientilor (de exemplu o ecografie realizata de un medic obstetrician).

Servicii de grup (clustere) sunt cele care ofera o gama diversificata de srevicii dar intr-o singura locatie.

Servicii facilitate de tehnologie sunt serviciile in cadrul carora atat consumatorul cat si prestatorul de servicii au acces la aceeasi tehnologie (de exemplu, un program pe calculator de gestionare a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar clientului).

Servicii fara tehnologie sunt serviciile in cadrul carora clientul interactioneaza in mod direct cu furnizorul de servicii.

Servicii generate de tehnologie sunt serviciile in cadrul carora furnizorul de servicii este inlocuit in totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).

Servicii intermediate de tehnologie sunt serviciile care nu presupun contactul direct intre client si prestatorul de servicii.

Serviciile focusate sunt acele servicii care au o singura locatie si un tip de serviciu care se ofera.

Strategia bazata pe cost presupune o preocupare pentru reducerea acestora prin investitii in echipament performant, prin politici agresive de pret sau prin politici ineficiente de pret cu scopul de a ocupa pozitii pe piata.

Strategia bazata pe diferentiere se traduce prin crearea unui serviciu care este unic, in felul sau. O strategie de diferentiere nu ignora costurile, dar prioritatea ei ramane dezvoltarea loialitatii clientilor.

Strategia de focalizare pe client presupune sa te adresezi nevoilor specifice ale acestuia. Grupul de clienti poate fi aferent unei zone geografice, unui segment social, beneficiari ai unui anumit serviciu.

Unitatile prestatoare de servicii sunt organizatii care determina productia si distributia unor bunuri, care sprijina alte firme sa isi atinga propriile obiective sau care adauga valoare propriilor noastre vieti.

3.3. Scurta biografie a titularului de curs

Conf. Univ. Dr. Roxana Stegerean a absolvit Facultatea de Stiinte Economice, Universitatea Babes-Balyai in anul 1990. In noiembrie 2001 a obtiunut titul de Doctor in Economie, specializarea Management in cadrul Facultatii de Stiinte Economice si Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babes-Balyai. A urmat cursuri de specializare la universitati cu renume din Statele Unite ale Americii cum ar fi: Northwestern University of Chicago si Harvard Business School.

Domenii de competenta: management in comert si turism, managementul serviciilor, managementul proiectelor, management hotelier. Competentele de cercetare stiintifica sunt demonstrate prin publicarea a 5 carti, a peste 24 de lucrari stiintifice in publicatii recunoscute si participarea la peste 36 de comunicari stiintifice in cadrul unor sesiuni din tara si strainatate.

SEF CATEDRA

TITULAR DE DISCIPLINA