MANAGERII SI MANAGEMENTUL

Managementul reprezinta un cumul de activitati efectuate pentru atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera eficace si eficienta prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea  si controlul resurselor organizatiei.

Aceasta definitie are avantajul de a specifica cele doua elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea si eficienta si de a nominaliza cele cinci functii ale personalului de conducere.

Eficacitatea - (effectivnes) - reprezinta masura in care organizatia isi indeplineste obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaza prin acuratetea cu care se stabilesc obiectivele organizatiei, managerul eficace selectand doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie sa se faca si cum trebuie sa se actioneze, concentrand resursele in directiile respective.

Eficienta - (efficiency) - sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizarii unei cantitati cat mai reduse de resurse - materii prime, energie, forta de munca - pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.

Responsabilitatea manageriala reclama performanta atat in domeniul eficacitatii cat si al eficientei, insa, desi eficienta este importanta, lipsa eficacitatii nu poate fi compensata de nici un nivel inalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului intr-o organizatie, este viabilitatea sa pe termen lung.

1. Functiile managementului

Desi problema numarului si denumirii acestor functii este inca in dezbaterea specialistilor, in majoritatea lucrarilor axate pe aceasta problema, se regasesc urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul.

Previziunea este functia care vizeaza adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizatiei si la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileste cu ce resurse si cu ce activitati se pot indeplini obiectivele organizatiei, cat de aproape sau de departe se situeaza ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce actiuni corective se impun in cazul abaterilor de la telurile propuse.

Organizarea vizeaza actiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor si actiunilor de coordonare efectiva a resurselor catre manager.

Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora in departamente functionale si alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activitati care apartin functiei manageriale de organizare.

Conducerea (antrenarea si coordonarea) reprezinta functia care implica utilizarea influentei conducatorului pentru atragerea, motivarea si stimularea actiunilor angajatilor pentru realizarea obiectivelor propuse.

Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si a subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o "organizare in dinamica", a carei realizare depinde de existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele organizationale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influentat) sa participe eficace la realizarea scopurilor organizatiei, luand in considerare factorii care ii motiveaza.

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce la "neimplicare", efort minim, ineficienta.

Controlul implica actiuni prin care se stabilesc standardele de performanta ale membrilor organizatiei, se compara performanta curenta cu standardele si se adopta actiuni corective in cazul abaterilor fata de standarde.

Fig.4 Interdependentele dintre functiile managementului

Toate aceste functii implica elaborarea deciziei si comunicarea sau schimbul de informatii.

Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala ratiune a prezentei managerilor in cadrul organizatiei. Ea necesita rationamentul logic de identificare si de alegere a actiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizatiei.

Comunicarea este procesul prin care se recepteaza si transmit informatii care conditioneaza elaborarea deciziei.

2. Nivelele manageriale

Cariera unui manager evolueaza, in general, de la responsabilitatea privind cateva persoane sau grupuri mici, pana la niveluri inalte de raspundere cu insarcinari manageriale tot mai complexe (responsabilitate progresiva).

In ierarhia manageriala sunt recunoscute, in mod uzual, trei trepte si anume:

manageri de nivel operational (conducatorii formatiilor de lucru);

manageri de nivel mediu;

manageri de nivel superior (executivi).

Cu cat cineva avanseaza pe scara ierarhica dintr-o firma, cu atat mai mult trec atributiile sale din sfera profesionalismului in domeniul abilitatilor manageriale.

Managerii care nu reusesc sa se debaraseze de "orientarea specialistului" nu inregistreaza, de regula, succese in functiile de conducere deoarece supraapreciaza importanta specialitatii lor pentru succesul firmei.

Managerii operationali sau conducatorii formatiilor de lucru constituie veriga vitala de legatura intre salariati si managerii de nivel mediu, reprezentandu-i pe salariatii din subordinea lor dar fiind, in acelasi timp, reprezentantii managementului in fata acestora.

Conducatorii formatiilor de lucru isi exercita calitatiile manageriale prin coordonarea activitatii salariatilor subordonati carora trebuie sa le comunice obiectivele, sa alcatuiasca echipele de lucru, sa asigure conducerea si sa stimuleze performantele.

Acestui nivel al managementului ii sunt caracteristice, in special, deciziile tactice, iar obiectivul sau este coordonarea comportamentului fiecarui salariat pentru a putea atinge obiectivul grupului din care face parte.

Managerii de nivel mediu, mai mult decat alte categorii de personal, sunt confruntati cu realitatile existente in zona de tranzitie de la lucratori si specialisti tehnici la manageri. Acestia trebuie sa fie constienti ca functia lor de conducere este necesar sa fie definita si insusita in conformitate cu atributile de manager si ca pe aceasta treapta sunt, de asemenea, importante calitatile obtinute in sfera umana.

Functia de coordonare a diferitelor grupuri intra in sfera de responsabilitate directa a managerilor de nivel mediu, care comunica cu personalul de executie prin intermediul conducatorilor formatiilor de lucru si au relatii cu managerii de nivel superior.

Pe langa calitatile enumerate, managerii de nivel mediu trbuie sa dobandeasca si altele, cum ar fi utilizarea eficienta a autoritatii si puterii de care dispun. Ei au obligatia sa solutioneze situatiile conflictuale din departamentele subordonate iar in caz de nevoie sa poata aduce modificari in structura firmelor pentru a corespunde noilor piete si oportunitati. De asemenea, pot implementa modificari care sa asigure crsterea si dezvoltarea departamentelor subordonate.

Managerii de nivel superior trebuie sa fie buni strategi, adica iscusiti planificatori si organizatori, sa stapaneasca situatia si sa nu piarda niciodata din vedere "tabloul de ansamblu" al firmei.

Managerii firmelor actuale provin din diverse medii sociale si domenii de specializare. Un studiu privind managerii de nivel superior din firmele americane a rerevat faptul ca 80% dintre ei provin din familii apartinand clasei de mijloc, circa 20% au desfasurat activitati in sfera finantelor, 16% in managementul general, 14% in marketing, 12% au fost juristi iar ceilalti proveneau din diferite alte domenii.

Analizand evolutia mai multor manageri s-a observat ca majoritatea dintre ei au nevoie de 13-20 de ani pentru a ajunge la nivelul cel mai inalt al firmei. Nici unul nu a inceput activitatea de la nivelul superior sau mijlociu, ci au inceput pein a desfasura activitati relativ modeste; pe parcurs, facand dovada motivatiei si desfasurand o munca staruitoare pentru firma au promovat treptat catre pozitii cu responsabilitate sporita.

Managementul superior implica foarte putine functii manageriale, este zona conducatorilor superiori, care trebuie sa stapaneasca bine teoria si practica managementului, sa manifeste calitati deosebite in sfera rlatiilor umane, sa poata solutiona situatii conflictuale, sa fie adepti ai imbunatatirii conceptiilor organizatorice si promotori ai schimbarilor.

Cea mai importanta misiune a lor este conducerea relatiilor cu mediul din afara firmei. Managerii de nivel superior traseaza cursul viitor al firmei prin definirea strategiei si adoptarea deciziilor strategice. Atunci cand acestea privesc extinderea spre piete multinationale, managerii de nivel superior asigura expansiunea corespunzatoare dar si eficienta pentru firma.

Filosofia firnei este stabilita de managerii de nivel superior, care astfel, sunt raspunzatori de gradul de responsabilitate sociala si spiritul civic ai firmei. Adesea, comportamentul lor stabileste standardele etice care caracterizeaza firmele pe care le conduc.

Exista parerea ca managementul, ca si dreptul sau ingineria, reprezinta o profesie. Ca si ceilalti profesionisti, managerii de nivel superior, indiferent de forma sau domeniul in care isi desfasoara activitatea, trebuie sa cunoasca istoria gandirii manageriale. Multe idei care par ca ar fi noi, au fost incercate in trecut cu diferite grade de succes. Managerii de nivel superior trebuie sa inteleaga ce s-a urmarit prin studiile intreprinse, ce se intampla cu teoriile moderne si cum se asociaza acestea cu problemele actuale si viitoare ale managementului.

In management, pe langa structura si promovarea pe verticala prezentata mai sus, mai exista si cai de promovare pe orizontala ca, de exemplu:

manager al grupului de experti sisau specialisti din sfera personalului functional care asigura consultatiile de specalitate si nu are responsabilitati de conducere a activitatilor de productie sau de marketing. Acestia nu au parcurs treptele inferioare si mijlocii ale managementului.

Miscarea managerilor numai la niveluri medii (respectiv plafonarea la aceste nivele) ce poate avea ca motivatii: numarul mic de posturi la nivelul superior, nedepasirea de catre manager a nivelului mediu de pregatire, rezultatele sale in postul de manager la nivelul mediu nu justifica o promovare.s.a. Plafonarea carierei nu trebuie insa considerata ca un fapt negativ deoarece poate produce schimbari nefavorabile ale comportamentului.

Firmele "respira" prin persoanele "plafonate" care sunt cei mai multi si care desfasoara de fapt activitatea de baza afirmei.

Fig. 5 Nivelele manageriale

Rolurile manageriale in organizatie

In rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii trebuie sa indeplineasca, in combinatii diferite (dupa nivelul ierarhic pe care se situeaza) functiile de baza ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) si controlul.

Indeplinirea acestor functii de baza presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.

Fiecare functie in parte presupune prezenta unei combinatii de roluri, iar importanta relativa a diferitelor roluri variaza in functie de nivelul ierarhic pe care se situeaza managerul si de functia indeplinita la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns la concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate, dupa natura lor, in trei mari categorii: interpersonale, informationale si decizionale:

a.    Roluri interpersonale - descind din autoritatea formala a managerului

Figura reprezentativa au centrala a organizatiei:

reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale;

semneaza documentele oficiale;

stimuleaza subordonatii, clientii etc

Conducator (lider) - in directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor. Comportamentul specific acestui rol apare numai in raporturile directe cu subalternii, adica la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

Legatura (liason) - impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile administrative, etc.

b. Roluri informationale

Monitor al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor din mediu, care pot influenta performanta organizatiei.

Difuzor al informatiilor (sau diseminator), transmitator al acestora inspre subordonati si alte persoane din cadrul organizatiei.

Purtator de cuvant - calitate in care managerul transmite pozitia oficiala a organizatiei, in special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale - sunt probabil cele mai importante din intreaga activitate manageriala intrucat aici intervine managerul in adaptarea continua a organizatiei la mutatiile intervenite in mediul acesteia.

Intreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate in viata organizatiei, cum ar fi: testarea unei noi piete, initierea unei anchete in randul consumatorilor, etc. si supervizor al desfasurarii acestor schimbari.

Atenuator sau corector al tulburarilor care pot provoca schimbari nedorite: greve, anularea contractului incheiat cu un furnizor, intarziere in desfacerea produselor, etc.

In acest sens el  initiaza actiuni corective in perioade de dispute si a crizelor, rezolvand conflictele dintre subordonati.

Alocator de resurse - decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si bugetele (managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, cati bani se vor folosi pentru reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara - se va lucra in mai multe schimburi sau se vor plati ore suplimentare? - cine va fi premiat si cu cat, cat afecteaza din timpul propriu managerul pentru discutiile cu diferiti solicitanti, etc.).

Negociator in discutiile cu diferite persoane sau grupuri, in vederea realizarii unor intelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii).

4. Aptitudinile manageriale

Aptitudinea este arta de a transmite cunoasterea in actiune, in vederea obtinerii performantei dorite. Aptitudinile importante pentru manageri si care le permit sa ajute pe altii sa devina productivi in activitatea lor, dupa Robert L. Katz, se impart in trei categorii: tehnice, umane si conceptuale.

Aptitudinile - privite ca insusiri, caracteristici innascute si dobandite ale managerilor - conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.

Dupa natura lor ele pot fi grupate in trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane.

Aptitudinea conceptuala este capacitatea de a diviza problemele in parti mai mici, de a vedea relatiile dintre ele si de a recunoaste implicatiile fiecarei probleme asupra altora. O astfel de capacitate de gandire multidimensionala este din ce in ce mai recunoscuta ca fiind necesara pentru succesul managerial. Reflecta abilitatea managerului de a percepe si intelege organizatia ca intreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul gandirii sistemice.

Aptitudinea tehnica este aptitudinea de a utiliza o indemanare tehnica, in ceea ce priveste metoda, procesul, procedura. Cea mai mare parte a functiilorserviciilor au componente de abilitate tehnica, dintre care unele necesita o instruire prealabila iar altele pot fi deprinse prin exercitiu. Sunt foarte concrete, dezvoltate si accentuate in procesul instruirii managerului. Ele ii permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza.

Aptitudinea umana este necesara manifestarii relatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Este aptitudinea de a munci bine in cooperare cu alte persoane; ea apare ca spirit de incredere si entuziasm. Este o implicare reala in relatiile interpersonale si reclama un grad inalt de cunostinta si o mare cpacitate de intelegere a sentimentelor celorlalti. Abilitatea umana este indispensabilaorcarui manager.

Desi cele trei abilitati sunt strict necesare pentru toti managerii, importanta lor tinde sa varieze in functie de nivelul ierarhiei manageriale; astfel se constata ca abilitatile tehnice sunt ceva mai importante pentru nivelurile mai joase, unde managerii se ocupa cu probleme concrete. Problemele mai largi si mult mai ambigue, impreuna cu deciziile pe termen lung, domina preocuparile unui manager de nivel superior, unde aptitudinile conceptuale castiga in importanta relativa.

Aptitudinile de comunicare - sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii, ganduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)

Fig. 6 Importanta relativa a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

5. Responsabilitatea sociala si etica profesionala

Responsabilitatea sociala are ca obiectiv primordial: obligatia managerilor de a lua decizii si de a actiona astfel incat sa contribuie la bunastarea individului, in interesul societatii si al organizatiei pe care o conduce.

Exista patru categorii de responsabilitati sociale:

Responsabilitatea economica - presupune ca managerii trebuie sa foloseasca resursele si energia in activitati destinate cresterii profitului, si prin aceasta, a bunastarii organizatiei si indivizilor.

Responsabilitatea legala - obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut in societate. De pilda, organizatia trebuie sa respecte clauzele contractuale incheiate cu furnizorii sau clientii, trebuie sa serveasca clientii la timp, sa nu produca bunuri cu defecte, etc.

Responsabilitatea etica - presupune obligativitatea conducatorului si organizatiei de a lua hotarari in conformitate cu legea, dar si impartiale, respectand drepturile individuale si ale comunitatii.

Responsabilitatea discretionara - este de natura pur voluntara si consta in dorinta organizatiei de a oferi contributii sociale care nu reprezinta obligatii economice, sociale sau etice, ele incluzand actiuni generoase, filantropice, fara profit.

In legatura cu etica manageriala contemporana, studiile si literatura de specialitate remarca tot mai des o criza determinata de: introducerea cu buna stiinta pe piata a unor produse subcalitative, ignorarea consecintelor poluarii, spionajul industrial, coruptia si santajul, etc.