MANAGERII SI MANAGEMENTUL

Managementul reprezinta un cumul de activitati efectuate pentru atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera eficace si eficienta prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea si controlul resurselor organizatiei.

Aceasta definitie are avantajul de a specifica cele doua elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea si eficienta si de a nominaliza cele cinci functii ale personalului de conducere.

Eficacitatea - (effectivnes) - reprezinta masura in care organizatia isi indeplineste obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaza prin acuratetea cu care se stabilesc obiectivele organizatiei, managerul eficace selectand doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie sa se faca si cum trebuie sa se actioneze, concentrand resursele in directiile respective.

Eficienta - (efficiency) - sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizarii unei cantitati cat mai reduse de resurse - materii prime, energie, forta de munca - pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.

Responsabilitatea manageriala reclama performanta atat in domeniul eficacitatii cat si al eficientei, insa, desi eficienta este importanta, lipsa eficacitatii nu poate fi compensata de nici un nivel inalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului intr-o organizatie, este viabilitatea sa pe termen lung.

1. Functiile managementului

Desi problema numarului si denumirii acestor functii este inca in dezbaterea specialistilor, in majoritatea lucrarilor axate pe aceasta problema, se regasesc urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul.

Previziunea este functia care vizeaza adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizatiei si la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileste cu ce resurse si cu ce activitati se pot indeplini obiectivele organizatiei, cat de aproape sau de departe se situeaza ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce actiuni corective se impun in cazul abaterilor de la telurile propuse.

Organizarea vizeaza actiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor si actiunilor de coordonare efectiva a resurselor catre manager.

Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora in departamente functionale si alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activitati care apartin functiei manageriale de organizare.

Conducerea (antrenarea si coordonarea) reprezinta functia care implica utilizarea influentei conducatorului pentru atragerea, motivarea si stimularea actiunilor angajatilor pentru realizarea obiectivelor propuse.

Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si a subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o "organizare in dinamica", a carei realizare depinde de existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele organizationale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influentat) sa participe eficace la realizarea scopurilor organizatiei, luand in considerare factorii care ii motiveaza.

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce la "neimplicare", efort minim, ineficienta.

Controlul implica actiuni prin care se stabilesc standardele de performanta ale membrilor organizatiei, se compara performanta curenta cu standardele si se adopta actiuni corective in cazul abaterilor fata de standarde.

Fig.4 Interdependentele dintre functiile managementului

Toate aceste functii implica elaborarea deciziei si comunicarea sau schimbul de informatii.

Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala ratiune a prezentei managerilor in cadrul organizatiei. Ea necesita rationamentul logic de identificare si de alegere a actiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizatiei.

Comunicarea este procesul prin care se recepteaza si transmit informatii care conditioneaza elaborarea deciziei.

2. Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.

Fig. 5 Nivelele manageriale

a)        Managerii de prima linie sau supraveghetorii - fac legatura intre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicand si rezolvand problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc.

b)        Managerii de nivel mediu - transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de varf in obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat in principal diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor.

c)        Managerii de varf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia in raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicand cu alti manageri de varf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei.

In SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.

Este dificil de gasit corespondenta intre aceste denumiri si cele uzuale din limba romana. In general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.

Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati in:

a)    Manageri functionali (sau specialisti) - cand sunt responsabilii unor arii specializate in operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.

b)   Manageri generali - detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.

Rolurile manageriale in organizatie

In rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii trebuie sa indeplineasca, in combinatii diferite (dupa nivelul ierarhic pe care se situeaza) functiile de baza ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) si controlul.

Indeplinirea acestor functii de baza presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.

Fiecare functie in parte presupune prezenta unei combinatii de roluri, iar importanta relativa a diferitelor roluri variaza in functie de nivelul ierarhic pe care se situeaza managerul si de functia indeplinita la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns la concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate, dupa natura lor, in trei mari categorii: interpersonale, informationale si decizionale:

a.    Roluri interpersonale - descind din autoritatea formala a managerului

Figura reprezentativa au centrala a organizatiei:

reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale;

semneaza documentele oficiale;

stimuleaza subordonatii, clientii etc

Conducator (lider) - in directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor. Comportamentul specific acestui rol apare numai in raporturile directe cu subalternii, adica la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

Legatura (liason) - impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile administrative, etc.

b. Roluri informationale

Monitor al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor din mediu, care pot influenta performanta organizatiei.

Difuzor al informatiilor (sau diseminator), transmitator al acestora inspre subordonati si alte persoane din cadrul organizatiei.

Purtator de cuvant - calitate in care managerul transmite pozitia oficiala a organizatiei, in special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale - sunt probabil cele mai importante din intreaga activitate manageriala intrucat aici intervine managerul in adaptarea continua a organizatiei la mutatiile intervenite in mediul acesteia.

Intreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate in viata organizatiei, cum ar fi: testarea unei noi piete, initierea unei anchete in randul consumatorilor, etc. si supervizor al desfasurarii acestor schimbari.

Atenuator sau corector al tulburarilor care pot provoca schimbari nedorite: greve, anularea contractului incheiat cu un furnizor, intarziere in desfacerea produselor, etc.

In acest sens el initiaza actiuni corective in perioade de dispute si a crizelor, rezolvand conflictele dintre subordonati.

Alocator de resurse - decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si bugetele (managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, cati bani se vor folosi pentru reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara - se va lucra in mai multe schimburi sau se vor plati ore suplimentare? - cine va fi premiat si cu cat, cat afecteaza din timpul propriu managerul pentru discutiile cu diferiti solicitanti, etc.).

Negociator in discutiile cu diferite persoane sau grupuri, in vederea realizarii unor intelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii).

4. Aptitudinile manageriale

Aptitudinile - privite ca insusiri, caracteristici innascute si dobandite ale managerilor - conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.

Dupa natura lor ele pot fi grupate in trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane.

Aptitudinile de conceptualizare - reflecta abilitatea managerului de a percepe si intelege organizatia ca intreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul gandirii sistemice.

Aptitudini tehnice - foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate in procesul instruirii managerului. Ele ii permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza.

Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare manifestarii relatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa manuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup.

Aptitudinile de comunicare - sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii, ganduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)

Fig. 6 Importanta relativa a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

5. Responsabilitatea sociala si etica profesionala

Responsabilitatea sociala are ca obiectiv primordial: obligatia managerilor de a lua decizii si de a actiona astfel incat sa contribuie la bunastarea individului, in interesul societatii si al organizatiei pe care o conduce.

Exista patru categorii de responsabilitati sociale:

Responsabilitatea economica - presupune ca managerii trebuie sa foloseasca resursele si energia in activitati destinate cresterii profitului, si prin aceasta, a bunastarii organizatiei si indivizilor.

Responsabilitatea legala - obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut in societate. De pilda, organizatia trebuie sa respecte clauzele contractuale incheiate cu furnizorii sau clientii, trebuie sa serveasca clientii la timp, sa nu produca bunuri cu defecte, etc.

Responsabilitatea etica - presupune obligativitatea conducatorului si organizatiei de a lua hotarari in conformitate cu legea, dar si impartiale, respectand drepturile individuale si ale comunitatii.

Responsabilitatea discretionara - este de natura pur voluntara si consta in dorinta organizatiei de a oferi contributii sociale care nu reprezinta obligatii economice, sociale sau etice, ele incluzand actiuni generoase, filantropice, fara profit.

In legatura cu etica manageriala contemporana, studiile si literatura de specialitate remarca tot mai des o criza determinata de: introducerea cu buna stiinta pe piata a unor produse subcalitative, ignorarea consecintelor poluarii, spionajul industrial, coruptia si santajul, etc.