FUNCTIA DE CONTROL

Definitie

Controlul consta in masurarea si corectarea performantelor inregistrate in activitatea subordonatilor, in scopul asigurarii indeplinirilor obiectivelor si planurilor stabilite.

1. Continut si necesitate

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizatii se asigura ca membrii ei se comporta si actioneaza in conformitate cu planurile, structura si regulile organizatiei.

De regula oamenii reactioneaza negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrangerea, manipularea, fortarea sau intentia vadita de a descoperi nereguli.

Unii autori asociaza controlului si evaluarea, ca o componenta esentiala a controlului si o conditie a desfasurarii si finalizarii lui.

Necesitatea controlului deriva din necesitatea folosirii rationale a resurselor, pentru ca acestea nu se gasesc din abundenta (bani, forta de munca, timp, mijloace de munca, informatii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizatia planifica marimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizatiei, in bunuri economice, managementul firmei se intereseaza daca se potrivesc marimile anticipate cu configuratia reala a performantelor. Daca se inregistreaza diferente fata de valorile asteptate, se adopta masuri de corectare sau se reformuleaza planurile.

Controlul este necesar si pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaboreaza planurile si standardele, dar si celor care le transpun in practica.

Informatiile obtinute prin control sunt esentiale pentru finalizarea functiei de planificare si pentru inceperea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).

Procesul de control cuprinde urmatoarea succesiune de actiuni:

Fig.21. Procesul de control

De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar daca obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, insa intre momentul stabilirii obiectivului si momentul realizarii lui pot interveni multe evenimente si factori din mediu care modifica uneori chiar si obiectivul in sine, fara sa mai vorbim de conditiile desfasurarii procesului de transformare.

Tipuri de control - dupa momentul efectuarii controlului:

Control preliminar (sau control anteactiune sau control feed-forward) se concentreaza asupra intrarilor si urmareste cantitatea si calitatea resurselor financiare, fizice, umane si informationale, inainte ca acesta sa devina parte a sistemului.

(Exemplu: Procter&Gamble angajeaza doar absolventi de colegii pentru programul de instruire manageriala, controland astfel calitatea resurselor umane intrate in sistem.)

Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc in timpul procesului de transformare. Se bazeaza foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui numar de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricatie).

Acest tip de control tinde sa fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai usor cauzele unor disfunctionalitati si astfel, se pot aduce imbunatatiri sau corecturi inainte de a se finaliza procesul de transformare.

Controlul postactiune se concentreaza asupra iesirilor. In cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricatie a unei asemenea masini complexe ce se compune din mii de parti si subsisteme este mai indicat decat controlul postactiune, pe cand, in cazul unui produs simplu, ca o baterie de lanterna sau un bec este mai economic sa se efectueze doar controlul final.

Desi controlul postactiune nu este la fel de important ca primele doua, el se impune deoarece furnizeaza informatii pentru planificari viitoare, si de asemenea, este important pentru procesul de stimulare materiala a angajatilor (promovari, premii, sau dimpotriva, penalizari, retrogradari etc.)

Orice organizatie trebuie sa foloseasca si foloseste o varietate de sisteme de control, aplicand tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajeaza. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate.

De asemenea, fiecarui nivel managerial in corespunde o anumita zona de control. Pe langa controlul managerial in orice organizatie se manifesta, deschis sau mascat, constient sau automat, controlul grupului de munca si autocontrolul.

Controlul managerial vizeaza (D. Catana), in exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelenta, un act social, prin urmare functia manageriala de control se exercita asupra oamenilor.

Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei si cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc.

Controlul informal se bazeaza pe normele si valorile culturale impartasite de membrii organizatiei.

2. Strategii de control managerial

Nu exista o strategie universala de control, aplicabila in orice circumstante. De regula strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii sa utilizeze combinatii de strategii.

Controlul prin politica de personal

Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare, promovare, transferare si instruire a personalului.

Controlul prin structura formala a organizatiei

Structura formala oglindeste linia ierarhica a autoritatii, reflectand clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui in structura.

Controlul prin reguli si reglementari formale

Regulile si reglementarile formale ajuta la uniformizarea comportamentului in elaborarea deciziei si in activitatea curenta a membrilor organizatiei.

Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, intr-un scop in sine.

Controlul financiar

Include o varietate de tehnici si proceduri menite sa previna proasta alocare a resurselor financiare si sa ofere feed-back despre modul de utilizare a lor.

Controlul financiar este deosebit de complex

Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor

Se aplica in special in organizatiile cu procese de productie puternic automatizate (computerele controleaza procesele).

Controlul prin evaluarea performantelor

Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. In urma acestui control se contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni.

3. Rezistenta sau opozitia la control

Cauzele care determina opozitie la control din partea celor controlati se pot rezuma in felul urmator:

Control excesiv. Unele organizatii doresc sa controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de angajati, mai ales cand se refera chiar la comportamentul lor de pila o organizatie poate impune angajatilor: ora de incepere a lucrului, locul de parcare a masinii, ora cand pot bea cafeaua de dimineata, ora cand pot lua pranzul, cand sa se intoarca, ora pentru cafeaua de dupa masa si ora cand pleaca de la serviciu. Aceste lucruri sunt percepute ca exagerate chiar daca organizatia considera ca este necesara impunerea acestor reguli. Necazurile apar cand controale gratuite, aditionale sunt impuse: de pilda daca organizatia spune angajatilor si cum sa se imbrace, ce pot sau nu pot sa puna pe birou, cum sa se coafeze etc.

Focalizare nepotrivita. Are loc atunci cand sistemul de control este prea ingust sau se centreaza prea mult pe variabile cuantificabile nelasand loc pentru analize sau interpretari. (de exemplu un sistem de recompensare in mediul educational care incurajeaza recompensarea , notarea elevilor, studentilor in functie de capacitatea lor de memorare si mai putin pe baza rationamentelor logice, contributiilor personale etc.).

Recompense pentru ineficienta

Este vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. Un sector care la sfarsitul anului are bani ramasi din bugetul alocat si necheltuiti va fi penalizat anul urmator prin micsorarea bugetului cu suma ramasa necheltuita, in ideea ca i s-a alocat prea mult. Deci este penalizat pentru incercarea de a fi eficient si nu a cheltuit toti banii.

Un alt sector care a cheltuit mai mult decat i s-a oferit initial, va fi recompensat anul urmator prin marirea bugetului, considerandu-se ca nu i s-a dat suficient in anul care s-a incheiat.

Oamenii in mod natural opun rezistenta acestui fel de control, pentru ca recompensele si pedepsele sunt nedrepte.

Responsabilitatea. Controlul efectiv si eficient creeaza responsabilitate. Intr-un sistem eficient de control, managerul poate stabili cu usurinta daca fiecare si-a indeplinit obligatiile potrivit pozitiei ocupate si, poate sti de asemenea, cand apar unele probleme, care este departamentul sau chiar persoana responsabila pentru acestea. Unele persoane, in special cele care nu-si fac meseria cum trebuie, opun din aceasta cauza, rezistenta controlului.

Pentru depasirea rezistentei la control se impun:

Crearea unui control efectiv: controlul trebuie sa fie integrat sistemului de planificare al organizatiei, sa fie in conformitate cu acesta; apoi trebuie sa fie flexibil, obiectiv si sa fie facut la timp.

Incurajarea participarii. Cand angajatii sunt antrenati in planificare si in sistemul de control, nu mai opun rezistenta controlului.

Folosirea MBO (managementului prin obiective)

Folosirea evidentelor si balantelor. Sistemul evidentelor serveste la protectia angajatilor si managerilor deopotriva, in sensul ca se elimina orice neintelegeri, suspiciuni in legatura cu atingerea anumitor obiective, realizarea unor activitati etc.

4. Tehnici de control

Controlul bugetar traditional

Bugetarea este formularea planurilor in termeni numerici pentru o perioada viitoare data.

Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, in termeni financiari (exemplu: BVC - bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de munca directa, de material, de volum al vanzarilor etc.).

Controlul nebugetar traditional

Se bazeaza pe folosirea unor instrumente care nu au legatura cu bugetele.

a.       Datele statistice - care pot avea caracter istoric sau previzional si care se prezinta sub forma de tabele sau grafice.

b.      Rapoartele speciale si analizele, efectuate in domenii specifice de probleme in care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante.

c.       Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate).

d.      Revizia contabila operationala = evaluarea regulata si independenta, efectuata de un grup de specialisti contabili interni, a operatiilor contabile, financiare si de alta natura ale intreprinderii.

e.       Observarea personala.

Tehnologia imbunatatita de informare

Planificarea si controlul procedurilor

5. Trasaturile generale ale functiilor managementului

1. Functiile managementului reflecta dublul caracter al procesului managerial: ca stiinta si ca arta. In acest sens, functiile de previziune si organizare necesita cunostinte teoretice de management, pe cand cele de antrenare, coordonare si control-evaluare necesita experienta practica.

2. Functiile managementului au un caracter general. In virtutea acestei trasaturi, indiferent de profilul si dimensiunea firmei, atributele se exercita in acelasi mod si pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricarei actiuni de conducere.

3. O alta trasatura este posibilitatea exercitarii lor, dupa caz, fie relativ independent, fie interdependent. In prezent, managementul a devenit o stiinta interdisciplinara, relativ independenta; o parte din functii (previziunea ce include si planificarea, organizarea, controlul), au devenit discipline stiintifice de sine statatoare.

4. Cea mai importanta trasatura sau caracteristica se refera la continutul, ponderea si forma diferita de manifestare a functiilor managementului in raport cu nivelul ierarhic la care se exercita.

Desi in procesul decizional ignorarea oricarei functii manageriale poate avea efecte negative, esentiale raman functiile de previziune si control, furnizoare de informatii asupra starilor si stadiilor proceselor de munca din organizatii.

					n = m
	Control evaluare

Fig.22.Ponderea ierarhica a functiilor managementului