Managementul proiectelor - un nou mod de dezvoltare a afacerilor

Necesitatea de a avea specialisti in managementul proiectelor nu este de nimeni contestata, dimpotriva, este de multe ori prezentata, la nivel oficial, drept o prioritate nationala. In aceeasi masura, nimeni nu mai pune la indoiala faptul ca una dintre cheile integrarii in UE este oferita de modul in care tara noastra reuseste sa acceseze fondurile - substantiale - de pre-aderare, prin castigarea si derularea cu succes a proiectelor. Proiectele au devenit atat de complicate, de diversificate si de complexe, incat s-a creat si o anumita teama in jurul lor, un tip de perceptie potrivit careia derularea unui proiect reprezinta o performanta aproape iesita din comun, care poate fi realizata doar de un numar restrans de "initiati". Ca si in cazul altor domenii, teama provine de multe ori din nestiinta.

Proiectul - definire   O foaie de parcurs pentru o destinatie clara   Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic (1)   O serie de activitati interdependente, care se deruleaza potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada de timp bine delimitata (2) cu un buget bine stabilit .cu respectarea unor parametrii de calitate

Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cateva zeci sau chiar sute de activitati, iar aceste activitati sunt dependente unele de altele - unele se desfasoara in paralel, altele sunt interdependente, se interconditioneaza, in sensul ca inceputul lor depinde de incheierea (cu succes) a altora, atunci cand resursele, de o varietate deosebita, trebuie alocate in momente de timp diferite, in cantitati diferite, cand finantarea provine din mai multe surse, cand banii de la o anumita sursa vin in transe, cand exista mai multi parteneri cu diverse grade de implicare in proiect, cand echipa de proiect este asamblata din diferite departamente ale organizatiei, cand o parte din activitati este subcontractata catre terti, managementul proiectelor incepe sa devina o activitate cat se poate de complexa si de riguroasa, in nici un caz usoara sau care poate fi abordata superficial. In acest context, merita subliniata ideea ca managementul proiectelor a devenit domeniu atat de dinamic, cu o evolutie atat de trepidanta, incat experienta dobandita in proiectele de ieri este depasita repede si cu greu poate fi exploatata in proiectele de azi.

Noutatea modului de a gandi provine din faptul ca proiectul poate fi vazut ca o succesiune de activitati care produc rezultate masurabile/cuantificabile. Aceasta succesiune se creeaza, se proiecteaza pornind de la sfarsit, adica de la modalitatea in care sursa de finantare a proiectului defineste rezultatul final. Managementul proiectelor reprezinta un mod de a actiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cat mai limpede posibil, intr-o perioada limitata de timp si cu resurse limitate.

In termeni si mai simpli, managementul proiectelor inseamna munca sustinuta, ghidata de un plan riguros, cu o durata fixa.

In cadrul unui proiect trebuie sa existe   Factori de decizie clar identificati   Coordonare clara, management clar si alocarea clara a resurselor   Un nivel adecvat de analiza

Planul unui proiect poate fi comparat cu o "foaie de parcurs", pentru o destinatie clara, iar

calea cea mai scurta sau cea mai eficienta pentru a atinge respectiva destinatie, pentru a parcurge distanta dintre o stare existenta si o stare dorita - este stabilita inainte de a porni la drum. Planul proiectului, propunerea de proiect arata cum ajungem la destinatie, iar criteriile de succes ale proiectului arata cum vom sti daca am ajuns la destinatie.

Se poate afirma cu destula siguranta ca proiectele - vazute simplu ca actiuni constranse de timp si ghidate de un obiectiv precis - caracterizeaza, in general, actiunea umana. Istoria ne ofera exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.

De sine statator, managementul proiectelor dateaza aproximativ din perioada celui de-al doilea razboi mondial sau, oricum, din acea perioada, se poate vorbi despre managementul modern al proiectelor.

Dupa aceea, presiunile pentru structurarea activitatii pe proiecte, pentru cresterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii si al industriilor de inalte tehnologii, catre care s-au indreptat cu preponderenta substantiale fonduri de cercetare si dezvoltare.

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private si in sectorul public. Astazi, managementul proiectelor incepe sa devina o optiune si o directie urmate de universitati, ministere, agentii guvernamentale, industrii de aparare si aerospatiale, primarii, prefecturi, asociatii, intreprinderi mici si mijlocii, organizatii neguvernamentale, fundatii, scoli etc. Domeniul a capatat o amploare fara precedent si se pune chiar problema daca efectele produse de ascensiunea activitatii prin proiecte asupra vietii economice si sociale nu se compara, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revolutia industriala. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, intensificarea competitiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea in termeni de proiect.

Accentul se pune pe elaborarea si implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare si organizare, deci pe proiect. Aceasta tendinta este cu atat mai pregnanta la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesitatilor de integrare, managementul proiectelor tinde sa devina principala forma de existenta in mediul economic.

In prezent, este vizibila maturizarea domeniului, chiar daca inca nu se poate vorbi despre profesia de manager de proiect. Maturizarea este atestata de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere intre practicieni, conferinte, congrese, publicatii, organizatii si asociatii profesionale, universitati care ofera o astfel de specializare.

Organizatia centrata pe proiecte nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de productie al proiectului nr.1, departamentul de productie al proiectului nr.2, departamentul financiar al proiectului nr.1 etc.

Cateva dintre avantajele create ca urmare a structurarii activitatii pe proiecte sunt:

exista o unitate a abordarilor si a metodologiilor aplicate;

proiectele se deruleaza potrivit unei proceduri standardizate;

standardizarea se extinde si la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evolutiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare si finale;

derularea proiectelor capata o inalta nota profesionala;

metodele de atenuare si contracarare a riscului sunt, si ele, unitare;

fiecare proiect derulat castiga vizibilitate in ansamblul organizatiei;

utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibila si, prin urmare, mai eficienta;

profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaza organizatia creste;

din moment ce se aplica o procedura standard, previzibila, care s-a dovedit viabila, posibilitatile de esec se diminueaza.

Ca urmare a noii modalitati de structurare a departamentelor, organizatiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte. De asemenea, exista pericolul unei birocratizari excesive a activitatii.

Alte probleme / posibile dezavantaje asociate activitatii prin proiecte:

de multe ori, proiectele sunt conduse de specialisti intr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competenta tehnica pentru a se ocupa de domeniul respectiv si nu de manageri de proiect cu pregatire specifica;

managerii de proiect se ocupa, simultan, de mai multe proiecte;

monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiara;

exista multiple grupuri de interes, grupuri care au o miza in proiect: sponsorul / sursa de finantare, agentiile guvernamentale care beneficiaza de fonduri nerambursabile sau de imprumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de beneficiari directi sau indirecti.

Cu toate acestea, organizatiile sunt dispuse sa accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficienta si calitate maxima pe un proiect anume, datorita surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltarii lor.

Ce diferentiaza proiectul de munca "obisnuita"?   au o data de inceput si una de sfarsit identificabile (limitare in timp) au un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadreze sunt planificate, executate, controlate si finalizate creeaza o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unica in felul sau, care nu a mai existat inainte de respectivul proiect implica, intotdeauna, un anume grad de risc consuma resurse in general, are un responsabil - liderul de proiect (managerul de proiect)

Viitorul apartine organizatiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a sustine competitia economica, de a raspunde mediului economic din ce in ce mai solicitant a condus la aparitia unui nou tip de organizatie - organizatia centrata pe proiecte. In cazul unei astfel de organizatii, performanta nu se mai masoara, spre exemplu, in functie de soliditatea organigramei, ci in functie de capacitatea de a se adapta la proiecte si in functie de consistenta portofoliului de proiecte. Valoarea organizatiei nu se mai masoara dupa numarul de angajati. Competenta profesionala nu mai este nici ea o valoare in sine, ceea ce conteaza mai mult este viteza cu care angajatii isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi o solutie la o problema comuna, precum si viteza cu care, o data rezolvata problema respectiv incheiat proiectul, angajatii formeaza combinatii diferite pentru a rezolva o noua problema.

Tipologia proiectelor este diversa. In mod special insa se pot identifica trei categorii principale: T    Proiecte personale (1) T    Proiecte de stat si guvernamentale (2) T    Proiecte mari la nivelul companiilor (3) T    Proiecte mici la nivel de companie (4) Enuntati 4 exemple pentru fiecare tip de proiect in parte!

Raspuns :

Studiu

Formarea profesionala

Afirmarea politica

Schimbarea meseriei

Construirea unei locuinte.

Ridicarea unui sistem de protejare contra inundatiilor

Construirea unei cai ferate noi

Reorganizarea parlamentului

Mutarea capitalei

Canalul Dunare - Marea Neagra.

Constituirea unei filiale

Introducerea unui nou soft integrat

Introducerea unui proces nou tehnologic

Consituirea unor noi centre de productie.

Organizarea unui stand la o expozitie

Team-building pentru angajati

Ziua usilor deschise pentru familiile angajatilor

Promovarea unui produs nou