Managerii

Managerii

1. Definirea managerului

In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialisti reputati, difera. In general, se constata doua abordari principale. O prima abordare, care include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar si personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutiva a cadrelor de conducere.

O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane

Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectare fireasca a specificitatii si amplorii obiectivelor ce le revin.

Aceasta a doua abordare o consideram mai riguroasa, intrucat in delimitarea managerilor se reflecta mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitara, dupa opinia noastra, intrucat nu face deosebirea intre specialistii si functionarii din cadrul aparatului managerial (care asigura baza informationala necesara managementului intreprinderii si participa temporar la realizarea unor segmente ale proceselor si relatiilor manageriale) si managerii propriu-zisi, a caror misiune principala consta in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii muncii primilor.

2. Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor

Specificul proceselor manageriale se reflecta atat in proportia superioara in care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Pe langa calitatile native mentionate, managerii trebuie sa posede intr-o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala etc. si aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra in echipa s.a. Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca. Dupa cum se poate observa in figura 4.1, cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati superioare, diminuandu-se in schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie. Indiferent insa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunostintele manageriale, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar, asa cum indica si rezultatele unei anchete, la care ne-au raspuns managerii din firme, din 28 de tari, prezentate in tabelul

Fig. Variatia potentialului managerial

Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor reprezinta, de fapt, o sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care accentueaza, de regula, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscuta in literatura de specialitate cerinta ca un manager sa intruneasca capacitate, cooperare, constiinciozitate, curiozitate si creativitate (fig. 4.2). Numerosi autori pun accent pe dorinta de a conduce, de a detine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunostinte manageriale, de a avea cunostinte psihosociologice etc. Capacitatea de a conduce in echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta sporita in special in societatile comerciale si regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Fig. 4.2. Calitatile necesare managerului

Tabel 4.1

Optiuni asupra calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul microgrupului de executie si de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, varsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau "leadershipul". In esenta, prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor in procesul stabilirii si, indeosebi, al realizarii obiectivelor.

Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca in firme s-a conturat o noua profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel putin in actuala sa abordare - este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu, intr-o specialitate, o anumita experienta in munca, de preferinta in domeniul condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata in domeniul managementului in cadrul unei institutii de invatamant. De aici decurge importanta insusirii unor cunostinte manageriale cat mai aprofundate pe parcursul formarii ca economisti, ingineri, juristi, din randul carora se recruteaza cel mai adesea manageri in societatile comerciale si regiile de stat.

In ceea ce priveste profesia de baza a cadrelor promovate in posturile de manageri ai intreprinderilor, in numeroase studii se evidentiaza faptul ca inginerii, care sunt preferati in majoritatea tarilor, mai ales a celor in curs de dezvoltare, sunt serios handicapati, in special in ceea ce priveste latura umana a managementului, nu de putine ori firmele pierzand tehnicieni buni pentru manageri mediocri. Practica din unele tari, ca si unii specialisti, pledeaza pentru incredintarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firma, indeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregatire economica superioara, data fiind finalitatea economica a activitatilor, ponderea importanta a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficienta economica etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitatii economistilor, de regula mai mari, cu aspectele umane ale managementului.

Frecvent se prefera cadre care poseda atat o pregatire tehnica, la care se adauga ulterior o formare economico-manageriala (in "business school"). Indiferent insa de calificarea de baza a managerilor, indeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestia trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire intr-un cadru organizat in domeniul managementului, care sa fie actualizata periodic, tinand cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor, metodelor si tehnicilor manageriale.

3. Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita masura. Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale s.a. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv si colegial, iar profesorul polonez Starosciak - doua tipuri: autocrat si democrat etc.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si Wiiliam Ouchi) evidentiem cateva "portrete robot" in care se poate incadra tipologic orice manager.

a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe:

interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate);

interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, in functie de doua importante criterii:

preocuparea pentru

obiective (productie)

Fig. 4.3. Abordarea bidimensionala a lui Blake si Mouton

Semnificatia simbolurilor:

1.1. Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicandu-se in nici un fel in realizarea de obiective majore ale firmei).

1.9. Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni, pentru relatiile umane.

9.1. Interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni.

5.5. Stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni.

9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca in conditii de eficienta cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

Dezvoltand aceasta conceptie, specialistii CEMATT (Centrul de Management si Transfer de Tehnologie) au ajuns la o delimitare interesanta pentru practica manageriala romaneasca.

performante in restructurarea

economica a firmei

manageri incompetenti

manageri populisti

manageri autoritari

manageri participativi-reformatori

manageri conciliatori

Fig. 4.4. Abordarea tridimensionala CEMATT

Specialistii sus-amintiti considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin:

1.9. Managerul populist

lipsa unui management strategic;

prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;

apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.).

9.1. Managerul autoritar

acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;

este foarte competent profesional;

da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

dezinteres pentru problemele sociale;

disponibilizarea personalului in somaj;

urmareste maximizarea profitului;

este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.

1.1. Managerul incompetent

nemultumeste pe toata lumea;

absenta unei strategii realiste;

lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

neadaptare la schimbarile din mediul ambiant;

usor coruptibil.

9.9. Managerul participativ-reformist

considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;

spirit inovator, creator;

curaj in asumarea riscurilor;

capacitate ridicata de antrenare;

disponibilitate pentru comunicare;

flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;

strategii clare;

masuri preventive de evitare a crizelor.

5.5. Managerul conciliator

compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii;

realizeaza performante medii in ambele situatii;

strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta;

abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia;

tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.

b. Abordarea tridimensionala (W. Reddin) ia in considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea pentru randament. Tipurile de manager si stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator.

In societatile comerciale si regiile de stat romanesti deosebim in perioada actuala - tinand cont de cunostintele si aptitudinile manageriale si, indeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 4.5) - trei tipuri de manageri:

Fig. 4.5. Relatia dintre tipul sistemului de management si stilul de conducere

(sursa: O. Glinier)

participativi;

participativ-autoritari;

autoritari.

Managerii de tip participativ se caracterizeaza, de regula, printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticente pentru a aborda in comun cu subordonatii, sefii si colegii problemele implicate. In general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de cate ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea reprezentand doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor se rasfrange adesea intr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonatilor prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupand o pozitie secundara, reflectare, de regula, si a unui volum de cunostinte si deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ.

Fireste, tipul de manager participativ-autoritar consta intr-o combinare in proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetarile efectuate a rezultat ca, in perioada tranzitiei la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent. Acestia promoveaza destul de intens consultarea, delegarea si, in general, cooperarea in conducere, intr-o optica insa, adesea, cu tente autoritare, aparand nu rareori situatii conflictuale latente sau chiar deschise.

In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul managerial autoritar. Intreprinzatorii se caracterizeaza printr-o puternica personalitate si bazati pe puterea care le-o confera pozitia de proprietar, tind sa fie adesea chiar foarte autoritari.

Cercetari mai recente au delimitat si tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetari se deosebesc urmatoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care nu reprezinta altceva decat manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.

Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management in ceea ce acesta are esential. Temporar, in conditii speciale, managerul poate sa manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate sa abordeze un stil managerial autoritar fata de subordonatii x si y, care in mod repetat nu-si realizeaza sarcinile atribuite conform prescriptiilor.

De retinut ca stilurilor manageriale le corespund, asa cum vom puncta in continuare, stiluri de leadership, ce au in vedere in special dimensiunea umana in conditiile unei puternice implicari a grupului.

De fapt, subordonatii vin in contact in procesul muncii cu stilul managerial al sefilor, ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere. Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, in care partea care se vede 1/3 din acesta - reprezinta stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata, fiind reprezentate de tipul de manager.