Mediul organizational

Mediul organizational

Un aspect demn de luat in considerare este cel legat de mediul organizational al firmei, si implicit de cultura organizationala; aceasta poate fi definita ca un sistem de valori, prezumtii, credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii care ii unesc, reflectand punctele de vedere privind "modalitatea in care lucrurile sunt executate aici".

Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva de masurare a culturii organizationale, cercetarile preliminare sugereaza ca, culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului in care o organizatie, apreciaza urmatoarele caracteristici: initiativa individuala (gradul de responsabilitate, libertatea si independenta de care se bucura indivizii), toleranta fata de risc (gradul in care salariatii sunt incurajati sa fie agresivi, inovativi), directia (gradul in care organizatia creeaza obiective clare), integrarea (modul in care unitatile organizatiei sunt incurajate sa opereze si sa actioneze intr-o maniera ordonata), sprijinul managementului, controlul, identitatea, sistemul de recompensare, toleranta conflictului si modelele de comunicare.[1]

In ceea ce priveste definirea notiunii de cultura, literatura de specialitate cunoaste o multitudine de opinii. Cultura reprezinta o configuratie a comportamentelor invatate si rezultatele lor, care sunt impartasite si transmise de catre membrii unei societati.[2] O alta opinie este cea conform careia cultura include tot ceea ce un grup gandeste, spune, face, produce, obiceiurile, limba, atitudinile si simtirile.

Astfel, putem descrie cultura ca fiind aceea suma de valori fundamentale dupa care se formeaza comportamentul individual intr-o societate. Cultura se manifesta in comportamentul invatat, pe masura ce membrii unei comunitati incep sa inteleaga ce le cere propria cultura. Cadrul cultural cuprinde realitatea obiectiva manifestata in institutiile si valorile sociale si o realitate subiectiva exprimata in predispozitiile si credintele personale si sociale. Astfel, cultura influenteaza direct ceea ce vor face si ceea ce pot face oamenii. Acest punct de vedere este foarte important pentru managerii unor firme care vor sa patrunda si sa aiba succes intr-o alta tara. Daca vrem sa facem un paralelism asupra tipuri de culturi si tipuri de tari trebuie sa intelegem cateva aspecte; cel mai important dintre ele este cel legat de faptul ca tarile si culturile nu sunt unul si acelasi lucru. Tarile cu o populatie foarte mare (China, Rusia, SUA, Canada, India, etc.) au pe teritoriul lor o mare varietate de culturi, caracteristice de baza fiind multiculturalismul. La polul opus se gasesc tarile cu o singura cultura, deosebit de puternica, de exemplu Suedia, Norvegia, Danemarca, tarile latino - americane, etc.

Asupra afacerilor internationale, cultura are doua efecte importante. In primul rand discutam despre impactul culturii asupra pietei nationale. Clientii dintr-o tara au anumite nevoi, constrangeri, criterii de alegere, norme sociale, care difera de cele din tara de origine a firmei globale, impunand o strategie adaptata la acestea. Al doilea efect al culturii este asupra procesului managerial; cultura nationala afecteaza cultura organizationala, modul in care sunt negociate contractele, stabilite relatiile cu partenerii de joint - venture, cum sunt controlati intermediarii de care este nevoie pentru a patrunde pe o piata straina, cum sunt stabilite relatiile cu angajatii, etc.

In continuare vom incerca sa discutam despre modul in care cultura difera de la o tara la alta, principalele modele folosite la nivel international pentru a descrie cultura, precum si procesul prin care cultura influenteaza aptitudinile indivizilor si cum in acest proces sunt influentate competentele manageriale. Unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare pe plan international ale impactului pe care il are cultura asupra mediului de afaceri este cel elaborat de Geert Hofstede in anii 1980. Chiar daca elaborarea acestui model a fost facut in urma cu mai mult de 20 de ani, perioada in care societatea umana a cunoscut o serie de schimbari, principiile enuntate atunci se regasesc pe multe piete internationale. Conform acestui studiu (realizat pe baza unor chestionare aplicate angajatilor de la IBM) tarile pot fi grupate cu ajutorul a patru dimensiuni culturale de baza (ulterior a fost adaugata si a cincea dimensiune):

Ø      Individualism versus colectivism: pleaca de la ideea ca in societatile colective, identitatea si valoarea unui individ se trage din sistemul social, si mai putin din realizarile individuale

Ø      Distanta fata de putere: tarile in care societatea impune o distanta mai mare fata de putere au tendinta de a fi mai putin egalitare, in timp ce statele democrate au o distanta mai mica fata de putere.

Ø      Masculin versus feminin: surprinde gradul in care o cultura este dominata si condusa de barbati mai mult decat de femei

Ø      Slab versus puternic: evalueaza tarile in functie de nivelul tolerantei la risc

Ø      Dinamicile confucianiste: aceasta dimensiune a fost impusa ulterior, pentru a face o distinctie intre comportamentul persoanelor asiatice, dominat de Confucius si comportamentul occidentalilor.

Pe baza acestor dimensiuni, Hofstede a realizat mai multe grupari ale tarilor, oferind astfel informatii folositoare vis-a-vis de distantele culturale dintre acestea, si implicit posibilitatea anticiparii gradului in care o anumita afacere trebuie adaptata unei zone / tari. Analizarea acestor informatii de catre o firma multinationala este importanta in ceea ce priveste deciziile referitoare la negocierile purtate, contractele semnate, linia de produse introdusa, etc.; astfel, managerii pot evalua cat de dificil este sa faci afaceri intr-o tara distantata cultural de a lor.

Figura nr. 2.1

Pozitionarea tarilor dupa individualism versus colectivism si distanta fata de putere

Sursa: Hofstede, Geert - "The position of the 40 countries on the uncertainty avoidance and masculinity scales", Culture s Consequences, Bervely Hills, CA Sage, 1980

Figura 2.1 ilustreaza clasificarea a 50 de tari (adaptare a modelului celor 40 de tari) dupa criteriile individualism versus colectivism si distanta fata de putere; dupa cum se poate observa tarile cu cele mai mari diferente sunt Australia si Venezuela - australienii sunt democratici si individualisti, in timp ce venezuelienii sunt colectivisti si cred in autoritatea impusa.

Figura nr. 2.2

Pozitionarea tarilor dupa criteriile masculin versus feminin si slab versus puternic

Sursa: Hofstede, Geert - "The position of the 40 countries on the uncertainty avoidance and masculinity scales", Culture s Consequences, Bervely Hills, CA Sage, 1980

Figura nr. 2.2 prezinta pozitionarea acelorasi tari dupa criteriile masculin versus feminin si slab versus puternic; pe aceasta harta tarile cu deosebiri majore sunt Danemarca si Japonia. In ceea ce priveste Australia si Venezuela, ambele au culturi dominate de barbati, cu o anumita diferenta in ceea ce priveste asumarea riscului.

Privind cele doua harti, putem concluziona ca dificultatile, pe care le-am putea avea in calitate de manageri ale unor afaceri desfasurate intre cele doua tari, pot sa apara din caracteristica individualismului si a diferentelor in folosirea puterii.

Daca ar fi sa analizam aceste harti ale lui Hofstede comparativ pe cele trei mari blocuri economice: UE, America de Nord si Japonia putem afirma ca si in interiorul unei regiuni / zone apar deosebiri majore (vezi tabelul nr.2.6). Astfel, tarile europene sunt impartite intre Europa de Nord (Finlanda, Danemarca, Norvegia, Olanda) si Europa Continentala (cu exceptia Marii Britanii care apartine culturii anglo-saxone alaturi de Canada si SUA).

Tabel nr. 2.6

Determinantii culturii pentru zona Triadei

Sursa: Hofstede, Geert - Culture s Consequences, Bervely Hills, CA Sage, 1980

Aceste nivele ale culturii se transpun in practica in comportamentul unor manageri in strainatate; in timp ce europenii continentali doresc programari clare si organizari ale sedintelor, japonezii insista asupra pregatirilor atente ale intalnirilor protocolare, luand destul de incet o decizie, managerii occidentali sunt mai siguri pe ei, au incredere in capacitatea lor de a rezolva problemele luandu-si responsabilitatea asupra lor.

Este de la sine inteles ca, orice cultura organizationala influenteaza modul de aplicare a competentelor manageriale - felul in care managerii planifica, decid, actioneaza si controleaza. Nu numai ca exista implicatii evidente ale modului in care managerii ii trateaza pe subordonati sau trateaza alte persoane; inclinatiile culturale influenteaza eficacitatea in multe aspecte subsidiare de management si zone de implementare a strategiilor internationale

Analiza diferentelor culturale sugereaza ca vor fi necesare diferite tipuri de competente de leadership in a conduce o afacere intr-o tara straina, in contrast cu cea din teritoriul national. De exemplu, un manager provenind dintr-o tara cu un context ridicat, nu va avea nici o problema in a conduce afacerile dintr-o alta tara tot cu context ridicat, in timp ce o tara cu un context scazut ii poate crea probleme de adaptare. Managerii dintr-o cultura cu un context ridicat vor avea o sensibilitate crescuta in ceea ce priveste indicatiile non-verbale, care de obicei trec neobservate sau chiar ignorate intr-o cultura cu un context scazut.

Aceste aspecte ale culturii si impactul pe care le poate avea asupra unei afaceri internationale ne sugereaza faptul ca modalitatea de a face afaceri difera de la o tara la alta. Cu toate ca existenta firmelor si a produselor globale a redus intr-un anumit fel disparitatile dintre tari, orice aspect al culturii se poate transforma intr-o amenintare pentru firmele internationale. Diferentele culturale pot afecta transpunerea in practica a competentelor profesionale ale managerilor internationali. Putem aminti experienta firmei Pepsi Cola pe piata japoneza: cand Pepsi Cola a decis sa intre pe piata japoneza a numit in fruntea filialei un manager tanar, cu experienta si succes pe piata americana, dar care nu s-a putut alinia la valorile culturii japoneze. In timp ce Coca Cola a cunoscut o evolutie dinamica cu ajutorul unor manageri japonezi, Pepsi Cola a avut de recuperat timpul pierdut cu greselile initiale.[5]

De cele mai multe ori, deosebirile culturale sunt responsabile pentru anumite inconveniente aparute pe piata internationala. Managerii trebuie sa inteleaga ca incursiunea intr-o cultura noua ii ofera un repertoriu larg de competente si o sensibilitate crescuta la comportamentele alternative. Managerii globali trebuie sa fie pregatiti sa plece de la zero in fiecare tara noua, si pe de alta parte sa fie capabili sa-si foloseasca experientele dobandite anterior.