Conceptia sistemica a operatiunilor: Definirea subsistemului

Conceptia sistemica a operatiunilor: Definirea subsistemului

Organizatiile privite ca sisteme

Sistem : multime de obiecte legate printr-o interactiune regulata si de interdependenta

Ce este un sistem? In sens foarte general, un sistem este o multime de obiecte legate printr-o interactiune regulata si de interdependenta. Sistemele variaza de la mari - retelele de comunicatii nationale, de exemplu - la mici - cum ar fi un sistem pentru prelucrarea documentelor intr-un birou. Pentru a veni in ajutorul celor care doresc sa descrie un sistem, sunt elaborate adesea modele care reprezinta un sistem sau un aspect al acestuia. Modelul sistemelor, aplicat organizatiilor, va poate ajuta sa intelegeti operatiunile.

Un model al sistemelor unei organizatii identifica subsistemele sau subcomponentele care alcatuiesc organizatia. Dupa cum arata Figura 1 .3, o firma poate avea subsistemele de finante, marketing, contabi1itate, personal, proiectate, achizitii si distributie fizica in afara de sistemul operatiunilor. Aceste subsisteme nu sunt independente, ci sunt legate intre ele in multe moduri vitale. Am decis sa prezentam productia/operatiunile ca avand interactiuni principale cu finantele si marketingul si interactiuni mai mici cu celelalte functii. Deciziile luate in subsistemul de productie /operatiuni afecteaza adesea comportamentul si randamentul celorlalte subsisteme. In final, trebuie sa intelegem ca limitele care separa diferitele subsisteme nu sunt clare si distincte. Unde se termina responsabilitatile din productie operatiuni si unde incep cele din distributia fizica? Raspunsurile  la aceste intrebari sunt adesea neclare si uneori nu sunt niciodata rezolvate.

Conducerea subsistemului operatiunilor

Am descris subsistemul operatiunilor; problema reala nu este insa identificarea sa ci functionarea sa eficienta. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, si acel cineva este managerul operatiunilor.

Definirea managementului operatiunilor

Managementul operatiunilor Managementul procesului de conversie, care transforma intrarile - teren, forta de munca, capital si management - in iesiri - bunuri si servicii

Sarcina managerului operatiunilor este administrarea procesului de transformare a intrarilor in iesiri. Definitia pe cate noi o dam managementului operatiunilor este, deci, managementul procesului de conversie, care transforma mijloacele de productie - teren, forta de munca, capital si management - in produsele dorite - bunuri si servicii. In acest proces, managerul foloseste diferite metode ale conceptiilor clasica, comportamentala si bazata pe modelare de management. Dupa cum este rezumat in Tabelul 1 .2, perceptiile noastre asupra responsabilitatilor si conceptelor de management au evoluat de-a lungul anilor si am invatat din mai multe surse de orientari diferite.

Managementul clasic Una din cele trei teorii de baza ale managementului, care pune accentul pe eficienta nucleului de productie, separarea planificarii si realizarii activitatii, principii si functii de management.

Managementul stiintific Una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe eficienta economica a nucleului de productie, prin rationalitate de management, motivarea economica a muncitorilor si separarea planificarii si realizarii activitatii

Schema cadru pentru managementul operatiunilor

In aceasta carte folosim aceste trei metode drept cadru pentru studiul nostru asupra managementului operatiunilor. Acest cadru este descris in Figura 1 .5.

Planificare Activitati care stabilesc cursul de actiune si managementul operatiunilor ghideaza luarea deciziilor in viitor.

Planificare Managerul operatiunilor defineste obiectivele pentru subsistemul de operatiuni al organizatiei, ca si politicile, programele si procedurile pentru atingerea obiectivelor. Aceasta etapa include clarificarea rolului si domeniului operatiunilor in strategia de ansamblu a organizatiei. Implica si planificarea produsului, proiectarea unitatilor si utilizarea procesului de conversie.

Organizare Activitati care stabilesc structura sarcinilor si autoritatii.

Organizare Managerii operatiunilor stabi1esc structura roluti1ot si fluxul de informatii in cadrul subsistemului operatiunilor. Ei determina activitatile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemlui de operatiuni si pentru a acorda autoritate si responsabilitate in indeplinirea lot.

Control Activitati care verifica concordanta dintre randamentul real si cel planificat.

Control Pentru a se asigura ca planurile privind subsistemul de operatiuni sunt indeplinite, managerul operatiunilor trebuie sa-si exercite controlul prin evaluarea produselor reale si compararea lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calitatii si planurilor sta la baza managementului operatiunilor.

Comportament Managerii operatiunilor sunt preocupati de modu1 in cate eforturile lot de a planifica, organiza si controla afecteaza comportamentului uman. Ei doresc sa cunoasca si modul in cate comportamentul subordonatilor poate afecta actiunile de planificate, organizare si control ale managementului. In operatiuni, suntem interesati de comportamentul managerilor, ca si de comportamentul lor in luarea deciziilor.

Modele Pe masura ce managerii operatiunilor planifica, organizeaza si controleaza procesul de conversie, ei se confrunta cu multe probleme si trebuie sa ia multe decizii. Ei pot simplifica frecvent aceste dificultati folosind modele. Tipuri1e de modele si exemplele de folosire a lor sunt ilustrate in detaliu pe masura ce acoperim problemele functiona1e ale managementului operatiunilor din manual.

Rolul strategic al operatiunilor

Pe masura ce studiati si practicati managementul operatiunilor, este usor sa deveniti preocupati de aspectele economice si de proiectare detaliate ale procesului de conversie si sa pierdeti din vedere scopul sau fundamental. Acest lucru s-a produs in realitate in multe firme din S.U.A., iar rezu1tatele au fost costisitoare din punctul de vedete geneta1 al organizatiilor. Economia si eficienta operatiunilor de conversie sunt scopuri secundare, nu primal, ale organizatiei. Scopurile primale sunt legate de oportunitatile de piata.

O perspectiva strategica

Din Figura 1 .6 ar trebui sa intelegeti fluxul de baza descrescator al influentei strategice cate duce la administrarea operatiunilor si rezultatelor de conversie. Progresul general al procesului este determinat de conditiile competitive si de piata ale industriei, care furnizeaza baza pentru stabilirea strategiei organizatiei. Unde se af1a industria in prezent, si unde va fi in viitor? Care sunt pietele existente si cele potentiale? Ce nise de piata exista, si de ce calificari dispunem pentru a le umple? Analiza atenta a segmentelor de piata si capacitatea concurentilor nostri si a noastra de a satisface nevoi1e acestor segmente va determina cea mai buna directie de concentrare a eforturilor unei organizatii.

Dupa evaluarea potentialului unei industrii, trebuie elaborata o strategie de ansamblu a organizatiei, inclusiv formularea unor optiuni fundamentale privind baza primara de concurenta. In realizata acestui lucru sunt stabilite prioritatile dintre urmatoarele 4 caracteristici:

• Calitate (performantele produsului)
• Eficienta costurilor (pret redus al produsului)
• Credibilitate (livrare sigura, la timp, a comenzilor catre clienti)
• Flexibilitate (raspuns rapid cu noi produse sau modificari ale volumului productiei)

In ultimii ani, am aflat ca majoritatea organizatiilor nu pot excela la toate aceste dimensiuni si, incercand acest lucru, sfarsesc prin a tiu face nimic bine. In plus, cand exista o calificare in unul din aceste domenii, incercarea de a trece la altul poate duce la o scadere a eficientei (satisfacerea obiectivelor primare).

Timpul poate fi dimensiunea critica a concurentei in industriile de fabricatie si servicii. In otice industrie, firma cu cel mai rapid raspuns la cerintele clientilor are potentia1ui de a obtine un avantaj decisiv pe piata.

Intr-o era a concurentei baza te pe timp, avantajul competitiv al unei firme este definit nu prin cost, ci prin timpul total necesar pentru a realiza un produs sau serviciu.

Companiile capabile sa interactioneze rapid au comunicat ca au rate de crestere de peste trei ori media industriei si dublul rentabilitatii. Astfel, beneficiul unei reactii rapide este dominatia pe piata.¹

Aceste optiuni strategice fundamentale determina forma si continutul functiei de opeta~un1 si a realizari1or acesteia. Un proces de conversie elaborat pentru un tip de focalizate este adesea nepotrivit pentru a reusi in alta abordare alternativa.

Obiective ale operatiunilor

Obiectivul general al sub-sistemului de operatiuni este oferirea unor capacitati de conversie pentru indeplinirea scopurilor si strategiei organizatiei.

Obiectivele secundare ale sub-sistemului operatiunilor trebuie sa specifice urmatoarele:

Caracteristicile produsului /serviciului

Caracteristicile procesu1ui de conversie

Calitatea produsului /serviciului

Eficienta:

(a) Relatii eficiente cu angajati si controlul costuri1or cu forta de munca

(b) Controlul costurilor cu materialele

(c) Controlul costurilor cu utilizarea facilitatilor (activele fixe tangibi1e)

Serviciile fata de clienti (programare)

(a) Producerea unor cantitati care sa satisfaca cererea estimata

(b) Respectarea datei de livrate necesare pentru bunuri si servicii.

Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravietuirii viitoare)

Prioritatile intre aceste obiective secundate ale operatiunilor si ponderea lot relativa trebuie sa fie reflectarea directa a misiunii organizatiei. Coreland cele 6 obiective secundare ale operatiunilor cu optiunile strategice mai largi de mai sus, este clar ca eficienta, calitatea si credibilitatea (serviciile fata de clienti) sunt reflectate in obiectivele secundare. Flexibilitatea cuprinde adaptabilitatea, dat este legata si de produs/serviciu si caracteristici1e de proces. Dupa cum vom vedea in Capitolul 4, din momentul in care se manifesta optiunile legate de produs si proces, sunt fixate limitele pentru indeplinirea celorlalte obiective ale organizatiei.

Alternative si optiuni ale operatiunilor

Scopurile secundare ale operatiunilor - obiectivele - pot fi atinse prin deciziile cate se iau in diferitele domenii ale operatiunilor. Fiecare decizie imp1ica alegeri importante intre optiunile legate de produs si proces si cele legate de ca1itate, eficienta, programate si adaptabilitate.

Sa luam in considerate popularitatea de la sfarsitul anilor 1980 si inceputul anilor 1990 a deserturilor cu iaurt congelat ca alternativa la inghetata. Din momentul in care se ia decizia de a vinde iaurtul in unitati care vand inghetata, se pot exprima multe optiuni. Unde trebuie amplasate unitatile? Cat de mari trebuie sa fie acestea? Ce grad de automatizate trebuie folosit? Cat de calificata trebuie sa fie forta de munca pentru a lucra cu echipamentul automatizat? Iaurtul congelat va fi produs local? Ce impact au aceste decizii asupra calitatii, eficientei, programarii (servicii fata de clienti) si adaptabilitatii? Suntem pregatiti pentru modificari ale produsului sau serviciului, sau sunt incluse aceste decizii in operatiunile noastre? Acestea sunt exemple de alegeti dure, esentiale, cate stau la baza intelegerii modului in care trebuie exprimate optiunile cand se iau decizii de planificare strategica si tactica.

Tendinte in managementul operatiunilor

Cate sunt noile cerinte cate stau in fata managerilor operatiunilor de azi? Cum se vor schimba sarcinile acestora in viitor? Raspunsurile la aceste intrebari sunt speculative, dat ne putem face o parere prin studiul tendintelor recente in activitatile economice de ansamblu.

Modificari ale activitatii economice

Fac oamenii acelasi tip de munca azi ca in trecut? Aceasta intrebare este importanta, deoarece managementul operatiunilor se int5.lneste de obicei in zonele in care activitatea economica este in crestere. Tabelul 1 .4 ne prezinta unele solutii. Putem vedea ca a avut loc un transfer al ratelor ocuparii fortei de munca din agricultura si alte industrii extractive (minerit si contractari de constructii) in sectorul servicii: agricultura a scazut