Metodologii manageriale

-proiect practica-

Reproiectarea sistemului de management al S.C. AXAS.R.L.

CUPRINS

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara 

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

1.1.2. Situatia economico-financiara

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.3 Puncte forte economice si manageriale

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXASRL

2.1. Formularea misiunii firmei AXASRL

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

2.5. Precizarea termenelor

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

2.7. Implementarea strategiei

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXApe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale. 

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

3.3. Reproiectarea sistemului informational

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala AXASRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata in anul 2000 (3.500.000 mii lei) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer, 1 contabil si cei 2 asociati, sot si sotie.

Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda. Frecvent proiecteaza piese de mobila (mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redusa cu ajurtorul carora se pot servi musafirii) pe care le realizeaza cu cheltuiala firmei urmand sa fie testata piata.

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si 2000.

Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Analiza indicatorilor economico-financiari:

1) Fondul de rulment in cei doi ani analizati are o tendinta de scadere intrucat activele mobilizate cresc mai repede decat cresterea capitalurilor proprii. Este o situatie favorabila pentru unitatea studiata.

2) Trezoreria neta este pozitiva deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decat fondul de rulment efectiv.

3) Solvabilitatea patrimoniala este foarte favorabila in 1997 fiind de 44,13% si este mai putin favorabila in 1998 (29,06%).

4) Productivitatea muncii cunoaste o crestere de 47.55% in 2000 fata de 1999 intrucat si numarul mediu de salariati permanenti creste cu 54.55%.

5) Rata generala a indatoririi este in toti cei doi ani analizati mai mica decat 1, ceea ce semnifica un grad de indatorare mic al intreprinderii.

6) Lichiditatea imediata este foarte scazuta in 2000 ceea ce indica faptul ca gradul de acoperire a datoriilor din trezoreria activa este foarte mic; este o situatie nefavorabila pentru intreprindere.

7) Rata rentabilitatii resurselor consumate are o tendinta de scadere in 2000 fata de 1999 datorita scaderii profitului net si cresterii cheltuielilor totale din unitate.

8) Rata de finantare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scazuta in 2000 (-59,66) datorita fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-si poate acoperi stocurile din fondul de rulment de care dispune.

9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indica faptul ca la o cifra de afaceri foarte mare (de 2,28% mai mare fata de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai mic fata de 1999).

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la Societatea AXASRL urmatoarele:

o        Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

o        Metodele si tehnicile de management:

Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc

Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior

Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie

Delegarea -metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

Metode de control

Metode de calculatie a costurilor

Analiza valorii

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:

Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 1999;

Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator;

Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;

Aproba retehnologizarea;

Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;

Aproba structura orgnizatorica pentru 2000

Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1 - natura variabilelor implicate;

C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3 - numarul de criterii decizionale;

C4 - amploarea competentelor decidentilor

C - certa

I - incerta

R - risc

S - strategica

T - tactica

Cr - curenta

U - unicriteriala

M - multcriteriala

Un - unica

A - aleatoare

P - periodica

Av - avizata

In - integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile firmei.

Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este urmatoarea:

Pv-previziune

O-organizare

Co-conducere

A-antrenare

C-E-control-evaluare

PM-procesul de management

C-D-cercetare-dezvoltare

P-productie

C-comerciala

Ps-personal

F-C-financiar contabila

SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul 4.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1-fundamentare stiintifica

C2-"imputernicirea" deciziei

C3-integrarea in ansabmlul deciziilor

C 4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor

Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In cadrul societatii AXASRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:

Postul: .

Pozitia: .

Cerinte: .

-studii

-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1.Consideratii generale

Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii AXASRL este defavorabila.

Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17 salariati).

Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului.

Bilantul conatabil al Societatii AXASRL si alte documente au pus la dispozitie informatii suficiente.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in echipamente de producere.

Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul parghiei de exploatare calculat cu formula:

DP/P₀

------- =K₁

DQ/Q₀

Unde:

P₀-profitul in anul de baza

DP- modificarea profitului (P₁-P₀)

Q₀-Productia in anul de baza

DQ-modificarea productiei obtinute (Q₁-Q₀)

=> K₁= -0,5739

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri -Cheltuieli.

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa tendintele inregistrate de Societatea AXASRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %

Formulele utilizate au fost:

Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100

Ra= Profit brut/Active totale*100

Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXASRL a obtinut profit atat in 1999 cat si in 2000.

1.2.1.5.Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operatiunile ciclice.

In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment.

Indicatori privind fondul de rulment

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul Societatii AXASRL si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte:

a)      din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul

cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa

cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.

b)      nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie

Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea AXASRL .

1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.

Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXASRL spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

Ø      tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

Ø      certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

Ø      partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

Ø      in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

Ø      periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

Ø      de grup - pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

a)      Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b)      "Imputernicirea" deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

c)      integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

d)     Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXASRL situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;

e)      Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

obiectivul decizional

modalitatea de realizare a acestuia

decidentul

data adoptarii

data aplicarii

locul aplicarii

responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea)

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea AXASRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXASRL prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

1.2.2.3.Analiza sistmului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii AXASRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

a)      fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXASRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.

b)      Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

c)      Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor  algoritmi de calcul.

d)     Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie.

e)      Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii:

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXASRL pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii AXASRL nu se realizeaza inca.

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel:

Ø      analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

Ø      analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

Ø      analiza incadrarii cu personal;

Ø      analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

Ø      analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii AXASRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

1.3 Puncte forte economice si manageriale

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXASRL

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii AXASRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. Formularea misiunii firmei AXASRL

a)          Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.

b)         Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii AXASRL este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii AXASRL va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale.

c)          Unde actioneaza firma. Societatea AXASRL isi deruleaza mare parte a activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de anul 1999

Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar in urmatorii ani cu 30%

Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: I_CA=>I_FS=>I_NS si I_W=>I_S ,unde:

I_CA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

I_FS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

I_NS= Indicele (dinamica) numarului de salariati

I_W= Indicele (dinamica) productivitatii muncii

I_S= Indicele (dinamica) salariului mediu

Imbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala

Cresterea numarului de angajati

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice:

Retehnologizarea Societatii AXASRL este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu care este dotata Societatea AXASRL. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.

Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.

Alegerea este urmatoarea:

In 2001

Achizitia unei linii de fabricat mobila

Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a utilajelor

In 2002

Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila

Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza mobila.

Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt.

Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea AXASRL nu este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.

Diversificarea productiei

Dezvoltarea productiei de mobila

Realizarea de noi produse de mobilier

Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii AXASRL .

Cele mai importante sunt:

Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXASRL si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica

Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete

Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei

Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.

Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

Elaborarea unor   strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;

Informatizarea Societatii AXASRL

Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societatii AXASRL ;

Informatizarea Societatii AXASRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.

Informatizarea Societatii AXASRL presupune:

Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere

Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;

Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management

Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor;

Constituirea bancilor interne de date;

Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

Testarea sistemului informatic;

Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

Resursele materiale

Resursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa.

Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si 2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :

Amortizarea activelor fixe;

Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare

Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati

Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii AXASRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:

a)      Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;

Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale);

Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate.

Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat

c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune:

Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei

Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXApe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii AXASRL il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru Societatea AXASRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea AXASRL :

Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a managementului prin obiective;

Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;

Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor

Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-ora-productie (SCOP).

Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii AXASRL va usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata.

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

"Managementul prin obiective axat pe echipa", situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

"Managementul prin obiective axat pe individ", caracterizat prin ajungerea cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea AXASRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o motivare realista (atat materiala cat si morala).

Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele prezentate in tabelul anterior;

Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor intermediare si finale de realizare a acestora;

Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii AXASRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXASRL .

Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea AXASRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:

Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune;

Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune din cadrul Societatii AXASRL dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele:

Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.

Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii AXASRL este vorba de atelierul mecano-energetic

Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

	Centre de profit din sfera productiei

Centre de gestiune din sfera activitatilor functionale

Centre de gestiune auxiliare

In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:

a)         Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.

b)        Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa cat si valorica.

Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive.

Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.

A)    Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.

Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:

o        Pe articole de calculatie:

Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS

Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei

o        Pe elemente de cheltuieli

Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare

Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

o        Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari

Cheltuieli proprii de functionare

B)    Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

o        Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

o        Venituri din alte activitati

o        Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.

o        Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

o        Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

o        Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

C)    Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar.

D)    Elaborarea bugetelor. Compartimentul "Bugete", impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se includ:

o        Salarii

o        Somaj

o        Amortizare

o        Energie electrica pentru scopuri tehnologice

o        Etc

o        Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

o        Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o        Suprafata ocupata

o        Numarul de salariati

o        Etc

Pentru criteriul "suprafata ocupata", repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul "Cheltuieli" pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare "Suprafata ocupata".

Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista centrelor de gestiune

Cheia de repartizare:

K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

Cheltuieli Cg_i=S_i*K_s

Unde: S_i=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cg_i).

Pentru criteriul "numar de salariati" procedeul de repartizare este asemanator:

K_p=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

K_p=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

CG_i=N_si*K_p

Unde:

N_si=numarul de salariati ai centrului de gestiune i

K_p=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul "Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare" este asemanator:

K_v=cheia de repartizare a cheltuielilor

K_v=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul orelor de functionare

In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor doua articole de calculatie.

Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.

In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.

Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.

Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

In acest domeniu se ridica doua probleme:

Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.

La nivelul Societatii AXASRL existenta celor 4 centre de profit din sfera productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii AXASRL . Acestea vizeaza:

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXASRL in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

A)    Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului

Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXASRL si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)

Nivelul 2- maistrii

Nivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

Ø      Comune -se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii AXASRL

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

Ø      Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii AXASRL si se refera la :

Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

Stabilirea preturilor produselor

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXASRL

Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

Incadrarea si concedierea personalului

Aprobarea nivelului de salarizare

Aprobarea normativelor de consum

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

Aprobarea structurii programului de fabricatie

Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de productie

Crestere a productivitatii muncii

Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B)    Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a obtinut prin:

Ø     Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.

Ø     Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia

Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a)      Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

b)      "Imputernicirea" deciziilor

c)      Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d)     Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii AXASRL , nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii AXASRL .

3.3. Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al Societatii AXASRL permit conturarea unor modalitati de rationalizare.

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea AXASRL .

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational

Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale

Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci si in centrele de profit.

In aceasta etapa se:

Stabileste necesarul de tehnica de calcul

Achizitioneaza calculatoarelor

Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor

Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational

Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete

Configuratia de ansmblu a sistemului informational

Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

Principalele fisiere necesare managementului firmei

Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru Societatea AXASRL si sunt urmatoarele:

Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea "dotarii" corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior al Societatii AXASRL

Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora

Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou

Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie

Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii AXASRL .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare.

a)      Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovationale care cuprinde:

Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structural-organizatoric compartimentul "Management-strategii si politici", subordonat managerului general

Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul " Management-strategii si politici", subordonata managerului general

Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul "Investitii-mecano-energetic", subordonata directorului tehnic si de productie

Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul "Proiectare", subordonat directorului tehnic si de productie

Activitatea de estetica apartine tot compartimentului "Proiectare" subordonata directorului tehnic si de productie.

b) Functiunea comerciala cuprinde:

Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului "Marketing", subordonat directorului general

Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata directorului comercial

Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de "Aprovizionare", subordonata directorului comercial

Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul "Aprovizionare" aflat in subordinea directorului comercial

Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului "Desfacere" din subordinea directorului comercial

Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata managerului general

c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei doi asociati.