Sistemul de management al organizatiei

Sistemul de management al organizatiei

- functiile si relatiile de management la nivelul firmei se exercita prin sistemul de management = ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari

la baza acestuia se afla un complex de principii, reguli, cerinte care asigura modelarea sa, corespunzator preceptelor stiintei managementului si luand in considerare elementele specifice fiecarei organizatii (profilul, dimensiunea si structura resurselor umane, materiale si financiare, potentialul si mentalitatea personalului, pozitia firmei in contextul economic national si/sau international, proprietarii firmei etc.)

- sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc in functie de natura si caracteristicile instrumentarului utilizat:

subsistemul organizatoric

subsistemul informational

subsistemul decizional

subsistemul metode si tehnici de management

alte elemente de management.

subsistemul organizatoric reprezinta structura de rezistenta a organizatiei

subsistemul informational - dinamism si flexibilitate pronuntata, ca rezultat al aplicarii progreselor informatice, are in cadrul organizatiei acelasi rol ca si sistemul circulator al omului.

subsistemul decizional sistem de comanda, ce regleaza ansamblul activitatilor implicate. Prin intermediul sau se exercita toate functiile managementului, previziunea inregistrand o pondere superioara. Este puternic conditionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, reprezinta partea cea mai activa a sistemului de management, fiind determinant pentru obtinerea unui profit ridicat.

subsistemul metodologico-managerial - complex si formal, participand la exercitarea fiecareia din cele cinci functii de management. Are puternic caracter metodologico-instrumental,  contribuie sensibil la sporirea rationalitatii si eficientei fiecarui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendinta de profesionalizare a managementului.

Subsistemul decizional

este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a carui calitate marcheaza determinant functionalitatea si performantele oricarei organizatii.

Sistemul decizional = ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul firmei, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale.

Decizia = cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Implica urmatoarele elemente:

unul sau mai multe obiective

identificarea mai multor variante pentru atingerea acestora

alegerea sau selectarea (= proces constient) uneia din variantele identificate

Decizia manageriala = decizie care are urmari directe asupra deciziilor, actiunilor si comportamentului cel putin al unei persoane. Se deosebeste de decizia personala prin:

implica intotdeauna cel putin 2 persoane (managerul - decident si executantul)

are influente directe la nivel de grup => conceperea si realizarea deciziei trebuie sa ia in considerare posturile, interesele, pregatirea, motivarea etc. pentru toti membrii grupului

intotdeauna determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, etc. cel putin la nivelul unui compartiment al unei firme. Deciziile strategice afecteaza intreaga organizatie in ansamblu.

Decizia manageriala imbraca doua forme:

act decizional = se desfasoara intr-o perioada scurta de timp (secunde/minute), se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cu caracter repetitiv. Predomina cantitativ in cadrul firmei.

proces decizional = specific deciziilor complexe, implica un consum mare de timp, culegerea si analiza anumitor informatii consta in ansamblul fazelor prin care se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Elementele constitutive cheie ale situatiei decizionale sunt:

1. Decidentul = un manager/organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva.

Tendinte dominante la nivelul decidentilor (vezi sub. 1 din tematica):

amplificarea capacitatii lor decizionale, ca urmare a cresterii nivelului de profesionalitate a managementului

tot mai frecvent deciziile sunt adoptate de manageri profesionisti

cresterea capacitatii decizionale este amplificata si prin particparea consultantilor manageriali

se remarca proliferarea deciziilor de grup si institutionalizarea managementului participativ

relatia "capacitate manageri - eficienta rezultate" este considerata la adevarata valoare

2. Mediul ambiant decizional = ansamblul elementelor endogene si exogene ale organizatiei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizate prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

Se inregistreaza o evolutie contradictorie:

apar o serie de transformari care ofera premise mai bune pentru un proces decizional eficient dar,

mediul ambiant decizional tinde sa devina tot mai complex adancirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de viata a produselor/tehnologiilor/cunostintelor, cresterea competititiei etc.

Exista trei tipuri de situatii decizionale:

certitudine: probabilitatea maxima de a realiza obiectivul urmarit folosind modalitatea preconizata variabilele implicate in situatia decizionala sunt controlabile, cu caracteristici cunoscute, iar evolutia lor poate fi anticipata cu precizie

incertitudine: probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar exista dubii asupra manierei de abordat variabilele sunt insuficiente, unele incontrolabile sau insuficient studiate, evolutia lor poate fi anticipata in mod aproximativ

risc: posibil de realizat, probabilitate de realizare apreciabila, mare nesiguranta privind modalitatile adecvate de urmat variabilele sunt incontrolabile, evolutia lor nu poate fi anticipata

aparitia situatiilor de risc si incertitudine si finalizarea lor in decizii este inevitabila, deoarece:

o        actiunile de mare eficienta (privatizare, restructurare, introducere progres tehnic etc.) implica un anumit grad de risc

o        perioada in care se poate lua o decizie este limitata => decizia trebuie adoptata chiar daca unele variabile sunt insuficient cunoscute si analizate

Riscurile si decizia organizationala

decizia se refera la viitor, fiind predominant previzionala.

orice proces decizional presupune concomitent numeroase variabile de natura economica, tehnica, juridica, umana, manageriala etc. deciziei manageriale in special ii sunt asociate riscuri, inevitabile => este necesara cunoasterea riscurilor implicate in vederea diminuarii lor la maximum.

Principalele forme de risc: categorii:

a.      Riscuri economice (cresterii inflatiei, de schimb valutar, investitional)

b.      Riscuri financiare (ramanerii fara lichidatati, cresterii cheltuielilor/gradului de indatorare)

c.      Riscuri comerciale (de pret, de transport, de vanzare)

d.      Riscurile fabricatiei (nerealizare a cantitatii/calitatii programate, rebuturilor, accidentelor de munca)

e.      Riscurile politice

f.       Riscuri sociale (riscul demotivarii personalului, cresterii cheltuielilor cu forta de munca)

g.      Riscuri juridice (cresterii impozitelor si taxelor, de pierdere a proprietatii, de faliment etc.)

h.      Riscuri naturale (de fenomene meteorologice)

se manifesta o tendinta de crestere a lor => s-a conturat managementul riscurilor, cu pronuntat caracter decizional

Functiile sistemului decizional

Directioneaza dezvoltarea de ansamblu a organizatiei si componentelor sale (previziuni pe termen mediu si lung => strategii si politici ale organizatiei decizii tactice si strategice)

Armonizarea activitatilor personalului

Declansarea actiunilor personalului la nivelul firmei si al componentelor acesteia

Principalele abordari decizionale

- pot fi grupate in functie de caracterul si utilitatea lor in doua categorii principale:

A.Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat in realitate, de managementul firmei, apeland insa la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.

Teoria profesorilor americani Cyert si March - una din cele mai reprezentative pentru abordarea descriptiva, se bazeaza pe opt concepte de baza:

scopuri

nivelurile aspiratiilor umane

perspective

alegeri

cvasi-rezolvarea conflictului dintre scopuri

evitarea incertitudinii;

cercetarea problemistica

experienta organizationala.

Aceasta teorie abordeaza procesul decizional in ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent deosebit se acorda rolului oamenilor, abordat intr-o maniera destul de complexa.

B. Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.

Putem delimita trei forme principale:

Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice deosebite (sub forma studiilor de caz - reprezinta modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare).

Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. (arborele decizional, ELECTRE - metoda de clasament si alegere in prezenta unor puncte de vedere multiple - Elimination et choix traduisent la realite, tabelul decizional etc.).

Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz decizionale.

Teoriile normative se remarca prin abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.

Modelul decizional normativ strategic

Aplicat la o firma romaneasca. La baza modelului sta structurarea procesului decizional in sase etape:

Identificarea si definirea problemei recunoasterea situatiei care impune decizia strategica, precizarea elementelor componente, determinarea gradului de noutate al problemei etc.

Precizarea corespunzatoare a obiectivului masurarea realizarilor trecute (prin tehnici cantitative) si prevederea evolutiei unor factori, stabilirea corelatiei intre obiectivele de ansamblu ale intreprinderii ( profit, CA, cota de piata, etc.) si problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie real, mobilizator, comprehensibil si stimulator.

Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului. Se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor (sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi) si metode de evaluare a alternativelor identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele potentiale.

Alegerea celui mai convenabil si realist dintre ele decizia =>se face pe baza criteriilor de evaluare (cel mai adesea referitoare la profit, costuri, calitatea produselor etc.)

Trecerea la aplicarea deciziei

Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu evaluarea rezultatelor obtinute. (= masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri). Se reexamineaza modul de desfasurare a etapelor precedente.

Modelul evidentiaza elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile societatilor comerciale romanesti, astfel:

Luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea eficace sau dezvoltarea activitatilor firmelor.

Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea si eficienta deciziilor luate.

In factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma, ci si cei exogeni.

Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta in fiecare etapa a procesului de luare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali => evidentiaza din nou importanta factorului uman in luarea deciziei.

In ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta in mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii si de eforturile centrului decizional, ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales in situatiile de risc si incertitudine. Intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca, manifestandu-se in sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei.

Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei in societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea.

La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii.

Cerinte de rationalitate privind decizia pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin in firma:

sa fie fundamentata stiintific personalul managerial sa posede cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

sa fie "imputernicita" fiecare decizie sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.

sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei efectuarea integrarii atat pe atat pe verticala cat si pe orizontala, realizand astfel principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala = corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala = corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.

sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim.

sa fie formulata corespunzator o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

Subsistemul metodologico-managerial

= sistemul de metode si tehnici manageriale = ansamblu de sisteme, metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale in cadrul unei firme. Format din elemente metodologice tipic manageriale:

sisteme = metode complexe de management = constructie manageriala coerenta, riguroasa si complexa, cu faze, componente, reguli etc. bine conturate, prin care se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management dintr-o organizatie sau o parte importanta a acestora. Printre cele mai importante se numara:

o        managementul prin obiective

se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor, pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite

esenta acestei metode consta in stabilirea precisa si corecta a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic si subdiviziune organizatorica din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia.

Fiecare manager trebuie sa cunoasca atat obiectivele generale ale firmei, cat si pe cele ce revin domeniului sau de activitate (= partiale).

Metoda are un caracter dinamic, operationalizarea ei presupune efectuarea unui set de actiuni, care parcurg urmatoarele etape:

stabilirea obiectivelor generale cu accent pe fundamentarea fiecarui obiectiv, cunoasterea acestora de catre toti componentii firmei, precizarea clara a sistemului de recompense si sanctiuni.

stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Obiectivele generale sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice in functie de specificul activitatii fiecareia, urmata de analiza si stabilirea mijloacelor si cailor de realizare a obiectivelor.

elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele de actiuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc., atat la nivel de firma, cat si pe fiecare componenta structurala in parte.

adoptarea unui program de masuri menit sa asigure modificarile ce se impun privind structura organizatorica a unitatii, subsistemul decizional si cel informational:

structura organizatorica: redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea/infiintarea unor posturi si functii, reevaluarea sistemului de relatii organizatorice existent, incat toate acestea sa corespunda noilor obiective

subsistemul decizional: delimitarea autoritatii si responsabilitatii fiecarui decident

subsistemul informational: adaptarea subsistemului informational la noile conditii. Pe langa functiile obisnuite, acesta trebuie sa asigure informarea operativa a decidentilor.

urmarirea realizarii obiectivelor duce la identificarea abaterilor care au aparut in realizarea obiectivelor, pe baza carora se initiaza deciziile de corectie.

evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. In aceasta etapa un rol important il au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori si parametri) corespunzator asigura evidentierea clara a rezultatelor si acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor.

Avantaje ale aplicarii metodei:

concentrarea eforturilor tuturor componentilor firmei pentru realizarea obiectivelor

dezvoltarea la manageri a deprinderilor de a previziona, de a fi flexibili si dinamici in actiuni

imbunatatirea relatiilor interumane din unitate si cresterea responsabilitatilor tuturor salariatilor

asigurarea aplicarii pe scara larga a tehnicilor de management participativ

amplificarea nivelului motivational al intregului personal

rationalizarea timpului managerilor si folosirea acestuia in exercitarea functiei de control si in rezolvarea problemelor de perspectiva ale firmei

corelarea mai stransa a nivelului salarial cu rezultatele obtinute

cresterea eficientei economice si obtinerea unor rezultate superioare

Managementul prin obiective intampina anumite dificultati:

de natura organizatorica: stabilirea corecta a obiectivelor derivate pe subdiviziunile organizatorice si, in special, intre cele de productie si cele de servire, insusirea corecta de catre toti salariatii a metodologiei ceruta de aplicarea metodei, slaba informare a intregului personal din unitate etc.

Dificultatile de natura psihologica se refera, in principal, la cele legate de comportamentul personalului din unitate si, in mod deosebit, la receptivitatea managerilor aflati la diferite niveluri ierarhice.

o        managementul prin proiecte

Eficacitatea managementului prin proiecte este data de planificarea, programarea, indrumarea si controlul resurselor companiei, in vederea realizarii unui proiect pe termen relativ scurt care este necesar in completarea scopurilor si obiectivelor organizatiei.

managementul prin proiecte foloseste persoane din ierarhia verticala

obiectivele managementului prin proiecte = eficientizarea resurselor implicate in realizarea proiectului (umane, materiale, tehnologice)

o        managementul pe produs

Esenta metodei = asigurarea de catre managerul de produs a organizarii, coordonarii si gestionarii globale a tuturor activitatilor privind produsul din momentul conceperii lui pana la scoaterea din productie.

o        managementul prin bugete

o        managementul prin exceptie

Ideea de baza: procesul de management trebuie simplificat in asa fel incat un manager sa aiba posibilitatea de a-si concentra atentia asupra acelor probleme care reclama interventia sa determinata de nivelul ierarhic la care se afla sa fie eliberat de problemele de rutina care ar putea fi rezolvate de catre subordonatii sai.

managementul prin exceptie are anumite caracteristici specifice:

metoda reprezinta o conceptie sistemica a diviziunii in problemele procesului decizional. Presupune separarea informatiilor si deciziilor in doua categorii: situatii normale si situatii de exceptie (cand se impune interventia managerului ierarhic superior)

stabilirea unui sistem de informare la un manager ierarhic superior ajung numai acele informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri semnificative fata de obiectivele prestabilite.

abaterile ce urmeaza a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicand-se numai atunci cand apar.

informatiile privind abaterile circula selectiv numai in sens ascendent, iar dispozitiile sau deciziile de reglare a sistemului, in sens descendent.

delimitarea riguroasa a deciziilor fiecarui decident in functie de nivelul ierarhic la care se afla.

Practicarea managementului prin exceptie in organizatii are la baza urmatoarele premise:

Managerii aflati la nivelurile ierarhice superioare deleaga subordonatilor autoritatea si responsabilitatea corespunzator posturilor pe care le ocupa Preluarea sarcinilor de catre managerii aflati la diferite niveluri ierarhice se realizeaza de la baza piramidei ierarhice spre varf, numai pentru acele sarcini pe care cei situati la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competenta lor.

Adaptarea sistemului informational la noua situatie. Aceasta metoda sporeste numarul de persoane antrenate in adoptarea deciziilor => sistemul informational va trebui sa raspunda acestei cerinte si in acelasi timp sa asigure si informarea managerilor din esalonul superior

Sporirea procesului de cunoastere a intregului personal, atat in ceea ce priveste atributiile ce se circumscriu postului pe care-l ocupa, cat si metodologia impusa de aceasta metoda

Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada precedenta si a celor care se vor obtine in urma practicarii acestei metode

Aplicarea metodei managementului prin exceptie presupune parcurgerea mai multor etape:

stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic

stabilirea tolerantelor si selectarea criteriilor de evaluare a rezultatelor. In aceasta etapa se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a caror rezolvare intra in competenta sa si a celor care urmeaza sa fie transmise nivelului ierarhic superior.

compararea rezultatelor obtinute cu cele programate.

initierea de actiuni de catre manager, pe baza abaterilor comunicate de subordonat. Deciziile adoptate trebuie sa asigure inlaturarea efectelor negative a factorilor de influenta si restabilirea functionarii sistemului la parametrii prestabiliti.

Practicarea metodei de management prin exceptie asigura numeroase avantaje:

aplicarea acestei metode duce la o diviziune rationala a muncii in procesul de management si la sporirea eficientei activitatii decidentilor. Managerii aflati la niveluri ierarhice superioare sunt eliberati de informatiile de detaliu si de rutina, le parvin numai cele care reflecta abateri semnificative => insemnata economie de timp

practicarea acestei metode asigura o simplificare semnificativa a procesului de adoptare a deciziilor. Managerii din esalonul superior intervin numai unde responsabilii de compartimente nu pot rezolva anumite probleme => o angajare mai puternica a conducerii subdiviziunilor organizatorice

se realizeaza o mai buna utilizare a capacitatii managerilor, se poate aplica in mod sistematic delegarea de autoritate si responsabilitate

asigura o simplificare a circulatiei informatiilor concomitent cu imbunatatirea informarii managerilor aflati la diferite niveluri ierarhice

asigura economii cu privire la desfasurarea procesului managerial si cresterea eficientei acestuia etc.

o        kaizen

Kaizen , Japanese for 'change for the better' or 'improvement', the English translation is 'continuous improvement', or 'continual improvement.') is an approach to productivity improvement. The development of Kaizen went hand-in-hand with that of quality control circles, but it was not limited to quality assurance.

The goals of kaizen include the elimination of waste (defined as 'activities that add cost but do not add value'), just-in-time delivery, production load leveling of amount and types, standardized work, paced moving lines, right-sized equipment, etc. A closer definition of the Japanese usage of Kaizen is 'to take it apart and put back together in a better way.' What is taken apart is usually a process, system, product, or service.

Kaizen is a daily activity whose purpose goes beyond improvement. It is also a process that, when done correctly, humanizes the workplace, eliminates hard work (both mental and physical), and teaches people how to do rapid experiments using the scientific method and how to learn to see and eliminate waste in business processes.

Importantly, kaizen must operate with three principles in place: process and results (not results-only); systemic thinking (i.e. big picture, not solely the narrow view); and non-judgmental, non-blaming (because blaming is wasteful).

Everyone participates in kaizen; people of all levels in an organization, from the CEO on down, as well as external stakeholders if needed. The format for kaizen can be individual, suggestion system, small group, or large group.

metode = constructie manageriala coerenta si riguroasa, ce incorporeaza faze, componente, reguli precis conturate, prin intermediul careia se exercita un segment restrans al proceselor si relatiilor de management dintr-o organizatie, cu efecte asupra unui segment restrans de manageri si compartimente. Forme; dignosticarea, delegarea, SWOT, GANT, planul de afaceri.

se deosebesc de sistemele de management - acestea fiind mai cuprinzatoare si mai complexe

tehnici = constructie manageriala relativ simpla, prin intermediul careia se exercita o anumita sarcina de conducere, cu impact limitat la nivelul unui singur manager. Forme: 3graficul saptamanal al activitatilor, apreciera functionala, fisa postului

Sistemul metodologico-managerial contine si elemente metodologice asimilate managerial = metode si tehnici din cadrul altor discipline = brainstorming, Monte Carlo, break-even, analiza de corelatie.

Caracteristicile sistemului metodologico-managerial

1. pronuntat caracter formal: componentele sale sunt precis definite, formalizate sub forma de metodologii, instructiuni, cu pronuntat accent pe latura operationala
2. pluridisciplinaritate cuprinde metode si tehnici din numeroase discipline
3. componentele sale au un pronuntat caracter eterogen diversitate inegalitati in modul de aplicare si eficienta obtinuta
4. are caracter integrator majoritatea componentelor sale sunt utilizate in cadrul celorlalte subsisteme manageriale
5. componentele sale au un grad ridicat de uzura morala, dat de dinamismul accentuat al elementelor endogene si exogene organizatiei
6. au o puternica specificitate organizationala depind semnificativ de resursele organizatiei, in special de cele umane si de cultura organizationala

Functiile sistemului metodologico-managerial al organizatiei

1. asigura suportul logistic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management si pentru principalele subsisteme
2. dezvolta potentialul personalului managerial si de executie din organizatie si al altor stakeholderi
3. duc la scientizarea activitatilor manageriale
4. amplifica functionalitatea si competitivitatea organizatiei
5. extinderea utilizarii sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale reprezinta conditia supravietuirii si existentele firmei

Subsistemul informational

= ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor care contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei

este diferit de sistemul informatic = culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor

dimensiunea, complexitatea si importanta sistemului informational au condus la aparitia conceptului de management al informatiei = folosirea principiilor manageriale (PO, incadrare cu personal, CCE) in domeniul informatiilor cuprinde trei componente majore:

v      managementul resurselor de date

v      managementul proceselor informationale

v      managementul tehnologiei informationale

la baza conceperii si functionarii sistemului informational se afla o noua paradigma = focalizarea sistemului informational asupra identificarii necesitatilor de informatii si a modalitatilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea informatiilor intr-o viziune concomitent strategica si economica, centrata pe eficienta

Componentele sistemului informational

Data = descriere cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fenomene, fapte, referitoare la organizatie sau la procese din afara acesteia, care prezinta interes pentru management. Unele date au caracter de informatii.

Informatia = date care aduc destinatarului un spor de cunoastere privind organizatia, ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in realizarea sarcinilor ce ii revin in cadrul organizatiei.

Tipuri de informatii

Informatia = materie prima implicata in procesele organizatiei, este un produs, ofera detinatorului putere si are valoare economica - de piata. Are valoare si genereaza eficienta.

Circuitele si fluxurile manageriale

Circuit informational = traiectul pe care il parcurge informatia/o categorie de informatii intre emitator si receptor

Flux informational = cantitatea de informatii vehiculata intre emitator si receptor pe circuitul informational, caracterizat prin lungime, viteza de deplasare, cost etc.

Tipuri de circuite informationale

1. dupa directia de vehiculare si caracteristicile organizatorice ale extremitatilor:
1. vertical
2. orizontal
3. oblic
2. dupa frecventa producerii:
1. periodic
2. ocazional

Proceduri informationale

= ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitati de culegere, inregistrare, transmitere, prelucrare si arhivare a informatiilor, cu precizarea operatiilor de efectuat, a succesiunii lor, a suportilor, formularea modelelor si mijloacelor de tratare a informatiilor.

au caracter foarte detaliat

grad ridicat de formalizare si sofisticare

informatizare accentuata

caracter operational

Mijloace de tratare a informatiilor

= Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea si stocarea datelor si informatiilor

pot fi:

o        manuale => perisabilitate, lipsa memoriei interne, greseli numeroase

o        mecanice => memorie interna limitata, viteza de prelucrare relativ mai mare

o        automatizate (computere, servere) => siguranta, viteza de prelucrare foarte mare, programe evaluate, memorie interna mare

Importanta sistemului informational

Este necesar ca sistemul informational al organizatiei sa indeplineasca cumulativ trei functii:

decizionala - asigura elementele informationale necesare luarii deciziei sistem informational al managementului = MIS

operationala (de actiune) - asigura operationalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc.

de documentare - reflecta menirea gnoseologica a informatiilor inregistarea de informatii ce imbogatesc cunostintele personalului

In realizarea acestor functii, sistemul informational este confruntat cu probleme complexe, data fiind tripla dimensiune a informatiilor:

individuala conditioneaza intr-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale salariatilor

organizationala reprezinta o premisa indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si manageri.

sociala ce decurge din rolul lor in exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei in calitate de cetateni.

Deficiente majore ale sistemului informational

Distorsiunea = modificarea partiala, neintentionata a continutului, a mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor

Filtrajul = modificarea partiala sau totala, neintentionata a continutului sau a mesajului unei informatii

duc la dezinformarea partiala sau integrala a beneficiarilor de informatii

Redundanta = inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor informatii

este generata de absenta coordonarii sau coordonarea defectuoasa

Supraincarcarea circuitului informational = vehicularea unei cantititati de informatii ce depaseste capacitatea de transport a acestuia => blocarea si/sau intarzierea ajungerii unei parti de informatii la receptor

Informatiile asigurate trebuie sa fie:

reale - sa reflecte intocmai procesele din organizatie conditioneaza realismul deciziilor

multilaterale - sa perceapa procesele din firma din multiple puncte de vedere, incat sa evidentieze elementele semnificative (economice, umane, tehnologice etc.)

sintetice si concise, precise si sigure

sa ii parvina beneficiarului in timp util

dinamice

sa aiba o orientare prospectiva, de anticipare

sa reflecte specificul personalului implicat (nivelul de pregatire al beneficiarului, gradul de informare).

Principii de concepere si rationalizare (=a organiza o activitate dupa norme si principii rationale) a sistemului informational

1. este subordonat cerintelor managementului firmei
2. este corelat cu sistemul decizional si cu organizarea structurala a firmei
3. modul de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie sa fie unitar (Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor) => plus de rigurozitate
4. pe verticala sistemului de management trebuie transmise, selectiv, informatiile care refecta abateri semnificative de la obiective, termene etc. (Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale) => intensitatea fluxurilor de informatii se diminueaza
5. principiul flexibilitatii suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale conform cerintelor
6. principiul eficientei si eficacitatii