ORGANIZAREA - Organizarea ca functie a managementului

ORGANIZAREA

1 Organizarea ca functie a managementului

Concepte

Organizarea ca notiune se foloseste in doua sensuri: in sensul de actiune si in sensul de rezultat al ei.

Structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul compartimentelor de munca, modul cum acestea sunt constituite si grupate, precum si principalele legaturi ce se stabilesc intre ele, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor strategice si tactice ale activitatii economice si sociale a acesteia.

Elementele constitutive ale structurii organizatorice sunt: infrastructura sau elementele de ordin material, elementul uman, cadrul legaturilor, circuitelor informationale, rezultate din desfasurarea activitatii.

Structura organizatorica reprezinta sistemul de baza pe care sunt grefate toate celelalte structuri (economice, tehnice, sociale) intr-o intreprindere.

Structura organizatorica ca subsistem important al sistemului de management cuprinde:

a) structura de conducere sau functionala. Aceasta reuneste ansamblul persoanelor, al compartimentelor si al relatiilor organizationale, astfel constituite si plasate incat sa asigure conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si al proceselor de executie;

b) structura operationala sau de productie care este alcatutita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale constituite in vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

2 Stabilirea ierarhiilor si a autoritatii

Diviziunea verticala a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum si a fluxului de comunicatii din interiorul unei firme.

Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat sa-si exercite libertatea de actiune in scopul realizarii conditiilor necesare pentru obtinerea unor rezultate in concordanta cu obiectivele firmei.

Cele mai importante principii ale organizarii vizand autoritatea sunt urmatoarele:

1) Principiul delegarii autoritatii catre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele.

2) Principiul universalitatii responsabilitatii de la managerii de pe prima linie (managerii inferiori) pana la seful executiv (director general, presedinte). In virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolviti de responsabilitatea organizarii activitatii subordonatilor.

3) Principiul corespondentei dintre autoritate si responsabilitate. Responsabilitatea pentru actiunile proprii si cele ale subordonatilor nu poate fi mai mare, dar nici mai redusa decat autoritatea delegata.

4) Principiul unicitatii conducerii. Cu cat sunt mai clare raporturile dintre superior si subordonat, se reduce riscul unor instructiuni sau actiuni contradictorii iar sentimentul responsabilitatii individuale fata de rezultate este mai puternic.

5) Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat.

3 Departamentarea

Diviziunea orizontala a muncii porneste de la faptul ca munca specializata este mai eficienta, realizandu-se prin departamentarea /separarea activitatilor si gruparea lor in posturi si compartimente. La realizarea diviziunii orizontale a muncii intr-o firma, se au in vedere doua aspecte ale activitatilor desfasurate la fiecare post de munca: sfera de cuprindere a muncii si profunzimea muncii.

Sfera de cuprindere a muncii este data atat de numarul de lucrari sau operatii distincte cat si de frecventa cu care acestea se repeta in cursul realizarii sarcinilor prevazute pentru un post de munca sau un compartiment. Cu cat numarul activitatilor distincte este mai mic si frecventa realizarii lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redusa.

Profunzimea muncii se refera la ponderea lucrarilor sau activitatilor pentru care titularul unui post de munca sau unui compartiment are libertatea sa-si planifice si organizeze propria activitate.

Sfera de autoritate si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor si compartimentelor.

Cele mai importante principii ale organizarii vizand departamentarea unei firme sunt urmatoarele:

1. Principiul echilibrului. Pentru a fi eficienta, o structura trebuie sa asigure echilibrul intre diferite obiective, modalitati de a "vedea" misiunea firmei si responsabilitatile managerilor.

Principiul flexibilitatii. Cu cat structura unei firme este mai flexibila, mai adaptabila in functie de impactul unor factori externi, cu atat ea poate raspunde mai prompt la acele mutatii necesitate de indeplinirea obiectivelor si promovarea strategiilor adecvate.

3. Principiul facilitatilor pe care le ofera relatiile de conducere. Sistemul de departamentare a unei firme si modalitatile de delegare a autoritatii pot favoriza promovarea unui climat orie4ntat spre actiune si spiritul de inalta performanta.

4 Continutul structurii organizatorice

Structura organizatorica de management poate fi privita in doua acceptiuni: statica si dinamica.

In acceptiune statica, prin structura organizatorica se urmareste precizarea elementelor componente, a atributiilor fiecarei componente in cadrul ansamblului si a relatiilor dintre ele.

In acceptiune dinamica, la definirea structurii organizatorice se porneste de la procedurile si strategiile necesare realizarii obiectivelor organizationale.

Structura organizatorica a unei firme poate fi caracterizata prin: posturi/locuri de munca, sfera de autoritate a managerilor. Compartimente, niveluri ierarhice si relatii interumane.

Posturile de munca sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod permanent si organizat, conform particularitatilor unui loc de munca si reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Elementele care conditioneaza existenta postului sunt: volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea si legaturile.

In raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi impartite in doua categorii:

- posturi de conducere, care au o sfera larga de responsabilitati si autoritate, implicand sarcini de coordonare a altor posturi;

- posturi de executie, cu responsabilitati si autoritate limitate, restranse la executarea unor lucrari sau rezolvarea unor probleme, neimplicand coordonarea altor posturi.

Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de seful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor compartimente de munca situati pe aceleasi linii ierarhice.

Ordonarea organismelor in raport cu pozitia lor fata de seful executiv nu inseamna in mod obligatoriu ca cele situate pe acelasi nivel ierarhic sunt echivalente si din punct de vedere al competentei lor decizionale in cadrul firmei.

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum si informatiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.[1]

Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite intre diferite organisme, plasate pe niveluri ierarhice, formeaza o piramida ierarhica, ale carei elemente principale sunt: inaltimea piramidei, care reflecta numarul de niveluri ierarhice si baza piramidei, a carei marime este proportionala cu numarul total de executanti din unitatea respectiva si sfera de autoritate. Stabilirea numarului de niveluri de ierarhie se face tinand seama de urmatorii factori de influenta: dimensiunea firmei, sfera de autoritate, diversitatea activitatilor si sarcinilor, tipul si complexitatea productiei, competenta managerilor.

Compartimentele reprezinta acele componente organizationale formate dintr-un numar de salariati ai firmei, care sunt subordonati unei autoritati unice si care executa in mod permanent acelasi tip de activitati.

In functie de modul de individualizare a atributiilor si sarcinilor dintr-un anumit domeniu de activitate, compartimentele pot fi simple si complexe. Desi sunt mai putin folosite, compartimentele complexe permit o folosire mai eficienta a timpului managerilor si evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare in cadrul organigramelor.

Principala caracteristica a compartimentului este aceea ca el se creeaza in scopul indeplinirii unor activitati si atributii cu caracter permanent.

La individualizarea unui compartiment trebuie avute in vedere operatiile, sarcinile si atributiile.

Operatiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. In constituirea unui compartiment si distribuirea sarcinilor si atributiilor pe indivizi, se va urmari ca operatiile similare sa fie executate, in functie de volumul de activitate solicitat, de un numar cat mai mic de persoane.

Sarcinile reprezinta concretizarea sub forma de lucrari sau operatii a atributiilor ce revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atributii.

Atributiile definesc rolul compartimentului in cadrul unei firme, reprezentand ansamblul sarcinilor de munca, drepturilor, obligatiilor si a conditiilor de realizare, date unei persoane sau grup de persoane. In felul acesta pot fi individualizate responsabilitatile, care se refera la obligatia de a se executa, si prerogativele, care presupun dreptul de a le pune in aplicare.

Compartimentele unei firme se pot grupa dupa diferite criterii astfel:

- dupa activitatile specifice indeplinite, pot exista compartimente de: pregatirea, programarea ti urmarirea productiei; aprovizionare; personal.

- dupa domeniul functional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciale, financiar-contabile sau de personal.

- dupa volumul de activitate si numarul de persoane pot exista:

a) servicii, birouri, grupe, pentru compartimentele functionale;

b) fabrici, sectii, ateliere si formatii de lucru, pentru compartimentele de productie.

Relatiile reprezinta legaturile care se stabilesc, in mod curent, intre posturile si compartimentele unei firme.

Din punct de vedere al naturii lor, relatiile care apar in procesul de conducere se pot imparti in:

relatii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme si regulamente;

relatii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la indeplinirea atributiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;

relatii de control al activitatii unor persoane sau compartimente.

5 Tipuri de structuri organizatorice

Structura functionala poate fi utilizata, cu bune rezultate, in firmele mici si mijlocii cu o singura afacere, in care activitatile "cheie" sunt bine definite prin scopuri si arie de specializare. Poate fi aplicata si in firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre productie.

Structura geografica este specific firmelor cu o scara larga de activitate, a caror nevoi strategice difera de la o arie geografica la alta. Este aplicata in companiile de energie electrica, ciment, lanturile de restaurante sau unele activitati de posta si telecomunicatii.

Structura pe unitati descentralizate de profit (divizii) presupune gruparea activitatilor pe afaceri si linii de productie. Acest tip de structura, folosita pentru prima data de catre Du Pont si General Motors in, anul 1920, este aplicata in prezent in peste 60% din firmele americane mari. Acest tip de structura permite implementarea strategiei prin gruparea activitatilor-cheie impreuna cu alte afaceri sub acelasi acoperis functional.

Structura pe unitati strategice de afaceri permite reunirea diviziilor in grupuri mai mari, numite unitati strategice de afaceri, pe baza unor considerente strategice.

Structura matriceala, ca forma specifica de organizare, are doua sau mai multe canale de comanda, doua sau mai multe linii de autoritate bugetara si doua sau mai multe surse de apreciere a performantelor si recompenselor salariatilor. Matricea organizationala este un sistem de solutionare, prin negociere a conflictului dintre strategie si prioritatile operative ale firmei.

Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, functionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabilitati de importanta strategica, ce por varia de la o perioada la alta, in functie de prioritatile firmei.

Structura de tip conglomerat - Adesea, marile companii, cu o productie diversificata, utilizeaza o structura de tip conglomerat, in care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice mai multa principii de constituire a designului structural.

Principalul avantaj al unei astfel de structuri consta in adaptabilitatea organizarii la specificul activitatii fiecarei unitati componente.

6 Organizarea activitatii de marketing

Organizarea activitatii de marketing presupune structurarea intreprinderii in vederea coordonarii si corelarii resurselor si activitatilor sale pentru realizarea obiectivelor stabilite, intr-un mod cat mai eficient.

6.1 Locul activitatii de marketing in structura organizatorica a intreprinderii

Structura organizatorica a intreprinderii reprezinta cadrul de stabilire a liniilor de autoritate si responsabilitate al personalului si compartimentele intreprinderii specificand decidentii si realizatorii anumitor activitati distincte.

Principalele forme organizatorice intalnite in activitatile practice de marketing sunt urmatoarele:

a) Desfasurarea activitatii de marketing in cadrul compartimentelor traditionale: vanzari (desfacere), productia, planificare, organizare - rolul principal revenind celui de vanzari. In acest caz unele activitati de marketing lipsesc in totalitate (cercetare, strategie, programare) iar altele sunt impuse de necesitati imediate (publicitate, promovare). Marketingul are un rol minor, fiind dispersat in mai multe compartimente, avand pozitie subalterna.

b) Gruparea majoritatii activitatii de marketing in unul din compartimentele traditionale - de regula cel de vanzari. Marketingul are tot pozitie inferioara. Aceasta forma se aplica atunci cand sunt utilizatori industriali putini.

c) Constituirea unui compartiment specializat de marketing, subordonat direct conducerii. In acest caz marketingul este recunoscut ca o activitate importanta.

d) Crearea de directii de marketing. Acest caz se intalneste in special in tarile dezvoltate. Directiile pot fi functionale sau operationale.

Structura functionala este specifica intreprinderii ce comercializeaza prin reteaua de distributie, iar cea operationala se foloseste in cazul vanzarilor directe catre utilizatori industriali sau institutionali.

e) "Intreprinderea de marketing". In acest caz compartimentul de marketing are un rol coordonator si integrator al tuturor activitatilor, detinand o pozitie cheie in procesul luarii deciziilor, urmarind mentinerea echilibrului oprim in intreprindere- mediu extern.

6.2 Structura interna a compartimentului de marketing

Organizarea interna de marketing presupune constituirea unor sectoare (colective) de marketing care sa se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atributiilor fiecarui colectiv depinde de profilul firmei, complexitatea activitatii, specificul mediului, calitatile specialistilor.

Un compartiment de marketing poate fi organizat functional, pe produs, segmente de consumatori, geografic sau mixt.

a) Organizarea functionala presupune ca toate sectoarele sunt subordonate direct sefului (vicepresedinte de marketing) si este indicata la firmele mici, cu personal redus deoarece coordonarea este dificila.

Fig. nr. 1 Tip de structura functionala [12, 246]

b) Organizarea pe produs. Sectoarele sunt specializate in conceperea si desfasurarea tuturor activitatilor de marketing specifice fiecarui produs (categorii de produse). Ea este indicata la firmele cu produse4 diferite, clientela distincta, canale de distributie specifice.

Fig. nr. 2 Tip de organizare pe produs [12, 246]

c) Organizarea dupa segmentele de piata (clienti) este similara celei pe produse in care locul produsului este luat de segmentele de piata (barbati, femei, copii).

d) Organizarea geografica este o varianta a organizarii dupa segmentele geografice de piata.

Fig. nr. 3 Tip de organizare geografica [12, 247]

e) Organizarea dupa criteriul mixt presupune combinarea structurii pe functii cu cea pe produse.

Responsabil produs C

Responsabil produs B

Responsabil produs A

Responsabil produse

Promovare

Distributie

Promovare marketing

Cercetare de marketing

Sef compartiment

Fig. nr. 4 Tip de organizare mixta [12, 248]

Personalul din compartimentul de marketing trebuie sa fie posesorul unor temeinice cunostinte de specialitate, dublate de numeroase calitati si care sunt oglindite in profesiograma specialistului de marketing.