Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic




Evaluarea performanTelor personalului

1 Definirea performantei. Satisfactia in munca




Organizatiile devin si raman puternice numai daca promoveaza managementul participativ ceea ce presupune realizarea conditiilor ca toti salariatii sa poata fi implicati constient in realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivatiei pozitive pentru toti salariatii adica practicarea managementului performant privind resursele umane. In general, o firma se mentine pe piata numai daca utilizeaza judicios toate resursele de care dispune, indeosebi resursele umane. Valorificarea potentialului uman este singura cale pentru a pune in valoare celelalte categorii de resurse.

Una din cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii o constituie imbunatatirea performantei umane ceea ce poate determina cresterea calitatii produselor si serviciilor firmei. Mijloacele care stau la indemana managerilor pentru a pune in valoare capacitatea productiva si creativitatea umana sunt: stimularea salariatilor pentru implicare, dezvoltarea relatiilor interpersonale, incurajarea comunicarii in cadrul organizatiei si asigurarea unui climat de responsabilitate in cadrul acesteia.

Dupa cum este cunoscut, motivatia pentru munca conduce la obtinerea recompenselor, a satisfactiilor profesionale si la dobandirea recunoasterii personalitatii. Performanta profesionala individuala este determinata de motivatia salariatului, de capacitatea si de dorinta lui de a se instrui si de a se perfectiona; pe de alta parte, performanta profesionala individuala este dependenta de capacitatea fizica si intelectuala pentru realizarea obiectivelor asumate.

Performanta individuala poate fi caracterizata prin: productivitate, creativitate si loialitate.

Productivitatea este definita ca fiind raportul dintre “marimile de iesire” si “marimile de intrare” identificate in procesele de munca. Termenul “marimi” este impropriu pentru ca in procesele de munca sunt implicate, intr-adevar, marimi cuantificabile dar si energie umana, competente, abilitati, stari, relatii si altele diverse care nu sunt masurabile. Productivitatea este determinata de motivatie si de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculata formal prin raportarea castigurilor obtinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formula generala este greu de aplicat tinand cont de faptul ca productivitatea muncii are valente diferite: individuale, organizationale si chiar nationale. Pe de alta parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate in termeni financiari, dupa cum nici toate “marimile de intrare” nu pot fi evaluate in aceeasi termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activitati precum recrutarea, selectia, integrarea si perfectionarea profesionala continua a personalului.

Productivitatea individuala este echivalenta cu eficienta, fiind, in termeni matematici, supraunitara. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuala poate fi calculata ca fiind raportul dintre numarul produselor realizate si timpul de lucru necesar realizarii acestora. Aceeasi marime poate fi data de valoarea adaugata produsului prin valoarea suplimentara data serviciului oferit sau prin actiunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului ca activitatile intelectuale si serviciile nu pot fi cuprinse in simple formule pentru calculul productivitatii desi acest aspect al muncii este necesar.

Pentru productia fizica, productivitatea poate fi exprimata in unitati fizice sau valorice. Productivitatea exprimata in unitati fizice este definita ca fiind raportul dintre numarul produselor obtinute si timpul de lucru; asa cum s-a aratat, aceasta definitie nu tine cont de celelalte marimi de intrare. Exprimarea productivitatii in unitati valorice este mai obiectiva si mai exacta dar este nesigura din pricina dificultatii de a exprima costurile tuturor marimilor de intrare pe unitatea de produs.

Productivitatea la nivel de organizatie este media ponderata a productivitatii tuturor membrilor organizatiei. Desi definitia este fara cusur, determinarea “formulei de calcul” este dificila; aceasta depinde de natura organizatiei, de managementul institutionalizat, de structura, de politica privind resursele umane si de numerosi alti factori. Pentru firme cu productie preponderent fizica, productivitatea la nivel de organizatie, poate fi exprimata ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucratorilor la productivitatea individuala medie. Criteriul productivitatii la nivel de organizatie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeasi natura.

Productivitatea la nivel national este expresia performantei sociale; nivelul ridicat al productivitatii este garantia prosperitatii generale.

Creativitatea este o alta forma de exprimare a performatei individuale. Aceasta trasatura este caracteristica persoanelor pasionate de autoperfectionare, de instruire si, in final, de creatie. Majoritatea firmelor de succes incurajeaza creativitatea si finanteaza cercetarea, chiar daca aceasta este empirica; se considera ca investitia a 10 – 20 de programe de cercetare poate fi valorificata superior daca cel putin unul dintrea acestea este finalizat printr-o inventie sau printr-o inovatie. Firmele de mare anvergura investesc in cercetare pentru a-si asigura sanse de supravietuire in viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.

Loialitatea este caracteristica performantei individuale care asigura stabilitate firmei si siguranta pentru salariat. Se poate accepta ca loialitatea reprezinta atitudinea de atasament si comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelata cu motivatia si, direct, cu politica privind resursele umane.

Motivatia pozitiva determina loialitate si echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendinta de parasire a organizatiei.

Cultivarea loialitatii poate fi realizata prin:

selectarea in cadrul organizatiei a persoanelor care impartasesc cultura acesteia si care consimt, fara constrangeri, sa participe la atingerea obiectivelor ei strategice;

incurajarea comunicarii in cadrul organizatiei;

asigurarea echitatii in relatiile de munca;

asigurarea perfectionarii profesionale a salariatilor intr-un program coerent;

aplicarea unei politici salariale, in acord cu fluctuatiile mediului exterior;

aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.

Satisfactia in munca este starea pe care o pot avea salariatii carora le este recunoscuta participarea la realizarea produselor si serviciilor de calitate. Insatisfactia este starea de disconfort psihic pe care o inregistreaza salariatii care nu au obtinut rezultatele asteptate de catre ei insisi sau de catre superiori. Evaluarea starii de satisfactie este, de regula, proprie individului dar este determinata si de atitudinea colegilor si a superiorilor. Satisfactia in munca are aceleasi origini ca si motivatia: nivelul salarial, recompensele de alta natura, recunoasterea valorii profesionale si umane si posibilitatea de perfectionare, de creatie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor si dobandirea dreptului de control asupra calitatii muncii prestate. Desi factorii care determina motivatia si satisfactia muncii sunt asemanatori, aceasta din urma stare este unul din efectele motivatiei; atingerea satisfactiei in munca este, in plus, influentata si de evaluarea muncii, obiectiva sau subiectiva. Satisfactia in munca depinde de capacitatea si de angajamentul individului in abordarea sarcinilor de serviciu dar si de compatibilitatea dintre calificarea, competentele si abilitatile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

Daca managerii nu sesizeaza disfunctii structurale si functionale, daca acestia nu incurajeaza dezvoltarea relatiilor de grup si comunicarea, daca organizatia nu practica politici performante privind resursele umane si altele asemenea, personalul se va angaja din ce in ce mai putin in munca, vor apare conflicte de munca, se va dezvolta absenteismul si abandonul.

Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe:

analiza si solutionarea disfunctiilor manageriale;

analiza si, dupa caz, schimbarea locurilor de munca prin rotire;

identificarea cauzelor particulare care determina demotivarea;

incurajarea comunicarii dintre salariati;

incurajarea comunicarii salariati – superiori.

aplicarea politicii de perfectionare profesionala;

aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecarui angajat;

reorganizarea muncii;

asigurarea unor recompense chiar si pentru persoanele care absenteaza involuntar de la serviciu;

adoptarea masurilor disciplinare de catre colectivul de munca;

asigurarea echitatii in relatiile de munca;

redimensionarea colectivelor de lucru s.a.

2 Obiectivele evaluarii performantelor

Managementul performantei consta in abordarea sistematica a politicii privind resursele umane, in general, si a evaluarii performantei, in special, folosind obiectivele, realizarile si feedback – ul ca mijloace de motivare a salariatilor si dezvoltarii organizatiei.

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii indeplinesc eficient sarcinile si se achita corect si complet de responsabilitatile care le-au fost atribuite.

O alta posibila definitie data evaluarii performantei poate pune in evidenta contributia unui angajat la dezvoltarea organizatiei intr-o anumita perioada de timp.

Dupa P. Lemaitre, citat in , evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de salariati, realizata in scopul adoptarii masurilor necesare pentru viitor. Pe baza acestei definitii, rezulta ca evaluarea este sistematica, se materializeaza prin documente scrise si permite dialogul angajator – salariat.

Conform definitiei date de Robert Bosquet , procesul de evaluare a performantelor este anamblul procedurilor standardizate vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al angajatilor firmei cuprinsi in sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei definitii conduce la urmatoarele particularitati ale procesului de evaluare:

aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei;

procedurile sunt standardizate ceea ce presupune ca elaborarea lor s-a facut cu rigurozitate;

in cadrul evaluarii se utilizeaza numai informatii concludente, concrete si corecte;

obtinerea informatiilor se realizeaza respectand scara ierarhica;

scopul final al evaluarii comportamentului profesional al angajatilor este evaluarea organizatiei.

Sistemul de evaluare a performantelor poate fi schematizat ca in fig. 8.4

Spre deosebire de analiza postului, care se refera la continutul si cerintele postului, activitate care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor si cerintele postului de catre titularul acestuia. Astfel, evaluarea performantelor este complementara evaluarii potentialului si capacitatii de evolutie a unei persoane si evaluarii comportamentului acesteia in relatiile de munca.

Caracterul evaluarii performantei trebuie sa fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, daca sunt indeplinite urmatoarele conditii:

rezultatele evaluarii sunt reale;

rezultatele evaluarii au fost confirmate prin mijloace si tehnici paralele;

rezultatele evaluarii au fost verificate de catre evaluatori independenti;

mijloacele si tehnicile de investigare au fost anterior omologate.


Definirea obiectivelor evaluarii

Promovare

Productivitate

Motivare

Salarii

Concediere

Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

1. Evaluarea performantelor 2. Evaluarea potentialului

Pregatirea evaluarii

Alegerea metodelor si stabilirea

periodicitatii

evaluarii

In functie de complexitatea postului si de criteriile de evaluare

Evaluarea perfor-mantelor resurselor umane

Asigurarea climatului

favorabil

Pregatirea evaluatorilor si a celor evaluati

Evaluarea propriu-zisa

Culegerea informatiilor

Fapte privind punctele tari si punctele slabe

Analiza rezulta-telor

Comunicarea rezultatelor

Recomandari pentru perfectionare

Controlul efectelor evaluarii

Informatii privind evaluarea

Analiza informatiilor

Figura 8.4

Obiectivele evaluarii performantelor pot fi identificate prin analiza schemei prezentate in fig. 8.5.


Figura 8.5

Dupa , citat in , obiectivele evaluarii performantelor pot fi clasificate asa cu rezulta din Tabelul 8.5.

Tabelul 8.5

Obiective

Facilitati

Obiective organizationale

concordanta contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale

sesizarea neconcordantelor dintre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane

descrierea posturilor si ajustarea continutului lor

ameliorarea eficacitatii organizatiei

garantia ca responsabilitatile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate

realizarea concordantei dintre oameni si functiile existente

Obiective psihologice

posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage atentia superiorilor

sansa dialogului

cunoasterea de catre fiecare salariat a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei

perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei

Obiective de dezvoltare

posibilitatea oferita fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie, in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei

Obiective procedurale

realizarea unui diagnostic corect si permanent privind resursele umane

gestiunea carierei (promovare, schimbarea functiei, retogradare)

identificarea nevoilor de formare si de perfectionare

ameliorarea relatiilor interpersonale

dimensionarea salariilor

sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare

Pentru numeroase societati comerciale, ponderea obiectivelor/activitatilor evaluate care contribuie la atingerea performantei este prezentata in Tabelul 8.6.

Tabelul 8.6

Opinia

nr.

Obiectivul/activitatea

Ponderea

Compensatiile salariale

Inregistrarea si analiza feedback – ului

Promovarea personalului

Pregatirea personalului

Planificarea personalului

Mentinerea sau concedierea personalului

Cercetarea in vederea dezvoltarii

Gaugler, citat in , prezinta ierarhia ponderii obiectivelor principale, in politica diferitelor companii (Tabelul 8.7).

Tabelul 8.7

Opinia

nr.

Obiectivul principal

Ponderea acordata

obiectivului principal*)

Integrarea personalului

Atingerea performantei manageriale

Stabilirea nivelului recompenselor

Crearea bazei de dezvoltare

Asigurarea suportului motivational

Opinii diferite prezinta ca fiind principale obiective diferite

Obiectivele evaluarii performantelor reprezinta un element de sprijin al procesului de planificare manageriala, inclusiv privind resursele umane, pentru ca procesul asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabila, identificarea nevoilor de instruire si de perfectionare, dezvoltarea carierei angajatilor, validarea programelor de selectie, imbunatatirea relatiei salariati – manageri, dezvoltarea comunicarii si alte facilitati prezentate sintetic in Tabelul 8.5.

3 Criterii de evaluare si standarde de performanta

Criteriile de performanta reprezinta seturi de cerinte (norme) specifice fiecarei profesii, meserii sau fiecarui loc de munca.

Evaluarea performantei inseamna compararea realizarilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregatire etc. cu criteriile de performanta. Altfel spus, criteriile de performanta stabilesc ce trebuie facut iar standardele de performanta inseamna cat si cum trebuie facut.

Criteriile de performanta trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. In vederea realizarii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizata sistematic, pentru a constitui o baza sigura de referinta.

Pentru asigurarea transparentei procesului si pentru motivarea pozitiva a personalului, criteriile si standardele de performanta trebuie comunicate persoanelor care urmeaza a fi supuse evaluarii; acest aspect trebuie sa reprezinte, de fapt, o activitate de rutina a sefilor de compartimente, pentru ca munca sa se desfasoare permament in cadrul standardelor admise pentru locurile de munca. Comunicarea criteriilor de performanta si standardelor de performanta doar in vederea evaluarii, precum si neactualizarea normelor respective, in raport cu modificarile tehnologice sau ale conditiilor de munca reprezinta o greseala manageriala majora.

Performantele salariatilor variaza in raport cu dimensiunea activitatilor si cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie sa fie clare si, dupa caz, cuantificate. Datorita faptului ca nivelul de pregatire generala este diferit de la un individ la altul, chiar daca nivelul pregatirii profesionale este acelasi, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare sa fie adecvata fiecarui salariat. Standardizand chestionarele pe care trebuie sa le completeze salariatii si utilizand aceleasi formule de dialog pentru toti cei investigati apare riscul pierderii unor informatii care ar putea fi importante. Nuantarea formularilor prezentate in criteriile de evaluare nu poate fi considerata o inechitate; in acest fel se acorda sanse marite de exprimare pentru toti salariatii.

Evaluarea performantelor trebuie sa fie dedicata numai prestatiei si comportamentului individului in legatura cu activitatile desfasurate in incinta organizatiei si la locul de munca. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte si interpretari subiective. Este adevarat ca relatiile sociale care se desfasoara in afara organizatiei influenteaza performantele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evaluarii. Referirea la standardele de performanta este suficienta pentru a se stabili care este nivelul de pregatire al salariatului, care sunt nevoile sale in procesele de munca, care sunt rezultatele si care sunt caile care pot conduce la realizari superioare.

Criteriile de evaluare a performantei trebuie astfel concepute incat sa permita salariatilor sa se exprime liber; astfel, pe langa normele obligatorii cuprinse in documentele pe care se inregistreaza informatiile primite de la salariati, trebuie concepute si forme de prezentare neformalizata a informatiilor pe care acestia pot sa le transmita.

Criteriile de evaluare trebuie sa fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de munca.

Toate informatiile necesare evaluarii performantelor unui salariat trebuie sa fie documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este posibila tuturor mangerilor, in orice moment; b) este posibila realizarea materialelor privind evolutia dinamica a performantelor; c) documentele scrise pot constitui probe in cazul litigiilor etc.

Criteriile de performanta vizeaza identificarea rezultatelor inregistrate de salariat in activitatea depusa intr-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, intr-o sursa de evaluare a potentialului acestuia pentru viitor.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante particularitati psihologice, de comportament si de personalitate, a celor mai adecvate calificari, competente si abilitati specifice unui post.

Pentru definirea criteriilor de performanta specialistii, desemnati anume in acest scop, trebuie sa se consulte cu: sefii compartimentelor de munca, cu alti specialisti ai firmei, cu psihologi, medici, juristi s.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performantei este necesara cunoasterea obiectivelor strategice ale organizatiei, a planurilor si programelor acesteia.

Printre criteriile de performanta pot fi mentionate

caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate);

competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);

caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate, vigilenta);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea spre excelenta;

preocupare pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la cerintele postului;

capacitatea de decizie;

capacitatea de invovare;

spiritul de echipa;

disponibilitatea pentru delegare de competente;

capacitatea de antrenare a personalului;

capacitatea de comunicare s.a.

Dupa H.H. Siewert (Les tests de personalité. Se connaitre pour réussir, Les éditions d’organisation, Paris, 1991), cele mai importante aspecte din lista de mai sus il au caracterisicile personale (Tabelul 8.8).

Tabelul 8.8

Manageri

memorie, capacitatea de organizare si gestionare a timpului, nivelul vocabularului si fluenta exprimarii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de initiativa si de decizie, autonomie, sens al responsabilitatii, incredere in sine s.a.

Personalul de birou

inteligenta, memorie, capacitatea de a invata pe baza experientei, atentie, nivelul vocabularului si corectitudinea scrierii, aptitudini in redactarea unei adrese, dinamism, initiativa, autonomie, incredere in sine, rezistenta la stres, spirit de organizare, mod de prezentare s.a.

Comercianti

Inteligenta, memorie, capacitatea de a invata pe baza experientei, atentie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, initiativa, energie si disciplina, perseverenta, incredere in sine, rezistenta la agresiune, dorinta de progres, ambitie, autonomie s.a.

Personal muncitor

inteligenta aplicata, memorie, capacitatea de a invata, atentie, dexteritate, vigilenta, reactie la anomalii, forta fizica, vivacitate, rezistenta la munci de rutina, spirit de echipa, rapiditate, precizie, punctualitate s.a.

Profesori

(in afara lucrarii citate)

Inteligenta, memorie, capacitatea de a invata, capacitatea de a invata pe altii, creativitate, tenacitate, perseverenta, rabdare, capacitatea de organizare si gestionare a timpului, nivelul vocabularului si fluenta exprimarii, personalitate, sociabilitate, autonomie, sens al responsabilitatii, incredere in sine, dragoste de oameni, rezistenta la stres, spirit de organizare, energie si disciplina, fermitate, capacitatea de autoevaluare, capacitatea de evaluare a performantei altora, dorinta de progres s.a.

Simpla enumerare a caracteristicilor cerute profesorilor conduce la concluzia ca aceasta profesie nu poate fi practicata decat de o anumita categorie de oameni; pe de alta parte, nu orice om poate exercita orice profesie, chiar daca este instruit pentru aceasta, pentru ca factorii care conduc la excelenta in profesie sunt numerosi.

Un aspect important de relevat este faptul ca nu toate aspectele si caracteristicile au aceeasi pondere pentru toate locurile de munca omoloage; conditiile concrete de munca, managementul privind resursele umane, conditiile sociale si altele determina realizarea performantelor diferite, chiar daca, formal, indivizii au acelasi statutut social si profesional.

Pe de alta parte, criteriile de performanta au ponderi diferite, in functie de natura organizatiei, de managementul organizatiei, de conditiile economice si sociale si de politica privind resursele umane.

Standardele de performanta pot fi exprimate prin urmatorii indicatori:

cantitate (numar de produse, volum de servicii);

calitate;

cost;

timp (durata in care au fost realizate produsele si serviciile);

eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare;

modul de realizare a produselor si serviciilor.

Identificarea si cuantificarea acestor indicatori reprezinta o problema dificila pentru oricare organizatie. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate ramurile si domeniile de activitate; marile firme isi stabilesc ele insele echipele de specialisti care elaboreaza obiectivele evaluarii, criteriile si standardele de evaluare. Exista, de asemenea, firme specializate care acorda consultanta si asistenta pentru intreg procesul de evaluare a performantelor salariatilor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performanta, standardele de performanta si indicatorii acestora sunt adoptati de catre ministere sau de catre alte organizatii guvernamentale; in acest caz, normele dobandesc caracter national.

Procesul evaluarii performantelor se finalizeaza prin acordarea calificativelor salariatilor care au fost supusi testelor de evaluare. Conventional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfacator (mediu), slab si foarte slab. Tabelul 8.9 prezinta caracteristicile principale ale acestor calificative.

Tabelul 8.9

Califica-

tivul

Simbolul

Va-loare

Caracteristici

Foarte

bun

FB

Conform distributiei normale (Gauss), ponderea salariatilor care se situeaza in acest domeniu este cuprinsa intre 2 – 5%. Salariatii acestei categorii dovedesc excelenta si urmeaza a fi recompensati.

Bun

B

Ponderea salariatilor din acest segment este cuprinsa intre 5 – 20%. Salariatii respectivi sunt cei pe care organizatia se poate baza atat prin rezltatele obtinute cat, mai ales, pentru motivare si angajare; in aceste cazuri recompensele sunt firesti si necesare.

Satisfa-

cator

(mediu)

M

Ponderea salariatilor din acest segment este cuprinsa intre 50 – 86 %. Segmentul de personal in cauza este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligati sa analizeze cauzele fenomenului si sa decida fie asupra schimbarilor manageriale fie asupra adoptarii programelor de perfectionare, tinand cont de faptul ca este vorba de majoritatea salariatilor.

Slab

S

Ponderea salariatilor din acest segment este cuprinsa intre 5 – 20%. Performantele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referinta. In acest caz se impun programe de perfectionare, schimbarea locului de munca, conversia profesionala s.a.

Foarte

slab

FS

Ponderea salariatilor din acest segment este cuprinsa intre 2 – 5%. Non-performanta poate fi cauzata de probleme personale, de organizare si de pregatirea insuficienta. Daca programele de reabilitare nu sunt eficace se impune schimbarea locului de munca in cadrul organizatiei sau externalizarea persoanelor respective.



Prin evaluare se constata o stare de fapt caracterizata prin loc, timp, mod; finalitatea evaluarii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dupa sine recompense, promovari, specializari, administrarea de masuri disciplinare s.a. Starea constatata la un moment dat va fi cu siguranta alta decat cea inregistrata anterior, datorita dinamicii organizatiei, a mediului exterior si transformarii individului insusi; clasificarea nefavorabila nu trebuie sa conduca la demotivare; organizatia are mijloacele de a-l ajuta pe individ sa se plaseze, ulterior, intr-o pozitie favorabila.

4 Etapele procesului de evaluare

Pe baza considerentelor de mai sus se pot shematiza pasii pe care procesul de evaluare a performantelor ii va urma:

definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performantelor;

stabilirea periodicitatii evaluarii;

alegerea criteriilor si standardelor de performanta;

alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;

alegerea si pregatirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;

pregatirea personalului supus evaluarii;

mediatizarea interna a procesului de evaluare;

evaluarea propriu – zisa;

sintetizarea informatiilor achizitionate si analiza acestora;

comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor;

adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

Este posibil ca unele firme sa adopte o alta ordine a “pasilor” mentionati dar nu poate renunta la nici unul dintre acestia, atunci cand acestea se afla in pragul adoptarii unor decizii strategice majore.

5 Metode si tehnici de evaluare a performantelor

Analizand lista obiectivelor, criteriilor si standardelor de evaluare a performantelor rezulta o fireasca lista de intrebari:

Care sunt metodele si tehnicile de evaluare?

Care sunt criteriile dupa care sunt selectati evaluatorii?

Cine sunt evaluatorii?

Care sunt persoanele supuse evaluarii?

5.   Care este intervalul de timp dupa care evaluarea se repeta?

Specialistii in problemele resurselor umane si ale managementului organizatiei au realizat diferite clasificari ale metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor pe care le prezentam in cele ce urmeaza; anterior au fost stabilite principiile pe care se bazeaza aceste metode si modalitatile de operare cu tehnicile respective. Sursele cercetate in vederea elaborarii acestui paragraf sunt: si

In Tabelul 8.10 este prezentata lista metodelor si a tehnicilor de evaluare a performantelor 83

Tabelul 8.10

Metode de evaluare

Tehnici de evaluare

Scale de evaluare

scale de evaluare grafice

scale de evaluare cu pasi multiplii

scala standardizata

scala pe puncte

scale de evaluare axate pe comportament

scale de observare a comportamentului

Metode comparative

compararea simpla sau ierarhizarea

compararea pe perechi

compararea prin distribuire fortata

Metoda incidentelor critice

Metoda listelor de verificare sau de control

Eseurile scrise

Analiza unui anumit domeniu

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta

Managementul prin obiective

Dupa cum rezulta din tabel, unele dintre tehnici se confunda cu insasi metodele care le-au generat.

1. METODA SCALELOR DE EVALUARE

Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performantelor. Principiul metodei consta in evaluarea separata a fiecarui salariat, in raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori sau caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evalueaza cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregatirii profesionale, nivelul abilitatilor, spiritul de initiativa, comportamentul fata de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii s.a. Scalele de evaluare trebuie sa cuprinda caracteristicile specifice fiecarei meserii, profesii si fiecarui loc de munca. In raport cu standardele de performanta stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat ca indicatorii de calitate trebuie sa fie cuantificati si sa raspunda unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfacator performanta daca este vorba de “adaptabilitate”, “cooperare”, initiativa” si alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum “normal”, “mediu”, “relativ slab” s.a. sunt irelevante. Ca urmare, metoda si tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile daca sunt concrete si daca opereaza cu indicatori masurabili.

Scalele de evaluare grafice opereaza cu atributele specifice postului ocupat de un salariat; in fig. 8.6 este prezentat exemplul unui set de scale axat pe dimensiunea calitatii muncii cuprinzand scale formalizate si scale cu descriptori necuantificati . Setul de scale prezentat in fig. 8.7 este mai nuantat, oferind posibilitatea unei evaluari mai exacte si comparatia dintre performantele realizate de lucratorii aceleiasi echipe . Evaluatorul va marca pe fiecare scala pozitia in care se plaseaza cel mai bine performanta persoanei evaluate.


A. Calitatea performantei

scazuta inalta

B. Atentie la detalii

scazuta inalta

1 3 5 7 9 11

C. Calitatea generala

inacceptabila medie remarcabila

1 2 3 4 5

D. Calitatea produselor

(1 – foarte multe greseli fata de cele asteptate; 2 – mai multe greseli fata

de cele asteptate; 3 – multe greseli fata de cele asteptate; 4 – putine

greseli fata de cele asteptate; 5 – cateva greseli fata de cele asteptate)

Figura 8.6


Calitatea muncii

Munca Produsul Calitate De obicei executa Calitate

este rareori contine defecte medie munca la un exceptionala

satisfacatoare frecvente a muncii nivel superior a muncii

Nivelul performantei

Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Inalt

B. Cantitatea muncii

1 2 3 4 5

inferioara superioara

Nivelul performantei

1 2 3 4 5

Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Inalt

C.     Nivelul global al performantei

Scazut

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

Inalt

Figura 8.7

Scalele de evaluare grafice sunt usor de elaborat si de folosit, pot include multiple aspecte ale performantei si permit compararea performantelor salariatilor care ocupa posturi echivalente. Erorile de evaluare pot sa apara datorita definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului.

Scalele de evaluare cu pasi multipli constau in alcatuirea unei liste de aspecte, calitati sau caracteristici profesionale detaliata pe cateva niveluri de performanta (fig. 8.8 prelucrata dupa

Dimensiuni profesionale

Nivelul de performanta

Caliatea lucrarilor: precizia; economia de materiale si de timp; promtitu-dinea

Realizeaza lucrari de calitate superioara

Lucrari de calitate corespunza-toare

Destul de des, dar nu intotdea-una, lucrarile sunt de calitate corespunza-toare

Se incadreaza la minimum prescriptii-lor de calitate. Uneori, trebuie controlat

Calitate indoielnica.

In general

se incadreaza

in minimul prescriptiilor

de calitate

Pregatire profesio-nala

experienta;

cunostinte profesionale

Are cunostinte pentru toate activitatile cerute si

le aplica consecvent

Are cunostinte satisfaca-toare. Aplica

ceea ce

stie

Nu intotdeauna dovedeste cunostinte satisfaca-toare pentru toate operatiile cerute

Are cunostinte pentru majoritatea operatiilor (lucrarilor)

cerute

Pentru unele operatii se dovedeste

pregatit.

Necesita o pregatire sistematica, substantiala

Adaptarea la conditii noi si la lucrari noi; durata instruirii

Se acomodea-za usor si repede la conditii noi de munca

Cu mici dificultati, se adapteaza in mod satisfacator. Instructaj normal

Adaptare satisfaca-toare, dar cere o instruire mai indelungata decat in mod obisnuit

Mai lent in adaptarea la conditii noi. Necesita instructaje complete si amanuntite

Se adapteaza lent. Necesita instructaje

repetate

Nota: se bifeaza in spatiile corespunzatoare.

Figura 8.8

Scalele de evaluare cu pasi multipli prezinta o imagine analitica a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succinta a calitatilor constatate precum si a nivelului de performanta atins.

Scala standardizata permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii/calificative/dexteritati/obiective si performantele angajatului. Scala poate fi astfel elaborata incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluarii. Un exemplu concret este prezentat in Tabelul 8.11

Tabelul 8.11

Afirmatii

Situatii efective si calificative

Termina lucrul

la timp

Niciodata

Foarte rar

De regula

Intotdeauna

Este de acord

sa lucreze ore suplimentare

Refuza intotdeauna

De regula, refuza

De regula, accepta

Da

Este cooperant

si saritor

Nu

De regula, nu

De regula, da

Da

Accepta observatiile

Critice

Niciodata

Foarte rar

De regula, da

Atunci cand este vinovat

Se straduieste

sa-si imbunata-teasca performantele

Este dezinteresat

Numai cat sa nu aiba probleme

De regula, da

In permanenta

Dificultatea utilizarii acestor scale consta in faptul ca nu sunt evidentiate conditiile de munca si ca este greu de nuantat diferitele atitudini comportamentale si greu de asociat cu valori numerice conventionale.

Scala pe puncte (exemplul este prezentat in Tabelul 8.12) este o lista de evaluare caracterizata prin atribute care pot caracteriza o persoana.

Tabelul 8.12

Se marcheaza cu “x” numai atributele

care definesc persoana evaluata

Prietenos

Corupt

Dispretuitor

Harnic

Tenace

Egoist

Retras

Conservator

Radical

Agresiv

Serviabil

Lent

Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; in final se obtine un “scor” care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaza in conditii similare. Dezavantajul metodei consta in faptul ca lista nu poate fi corelata pe deplin cu particularitatile locului de munca.

Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continua in care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regula nou. Scalele respective reprezinta nivelurile specifice performantei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munca sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament evidentiaza comportamente concrete, observabile si masurabile corespunzatoare postului vizat. Un exemplu este prezentat in fig. 8.9. Avantajul tehnicii mentionate este dat de faptul ca se conteaza pe o implicare directa a salariatilor in procesul de evaluare iar dezavantajul este dat de faptul ca pentru fiecare loc de munca trebuie conceputa o scala adecvata.


Figura 8.9

Scalele de observare a comportamentului permit constatarea de catre manageri a plajei in care se manifesta performanta unui salariat; scalele prezentate anterior au dezavantajul ca nu permit, decat cu o marja de eroare, identificarea exacta a starii unei anume caracteristici comportamentale fata de munca. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialistii identifica, in primul rand, grupele de incidente comportamentale similare care contureaza dimensiunile performantei. De exemplu, in fig. 8.10 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performantei denumita “comunicarea cu subordonatii”. Pe scala respectiva, fiecarui incident critic sau fiecarui aspect de comportament relevant i se acorda o marja de 5 puncte pe care managerii o folosesc pentru a indica cat de frecvent se manifesta fiecare salariat printr-un anume comportament.

Una din scalele pentru observarea comportamantului managerilor privind atitudinea fata de subordonati este prezentata in fig. 8.11, dupa

Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atenta a posturilor; continutul incidentelor sau aspectelor de comportament relevante sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback – ului performantei salariatilor si sunt mult mai bogate in informatie decat scalele de evaluare axate pe comportament.

2. Metode comparative

Dupa cum rezulta din Tabelul 8.10, metodele comparative de evaluare a performantei sunt: compararea simpla sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuire fortata. Aceste tehnici au in vedere identificarea performantei fiecarui angajat in raport cu ceilalti angajati, nu atat in vederea ierarhizarii acestora cat, mai ales, pentru realizarea unei competitii loiale intre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stapanit pentru a nu conduce la aparitia tensiunilor sau conflictelor interne.


Aproape Aproape

Noteaza si evaleaza niciodata intotdeauna

Probleme, atunci cand 1 2 3 4 5

sunt implementate

politici sau procedee

noi

Mentine contactul

vizual, atunci cand 1 2 3 4 5

vorbeste angajatilor   

Foloseste atat

notitele cat si

discutiile, cand da 1 2 3 4 5

instructiuni   

Discuta schimbarile

de politici sau

procedeele, inainte de 1 2 3 4 5



implementarea lor

Consemnarile sunt

clare, concise si 1 2 3 4 5

usor de inteles

Nivelul total al performantei:

sub nivelul acceptabil 5 – 9

acceptabil 10 – 14

bun    15 – 19

excelent   

Figura 8.10

Compararea simpla consta in ierarhizarea indivizilor intregului grup in sens descrescator, de la cel mai bun pana la cel mai slab, de la cel mai competitiv pana la cel mai putin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este facila dar prezinta dezavantajul ca marimea diferentei dintre performantele celor evaluati este egala, ceea ce nu corespunde totdeauna realitatii. De asemenea, ierarhizarea salariatilor poate fi inflentata de subiectivismul evaluatorilor si de presiunile care pot sa apara din partea managerilor. Pe de alta parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performante superioare persoanelor cotate la fel dar apartinand altui grup. Principalul dezavantaj al metodei consta in faptul ca evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanta cu performantele efective ale salariatilor. Ca urmare, metoda prezentata trebuie folosita in asociere cu o alta - complementara.


Managerul ii ridiculizeaza pe subordonatii ale caror pareri

nu concorda cu ale lui

Managerul se adreseaza subordonatilor, numindu-i dupa

elemente impersonale (culoarea vestimentatiei, de exemplu)

si nu prin numele acestora

Managerul solicita subordonatilor sa-si exprime opiniile,

dar nu le ia in considerare

Managerul incearca sa invete numele subordonatilor dar

nu reuseste si, de aceea, face confuzii

Managerul asculta cu obiectivitate criticile subordonatilor

dar nu le da nici un raspuns

Daca un subordonat remarca o greseala a managerului,

acesta o recunoaste si ii multumeste pentru observarea ei

Figura 8.11

Compararea pe perechi este potrivita atunci cand persoanele evaluate in dublet ocupa posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supusi evaluarii. Procedeul se repeta si se generalizeaza, pentru toti salariatii unitatii, daca numarul acestora nu este prea mare. Matematic, numarul perechilor de angajati evaluati este dat de relatia:

Nperechi = n (n – 1) / 2

in care n este numarul total de salariati. In final, printr-un simplu program se obtine ierarhia salariatilor unitatii pentru momentul evaluarii. Metoda este importanta pentru ca permite realizarea evolutiei in cariera pentru fiecare salariat.

Compararea prin distribuire fortata porneste de la premisa ca pot fi identificati salariatii corespunzatori diferitelor niveluri de performanta (5, de exemplu) care sa verifice distributia normala (Gauss). Dupa citat in , nivelurile de perfomanta si ponderea salariatilor care corespund acestora este cea prezentata in Tabelul 8.13.

Tabelul 8.13

Nivelul performantei

Ponderea

Nivelul 1 angajatul este sub standardele de performanta

Nivelul 2 angajatul realizeaza standardele de performanta si are

posibilitati de imbunatatire

Nivelul 3 angajatul dovedeste un nivel bun si uniform al performantei

Nivelul 4 angajatul dovedeste un nivel foarte inalt al performantei

Nivelul 5 angajatul dovedeste o performanta remarcabila

Este evident ca ponderea pe care D.C. Fischer o prezinta in tabelul mentionat este dependenta de numerosi factori si nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate.

3. TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente inregistreaza permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile si nefavorabile, pozitive si negative care privesc procesele de munca, atitudinile comportamentale s.a. care reprezinta exceptii (incidente critice) fata de evenimentele de rutina care caracterizeaza activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secventele corespunzatoare duratei la care face referire evaluarea. Pentru ca tehnica sa fie obiectiva si eficienta este necesar sa fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerinta este ca inregistrarea faptelor sa fie facuta imediat ce acestea s-au produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanta deosebita sau absenta nemotivata, de exemplu), managerul are datoria de a discuta cu salariatul fie pentru a-l felicita, fie pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; in nici un caz nu trebuie sa se astepte un timp, eventual pana la data la care se face evaluarea performantelor, pentru a discuta cu persoana in cauza asupra celor inregistrate. In unele organizatii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al fiecarui titular; repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea evenimentelor negative, nefavorabile, pune managerii in situatia de a lua masuri corective.

Tehnica incidentelor critice trebuie asociata cu o alta tehnica pentru ca evaluarea performantelor sa fie completa.

4. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL

Metoda mentionata este frecvent utilizata; aceasta consta in realizarea unui set de caracteristici sau de cerinte comportamentale care revin titularului postului. Performantele si comportamentul salariatului sunt comparate cu cerintele inscrise in lista respectiva. Fiecarui criteriu de evaluare a performantei i se atribuie anterior un indicator valoric astfel incat, in final, persoana evaluata si managerul cunosc stadiul in care se afla din punct de vedere profesional si psiho-social salariatul.

5. ESEUL SCRIS

Metoda consta in elaborarea de catre titularul postului a prezentarii personale a realizarilor, neimplinirilor, disfunctionalitatilor si altor aspecte care au legatura cu procesul muncii. Salariatul poate beneficia de asistenta sefului direct sau altor manageri, numai in ceea ce priveste structura materialului; acestia nu pot interveni insa in relatarea faptelor si a fenomenelor prezentate. Eseul scris nefiind formalizat permite managerilor sa surprinda aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie sa aiba capacitatea de a surprinde atat aspectele care se refera la performanta insasi cat si cele referitoare le problemele manageriale. Evaluarea finala trebuie sa fie facuta si pe baza altor tehnici care sa completeze si, eventual, sa confirme informatiile prezentate in eseu.

6. ANALIZA UNUI DOMENIU DE ACTIVITATE

Metoda consta in crearea unei echipe formate din specialistii departamentului de resurse umane si din specialistii compartimentului sau domenului care urmeaza a fi evaluat

integral. Acest grup formuleaza structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie sa le completeze toti salariatii compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate si, din analiza acestora, rezulta: modul general in care se desfasoara activitatile in compartimentul (domeniul de activitate) mentionat precum si performantele colective si individuale realizate. Metoda este laborioasa dar completa; aceasta permite identificarea disfunctionalitatilor, a lipsei de comunicare, a calitatii manageriale etc. Performanta salariatilor este evaluata in contextul muncii, in corelare cu toti factorii implicati.

Metoda prezinta avantajul ca evaluarea nu poate fi influentata de subiectivism; ca dezavantaj se poate invoca dificultatea elaborarii structurilor de interviu si durata relativ ridicata a procesului. Pe de alta parte, evaluatorii si cei care elaboreaza materialele pentru interviuri trebuie sa fie buni cunoscatori ai domeniului de activitate evaluat si sa cunoasca particularitatile fiecarui loc de munca.

Se poate considera ca aceasta metoda, corelata cu o alta care sa fie dedicata exclusiv evaluarii individuale, reprezinta un sistem de evaluare deosebit de complex si de exact.

7. TESTELE DE aptitudini de personalitate sau de performanTA

Testele mentionte sunt, de regula, specializate pentru selectia persoanalului; adaptate, acestea pot servi si la evaluarea performantelor personalului angajat. Trebuie mentionat ca structura testelor este adecvata diferitelor meserii, profesii sau locuri de munca; pe de alta parte, continutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizata decat de catre personal strict specializat; acesta are datoria sa faca pregatirea prealabila a persoanelor evaluate si sa aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informatiilor obtinute.

Dupa , principalele teste de personalitate sunt:

MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), test elaborat de S.R. Hathway si I.C. McKinley; acesta este aplicat in procesul de evaluare a managerilor din firmele nord - americane sau vest – europene. Testul este apreciat de specialisti ca fiind cel mai bun si mai complet test de personalitate;

MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H.J. Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesita contactul permanent cu publicul, permitand sesizarea tendintelor nevrotice ale candidatilor;

MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H.J. Eysenck, permite sesizarea tendintelor de comportament nevrotic, fiind utilizat indeosebi la evaluarea si selectarea personalului din sistemul bancar;

TAT (Thematischer Apperzeptionstest), a carui autor este H.A. Murray, se aplica la evaluarea managerilor superiori;

RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reactiile la stresul emotional. Este folosit la selectarea persoanelor care ocupa posturi pentru care rezistenta la stres este esentiala;

Testul Luscher, avand la baza un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalitatii. Este aplicat la selectarea persoanelor care lucreaza in permanenta cu publicul.

Obtinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesionala a salariatilor necesita luarea in considerare a impactului vietii cotidiene asupra acestora, starea fizica si psihica, personalitatea, originea sociala, cultura, experienta, ambianta, atitudinea evaluatorilor s.a.

6 Aplicatii privind evaluarea performantelor

a) Evaluarea de catre manageri sau de catre sefii directi

Managerii si sefii directi ai compartimentelor de munca cunosc obiectivele, mijloacele, structurile si relatiile functionale ale organizatiei astfel incat evaluarea se face frecvent de catre acestia, direct sau cu ajutorul altor specialisti. Pe langa argumentele prezentate trebuie subliniat si faptul ca, in organizatiile traditionale, conducatorii compartimentelor au responsabilitatea activitatilor si rezultatelor muncii. Se poate adauga ca managerii au o vedere generala asupra intregului ansamblu al organizatiei si departamentelor acesteia, astfel incat frecventa evaluarii “de sus in jos” este mai frecventa. Ultimul argument in acest sens este faptul ca managerii au pregatirea si capacitatea de analiza a informatiilor obtinute prin evaluarea performantelor.

Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpla a subordonatilor este Formularul de evaluare a personalului. In Tabelul 8.14 este prezentat modelul unui astfel de formular

Tabelul 8.14

Formularul de evaluare a personalului

Data …..…

Numele si prenumele

Data nasterii ……

Vechimea in unitate ………………………..

Calificarea actuala ……

Locul de munca ..

Vechimea la locul de munca actual

Clasificarea legala a locului de munca ……….….… (se completeaza de catre DRU)

De cat timp este cunoscut salariatul de seful sau? ………………………….………………

De cat timp este salariatul subalternul sefului sau? ………………………….……………….

I. Aprecierea performantei

(se incercuieste numarul corespunzator;

1 – performanta mimina, … 5 – performanta maxima)

Cunoasterea lucrarilor

1.1 Salariatul cunoaste corespunzator lucrarile?

1.2 Care sunt cunostintele complementare necesar a fi asimilate?

Calitatea lucrului prestat

2.1 Calitate lucrului este corespunzatoare?

2.2 Daca nu, cum se poate ameliora?

Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat

3.1 Volumul este satisfacator?

3.2 Daca nu, de ce?

Respectarea reglementarilor

4.1 Respectarea reglementarilor privind activitatile atribuite

4.2 Respectarea reglementarilor privind protectia muncii

4.3 Precizari privind rezolvarea aspectelor negative

5 Capacitatea de asimilare a instructiunilor privind munca

Capacitatea de adaptare la noi tehnologii

Calitati personale

7.1 Memorie

7.2 Spirit de echipa

Initiativa

7.4 Creativitate

7.5 Care sunt calitatile specifice salariatului?

7.6 Care sunt punctele slabe (sistematic) ale salariatului?

Se insumeaza punctajele partiale constituindu-se punctajul general P I

Aprecierea generala P I permite stabilirea performantei la momentul actual:

a) salariatul se afla in progres evident fata de evaluarea anterioara;

b) salariatul a progresat; c) salariatul are aceeasi performanta; d) salariatul a regresat

II. Orientarea profesionala

Salariatul este incadrat corespunzator pe locul pe care il ocupa?

Salariatul este calificat pentru alte lucrari? (care si de ce?)

Aprecierea generala P II (notata cu valori intre 1 si 5)

III. Potentialul

Potential de conducere (salariatul are cunostinte si competente pentru a ocupa functii de conducere?)

Potential de promovare (salariatul are cunostinte si competente pentru a ocupa functii superioare?)

Care este postul pe care poate fi promovat salariatul?

Care este functia pe care o poate detine salariatul?

Aprecierea generala P III se face prin aditiune de puncte

APRECIEREA GENERALA se obtine prin aditionarea punctajelor P I, P II si P III

Prezentul chestionar a fost:

Intocmit de seful comparti-mentului

Avizul superiorului sefului de compartiment

Vizat de seful

departamentului

Numele si prenumele

Data

Semnatura

Discutiile cu salariatul

Discutiile au fost conduse de ……………..… si au permis stabilirea urmatoarelor elemente:

a) Salariatul este multumit de postul pe care il ocupa? …………………………………………………………………………………(comentarii)

b) Ce post doreste sa ocupe salariatul? …………………….……………………(comentarii)

c) Ce functie doreste sa detina salariatul? ………………….…………………( comentarii)

d) Care sunt observatiile salariatului referitor la management, politica de personal,

relatiile de munca s.a.?

Plan de pregatire profesionala

Se sintetizeaza rezultatele de la capitolele II si III; propunerile de pregatire se adopta cu acordul salariatului

Posibilitati interne

Posibilitati in afara unitatii

stagii in alte compartimente;

initiere sau perfectionare in informatica;

perfectionare intensiva

initiere sau perfectionare in studiul limbilor straine

Mentionam ca formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicatii concrete, formularele trebuie sa fie mult mai elaborate si sa fie adecvate locului de munca.

b) Evaluarea managerilor si/sau sefilor directi de catre subordonati

Aceasta practica este caracteristica anumitor domenii de activitate si anumitor institutii (de regula in unele universitati) care promoveaza managementul prin obiective sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicata de organizatiile in cadrul carora comunicarea este prioritara. Avantajele procedurii sunt majore:

confera salariatilor responsabilitate;

conduce la dezvoltarea relatiilor interumane;

confera salariatilor o marja de autonomie si de decizie;

determina si ajuta managerii sa se perfectioneze.

Dezavantajele sunt legate de reticenta traditionala a salariatilor, de acceptarea starii de simplu subordonat, de tendinta unor angajati de a nu-si asuma responsabilitati si de teama ca, dupa o evaluare care se dovedeste a fi nefavorabila superiorului, acesta va recurge la represalii si la indepartarea salariatului din cadrul unitatii; evaluatorii pot fi indulgenti cu superiorii, dovedind lipsa de obiectivitate etc.

Intre zona “alba, data de avantaje si cea “neagra” data de dezavantaje, pot sa apara si situatii complexe: cu ocazia evaluarii, superiorii incerca sa castige simpatia salariatilor; subordonatii nu sunt pregatiti sa realizeze ei insisi evaluarea, tensiunile existente se pot amplifica s.a.

Punand in balanta avantajele si dezavantajele rezulta ca nu se poate obtine performanta decat daca se aplica si evaluarea “de jos in sus”.

Din fisa de evaluare a unui superior nu pot lipsi temele:

capacitatea superiorului de a stapani situatiile critice;

capacitatea de comunicare;

capacitatea de a se informa, de a informa, de a forma si de a instrui pe subordonati;

capacitatea de organizare a muncii;

concizia, precizia si oportunitatea deciziilor;

capacitatea de a evalua corect si obiectiv subalternii;

capacitatea de a realiza el insusi unele activitati atribuite subalternilor;

promovarea spiritului de echipa;

se convinge ca subalternii au fost instruiti;

se convinge ca subalternii cunosc obiectivele compartimentului lor;

se convinge ca este respectata disciplina muncii;

cunoaste si se convinge ca este respectata legislatia muncii;

promoveaza asumarea responsabilitatii de catre altii;

utilizeaza metoda delegarii de competente;

are capacitatea de a controla in timp real procesele de munca;

anticipeaza aparitia situatiilor critice si adopta masuri de prevenire;

se preocupa de performantele subalternilor;

se preocupa de viata subalternilor;

discuta frecvent cu subalternii si le accepta opiniile;

are capacitatea de a convinge subalternii asupra schimbarilor necesare;

este punctual;

are un comportament moral.

c) Evaluarea intre salariati situati la acelasi nivel

Daca setul de probleme sunt structurate si formulate astfel incat sa nu lase loc subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica animozitati, metoda trebuie aplicata fara ca subiectii care participa la evaluarea “incrucisata” sa stie unii de altii.

Avantajul principal al metodei consta in faptul ca membrii unui colectiv, egali intre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.

Rezultatele evaluarii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discretie maxima, iau acele masuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea “incrucisata” trebuie dublata de alte metode, pentru a se face verificari asupra situatiilor neclare sau care apar ca fiind subiective.

d) Evaluarea de catre evaluatori externi

De regula, evaluarea managerilor generali se face de catre specialisti din afara organizatiei pentru ca acestia reprezinta firme specializate in materie si pentru ca activitatea lor nu poate fi pusa sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei consta in faptul ca evaluatorii externi nu cunosc (si uneori nu trebuie sa cunoasca) toate aspectele care sunt caracteristice organizatiei.

Cei mai buni evaluatori externi sunt insa beneficiarii produselor sau serviciilor firmei; apare, si aici, un dezavantaj: performanta sau absenta acesteia nu poate fi atribuita unui singur salariat ci intregului personal.

e) Autoevaluarea

Dupa evaluarile facute de sefii directi, autoevaluarea apare in studiile de specialitate ca fiind cea mai eficienta metoda de analiza a performantei. Avantajul autoevaluarii, mai ales daca aceasta se realizeaza sistematic, reprezinta un stimulent pentru salariati, un mijloc de autocontrol si un prilej de a sesiza momentul cand acestia pot solicita promovarea. Angajatii cunosc cel mai bine toate aspectele legate de activitatile pe care le desfasoara si pot formula ei insisi problemele critice care apar si care pot sa ramana neobservate de catre manageri. Analiza fiselor de autoevaluare de catre superiori reprezinta pentru acestia un prilej de apreciere a muncii subalternilor dar, mai ales, un mod de a-si verifica propriile practici manageriale.

Desigur ca, din ratiuni subiective, salariatii au tendinta sa se supraestimeze; din acest motiv, metoda evaluarii performantelor trebuie dublata de alte metode.

Exemplul unei fise de autoevaluare este prezentat in Tabelul 8.15 (dupa

Tabelul 8.15

Personalitatea

(+ 1 sau - 1 inseanma intensitate minima; + 5 sau – 5 inseama intensitate maxima)

Nervozitatea

Calm

Echilibrat

Irascibil

Sentiment de frustrare



Starea de multumire

Satisfacut de el insusi

Nemultumit

Sociabilitatea

Plin de viata

Sociabil

Rezervat

Capacitatea de stapanire

Increzator

Iritabil

Ezitant

Creativitatea

Bogatia ideilor

Creativ

Capacitatea de a realiza combinatii verbale

Bun orator

Vocabular sarac

Taciturn

Convergenta gandirii

Putine divergente in idei

Idei preconcepute

Creativitate vizuala

Creativitate vizuala

Libera asociere

Fantezie bogata

Neconventionalism

Rationalitatea

Agresivitatea

Calm

Tendinta de escaladare a conflictelor

Sentimentul de culpabilitate

Rational

Tendinta de a-si atribui greselile altora

Orientarea spre perfectiune si precizie

Tendinta spre perfectiune

Dezinteresat

Dependenta fata de imaginea opiniei publice

Dependenta sociala

Neconventional

Nevoia de ajutor

Independent de ajutorul altora

Increderea in sine

Capacitatea de a-si exprima opiniile

Comunicativ

Capacitatea de a face observatii critice

Face observatii critice pertinente

Necomunicativ

Capacitatea de a-si sustine propriile opinii

Tine la propriile opinii

Nu are opinii personale

Capacitatea de a fi exigent si de a impune exigenta

Capacitatea de a se detasa de punctele slabe

Siguranta comportamentului

Punctajul minimum mimimorum este – 47 de puncte iar punctajul maximum maximorum este de + 99 de puncte. Ca urmare, daca subiectul supus autoevaluarii are un punctaj cuprins intre - 47 de puncte si + 2 puncte nu este apt pentru performanta. Performanta se poate atinge daca persoana are un punctaj cuprins intre + 51 de puncte si + 99 de puncte. Subiectii cu punctaj mediu trebuie analizati individual, riguros si supusi, dupa caz, unor proceduri de perfectionare.

7 Surse de erori in evaluarea performantelor

Problemele potentiale si sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performantei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele si pot antrena consecinte importante, defavorabile organizatiei. Dupa efectele care genereaza erori si sursele de erori sunt: a) efectul criteriului unic; b) efectul sau eroarea de halou; c) eroarea evaluarii logice; d) standarde de performanta neclare; e) eroarea din indulgenta si eroarea de severitate; f) amenintarea individuala; g) amenintarea pentru supraveghetori; h) eroarea tendintei centrale; i) gradul scazut de diferentiere; j) inclinatia spre evaluari subiective; k) efectul recent; l) eroarea de contrast; m) eroarea similaritatii; n) erorile neintentionate; o) erorile intentionate; p) increderea in evaluatori; r) ajustarea informatiilor; s) efectul de succesiune; t) suma problemelor - zero; u) fetisul numerelor.

Prezentam, pe scurt, caracteristicile unor aspectele care pot conduce la evaluari si la interpretari eronate.

Efectul criteriului unic apare atunci cand evaluarea, desi este planifcata a fi complexa, se axeaza pe analiza unui singur criteriu, ca si cand analiza ar fi unidimensionala. Dintr-o eroare de procedura, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, dupa un singur criteriu, facandu-se abstractie de celelalte aspecte ale muncii si performatelor lui. O scala restransa de valori este irelevanta; nu poate fi apreciata performanta profesionala comparand doar productivitatea si rata accidentelor de munca, de exemplu.

Efecul sau eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cand evaluatorul ia in considerare numai un anumit criteriu de evaluare; celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezulta, ca si la precedenta eroare, ca salariatul dovedeste sau nu excelenta, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera ca evaluatorul este “orbit” de aspectul adoptat in mod subiectiv ca relevant, comitand o eroare grosolana care poate avea urmari importante pentru salariat si pentru organizatie. Greseala este grava pentru ca celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fara alte verificari. Evaluarea dupa prima impresie este superficiala si, pentru organizatii, este neproductiva; este cunoscuta zicala conform careia “prima impresie conteaza”; ne permitem, in pofida experientei populare, sa consideram ca observatia este nefundamentata, cel putin in privinta managementul resurselor umane. Chiar daca evaluarea urmeaza mai multe etape, in incercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou, cu referire la un singur aspect, poate sa persiste; exista, de asemenea, pericolul sa se produca efecte de halou si in privinta altor aspecte privind performanta, realizandu-se astfel o “constelatie de halouri” care nu reprezinta adevaratul potential al salariatului. Eroarea sistematica de halou conduce la plasarea persoanei evaluate intr-o zona in care cu siguranta nu se afla. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repeta un an scolar, din indiferent care motiv, i se acorda, de regula, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunostintele pe care acesta le acumuleaza; este o eroare grava care poate avea consecinte dintre cele mai importante pentru intreaga cariera a persoanei respective!

Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cand evaluatorii efectueaza o munca de rutina, cand sunt conservatori, cand nu se implica real in aceasta forma de activitate sau cand nu sunt instruiti adecvat.

Eroarea evaluarii logice constituie o “aplicatie” a erorii de halou; evaluatorii tind sa acorde calificative pe baza asa-ziselor considerente logice, stiintifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fara voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context.

Standardele de performanta neclare apar atunci cand aspectele care urmeaza a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cand indicatorii de calitate sunt greu de definit (“rezultatul este superior”, “activitatea este buna “. “rezultatele sunt exceptionale “, “activitatea depusa este nemultumitoare “ etc.). Este sarcina specialistilor, si evaluatorilor sa gaseasca formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fisele sau pentru celelalte documente de evaluare a performatei. Din cele prezentate anterior s-a putut remarca faptul ca testele pentru evaluarea performantei reprezinta forme ale proprietatii intelectuale private sau colective, ceea ce demonstreaza, in plus, ca elaborarea materialelor pentru evaluare reprezinta o activitate laborioasa si dificila.

Eroarea din indulgenta si eroarea de severitate apare atunci cand evaluatorii (gresit selectionati sau inadecvat pregatiti) au tendinta de a supraevalua salariatii sau de a-i subevalua; ca urmare, distributia normala a salariatilor privind performanta va fi eronata (fig. 8.12).

Frecventa

performantei

2

1

Nivelul performantei

1. subevaluare; 2. evaluare obiectiva; 3. supraevaluare

Figura 8.12

Abaterile inregistrate fata de distributia prezentata in curba 2 poate fi pusa si pe seama faptului ca fiecare evaluator are propriul sistem de valori si propriile standarde de referinta, altele decat cele statuate prin protocolul evaluarii; desi abaterile sunt grave, mentalitatea, caracterul, atitudinea, pregatirea, experienta de viata nu pot fi standardizate.

Diferentele pe care figura 8.12 le sugereaza sunt datorate si faptului ca evaluarea aceleiasi persoane poate fi facuta, in anumite situatii, de catre evaluatori diferiti. Pe de alta parte, managerii pot avea relatii apropiate sau o atitudine de respingere fata de unii salariati astfel incat evaluarea poate fi compromisa daca nu este dublata prin metode complementare.

Situatiile in care evaluarea are abateri pozitive (supraevaluarea) sau abateri negative (subevaluarea) sunt prezentate amanuntit in lucrarile si

Citam principalele motive care pot conduce la supraevaluare: tendinta unor manageri de a “ascunde” erorile de organizare, dorinta unor manageri de a castiga bunavointa subalternilor, tendinta de protejare a unor salariati, teama superiorilor de a nu fi penalizati daca nivelul general al performantelor este scazut, tendinta superiorilor de a evita aparitia tensiunilor intre salaraiati si intre acestia si conducere, lipsa de interes a superiorilor fata de organizatie.

Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a mentine salariatii imtr-o stare de veghe permanenta, dorinta managerilor de a-si demonstra puterea, tendinta managerilor de a se prezenta ca exigenti in fata superiorilor lor, teama unor superiori ca performanta unor subalterni le-ar afecta pozitia, dorinta unor manageri de a indeparta din cadrul colectivului anumite persoane.

Amenintarea individuala reprezinta acea problema particulara care se manifesta atunci cand unele persoane refuza procedeul sau tehnica utilizata; desigur ca indepartarea acestora din cadrul organizatiei reprezinta cea mai facila solutie; identificarea cauzelor refuzului respectiv este insa o indatorire a specialistilor care fac evaluarea, a sefilor directi si a managerilor. Se constata ca aceasta atitudine o manifesta salariatii cu cele mai slabe rezultate profesionale; organizatia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva si de a le schimba, dupa caz, locul de munca.

Amenintarea pentru supraveghetori este determinata de faptul ca unii manageri nu au capacitatea de a explica subalternilor motivele pentru care se face evaluarea; ca urmare, acestia considera ca subordonatii vor percepe negativ procedurile de evaluare si, in unele cazuri, se simt chiar amenintati direct de catre acestia.

Eroarea tendintei centrale este determinata de tendinta unor manageri de a evalua cu precadere salariatii cu performante medii, pentru a evita justificarea contraperformantei segmentului de personal care se plaseaza, natural, sub limitele admise de standardele organizatiei. Ca urmare, in mod subiectiv, majoritatea angajatilor primesc calificative inalte (curba 2 din fig. 8.13) fata de starea reala (curba 1 din figura 8.13).


Frecventa 2

performantei

1

Nivelul performantei

Figura 8.13

Managerii care evita evidentierea diferentelor de performanta prefera sa “modeleze” curba 1, substituind-o prin curba 2, nerealista. Rezultatul “evaluarii” este, pentru moment, multumitor pentru majoritatea salariatilor dar nu contribuie la progresul organizatiei. Tendinta de a transforma evaluarea obiectiva intr-una subiectiva poate fi compensata prin utilizarea metodei de comparare a performantelor prin distribuire fortata.

Gradul scazut de diferentiere este, practic, comparabil cu situatia prezentata mai sus; in acest caz, managerii percep realitatea uniform, fara diferentieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuantele de exprimare profesionala a salariatilor. Evaluatorii considera ca daca, in general, nu sunt probleme majore, toti salariatii pot fi clasificati superior.

Inclinatia spre evaluari subiective este caracteristica evaluatorilor dominati de prejudecati; pentru evaluatorii din aceasta categorie primeaza varsta, sexul, rasa, religia, aspectul persoanei evaluate si/sau alte aspecte care nu pot fi definitorii. Se considera, de exemplu, ca salariatii care au peste 60 de ani sunt mai putin performanti decat cei tineri; se considera, frecvent, ca femeile sunt mai putin performante decat barbatii. Salariatii care au beneficiat de prezenta managerilor la selectie si/sau la angajare sunt favorizati in raport cu ceilalti salariati etc. Este dificil de eliminat subiectivismul in problemele privind personalul; partea nefavorabila a problemei este faptul ca organizatia pierde si, odata cu ea, pierd insisi salariatii.

“Efectul recent” se manifesta prin faptul ca evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denota faptul ca sefii directi, managerii nu consemneaza sistematic toate evenimentele, activitatile si fenomenele care se petrec in cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluata. Evaluatorul (sef de serviciu sau manager superior) nu tine sistematic evidenta problemelor care privesc locurile de munca aflate in subordine.

Pe de alta parte, cunoscand comportamentul sefului, subordonatii dovedesc ca pot face lucruri remarcabile dar numai inaintea perioadei de evaluare.

Eroarea de contrast consta in faptul ca evaluatorul compara persoanele evaluate cu propria persoana sau compara doua persoane din cadrul aceluiasi compartiment; ca urmare, pentru ca sunt comparate doua persoane si nu performantele realizate de catre persoana evaluata, rezultatul nu poate fi obiectiv. Poate apare rezultatul ca salariati relativ slabi din cadrul unui compartiment apar ca fiind superiori altora din alt compartiment dar care, in mod real, sunt mai buni. Pe de alta parte, daca intr-un grup exista o singura persoana cu rezultate multumitoare iar ceilalti salariati ai grupului sunt neperformanti, persoana cu rezultate medii va fi clasificata ca fiind, prin comparare directa, excelenta. Pentru ca evaluarea sa fie obiectiva este obligatoriu ca performantele unui individ sa fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munca respectiv.

Eroarea similaritatii este opusa erorii de contrast; evaluatorul apreciaza unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat daca acestea sunt similare cu ale lui insusi. Evaluatorul nu face altceva decat sa incerce sa-si recunoasca trasaturile de comportament in persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performantei inseamna a submina procesul de evaluare; subliniem, si cu aceasta ocazie, importanta selectarii si pregatirii evaluatorilor.

Erorile neintentionate sunt intalnite in faza de analiza a rezultatelor evaluarii; datorita complexitatii procesului de evaluare, in special pentru compartimentele sau unitatile de mari dimensiuni, multitudinea informatiilor poate releva ca importante unele aspecte si poate estompa alte aspecte desi importanta sau semnificatia unora sau altora este gresit interpretata. Pentru prevenirea erorilor neintentionate este necesar ca pregatirea criteriilor pentru analiza datelor obtinute in urma evaluarii sa fie atent pregatite.

Erorile intentionate se comit atunci cand organizatia in intregul ei practica o politica inadecvata privind resursele umane; in aceste cazuri, organizatia va pierde treptat peroanele cele mai bine pregatite.

Increderea in evaluatori, ca sursa de erori, apare atunci cand persoanele supuse evaluarii obtin calificative diferite din partea diferitilor evaluatori. Neconvergenta rezultatelor evaluarii pentru aceeasi persoana poate induce stari de tensiune sau de confuzie, daca salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de catre diferitii evaluatori; desigur ca evaluatorii independenti nu pot ajunge totdeauna la aceleasi aprecieri dar nu este admis ca diferentele dintre acestea sa fie foarte mult diferite; de o astfel de situatie pot profita salariatii care au diferite probleme referitoare la procesele de munca si care pot exploata aceast moment in avantajul lor.

Ajustarea informatiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fata de standardele de performanta normale; cu buna stiinta, evaluatorii estompeaza performantele iesite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informatiilor se poate petrece si atunci cand evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munca, aplicand standarde proprii sau preferentiale. O practica din pacate frecvent intalnita este aceea ca rezultatele evaluarii sunt “confectionate” chiar inainte ca procesul sa fie finalizat; generarea sau incurajarea unei asemenea politici este caracteristica organizatiilor neperformante.

Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenti la situatii diferite sau la nuante; daca un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru urmatorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelasi calificativ. Pentru a putea argumenta afirmatia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral dupa un alt student care “a picat la examen”. Evaluatorul, adica profesorul, clasifica uneori, in aceeasi maniera, pe toti studentii. Desigur ca o asemenea situatie nu poate fi acceptata nici in universitati si nici in alte organizatii in care performanta trebuie promovata.

Suma problemelor - zero reprezinta o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, considera ca daca exista deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie sa fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urma vor fi atribuite, fara acoperire, aleator, ultimului esantion de salariati supusi procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei sa fie echilibrate si sa se incadreze in distributia normala. Eroarea comisa este grava din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evaluarii sunt eronate, organizatia va pierde din credibilitate si din prestigiu. Pe de alta parte, distributia “normala” nu este valabila in toate organizatiile si in toate colectivitatile pentru ca natura acestora este mult diferita.

Fetisul numerelor este propriu evaluatorilor care considera ca numai aspectele masurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere urmatoarele: dimensiunea umana a proceselor de munca, problemele personale ale salariatilor, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea si relatiile interumane in general.

8 Comunicarea in procesul evaluarii

Evaluarea performantelor salariatilor constituie un important mijloc de comunicare; regulile principale de care managerii trebuie sa tina seama in acest proces sunt:

este obligatoriu ca salariatilor sa le fie comunicate rezultatele evaluarii performantelor lor;

este obligatoriu ca rezultatele evaluarii sa le fie prezentate salariatilor direct de catre seful direct sau/si de catre superiorii acestuia;

momentul prezentarii rezultatelor individuale se va constitui intr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru imbunatatirea performantelor, modificarea metodei manageriale, reorganizarea muncii si relatiilor de comunicare dintre salariati;

managerii care comunica rezultatele evaluarii trebuie sa aprecieze aspectele pozitive si sa aduca multumiri salariatilor, chiar daca acestia au si puncte slabe;

managerii trebuie sa aiba abilitatea de a prezenta aspectele negative astfel incat sa nu induca angajatilor reactii de adversitate; nu este admis ca managerii sa faca morala salariatilor, sa ii compare cu alte persoane sau sa le interzica sa-si expuna liber punctele de vedere.

Rolul managerilor in activitatea de evaluare a performantelor este extrem de important: acestia trebuie sa asigure o pregatire completa a procesului si sa stabileasca mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperformanta.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2964
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site