GESTIUNEA PREVIZIONALA A EFECTIVELOR SI A COMPETENTELOR

1. SCURT ISTORIC

Aparitia actiunilor de planificare a personalului in organizatii nu este localizata cu precizie in timp, pentru ca prioritatie patronilor erau altele, iar abordarea teoretica se afla la inceputurile sale. Sunt autori1 care sustin ca primul model de planificare a resurselor umane a fost inceput in 1779 de John Rowe pentru salariatii Marinei regale a Angliei. Conditiile economice si sociale care au caracterizat prima parte a secolului trecut nu au determinat schimbari de atitudine in problema planificarii personalului.Taylorismul care a caracterizat aceasta perioada, si care solicita o forta de munca putin specializata, nu a simtit nevoia planificarii personalului: piata muncii era foarte bogata, iar conjunctura mediului usor de contracarat.

Dezvoltarea ulterioara celui de-al doilea razboi mondial a adus noutati tehnologice si sociale care au schimbat locul si rolul planificarii personalului in gestiunea intreprinderii. Anii 1960 marcheaza inceputul aparitiei unor conceptii succesive despre planificarea resurselor umane, conceptii care au permis practicienilor sa cunoasca si sa utilizeze mai bine acest bogat instrument de gestiune.

O prima abordare a planificarii acorda importanta laturii cantitative, pentru care se folosesc modele de simulare si de optimizare matematica. Se dorea ca in acest fel sa se estimeze ecarturile cantitative dintre cerinte si resurse si sa se propuna politici adecvate, sau sa se fixeze prin calcule nivelul promovarilor interne si al recrutarii efectivelor. Realitatea avea sa evidentieze in curand ca evolutiile mediului, rapide si complicate, nu pot fi introduse in modele matematice.

Deceniul opt dezvolta conceptul de gestiune integrata, intreprinderea fiind considerata un sistem de elemente care interactioneaza. Punand accentul pe obiectivele individuale in detrimentul celor organizationale, aceasta abordare s-a dovedit incompleta in situatia de criza si de crestere a somajului, aparuta in scurt timp de la aparitia sa. S-a ajuns din nou la situatia de plecare si la concluzia ca planificarea personalului trebuie inclusa in contextul mai larg al abordarii strategice, care ia in considerare evolutia economica si sociala, dar si decidenti cum ar fi patronii, actionarii, puterile publice, responsabilii ierarhici etc.

Dezvoltarea gestiunii resurselor umane cunoaste pe parcursul anilor 90 dimensiuni noi. Noile caracteristici ale mediului, in randul carora progresul tehnologic si mondializarea pietelor sunt cele mai importante, accentueaza incertitudinea si determina noi replieri fata de cea mai importanta resursa a intreprinderii: omul. Se dezvolta gestiunea competentelor, intreprinderea fiind interesata de cresterea polivalentei salariatilor sai si de atingerea unui nivel de competitivitate care sa-i asigure adaptarea la modificarile mediului.

2. NECESITATE SI CONTINUT

Previziunea in domeniul efectivelor de personal apare la o prima vedere drept dificil de realizat si cu un mare grad de incertitudine. Exista insa doua caracteristici deosebite ale resurselor umane, care luate in considerare justifica si fac posibila si eficace utilizarea unui sistem previzional al personalului.

Astfel, sistemului uman ii este specifica o anumita inertie, care este evidenta atunci cand se observa ca factorul uman nu poate fi transformat atat de usor ca alti factori, cum ar fi, de exemplu, cei materiali sau cei financiari. Spre deosebire de acestia din urma, care apartin in totalitate unei organizatii, factorul uman are un statut special pentru cel mult 8 ore, si nu se poate spune ca apartine intr-un fel altcuiva. De asemenea, oamenii nu intra si nu ies din intreprindere asemenea masinilor.

Mediul cultural si cel institutional vor evolua, intr-un fel sau altul, in sensul unei mai mari rigiditati a resurselor umane. Aceasta inertie face posibila practicarea previziunilor in domeniul personalului, ale carui miscari si a carui adaptabilitate devin din ce in ce mai reduse. Cu cat inertia este mai mare, cu atat mai mult mecanismele de pilotaj pot sa ia in calcul un orizont de timp mai mare.

Cea de-a doua caracteristica avuta in vedere o reprezinta flexibilitatea crescanda a resurselor umane, ale caror cunostinte din ce in ce mai numeroase si mai bogate in continut, ale caror talente si capacitati tehnice le fac adaptabile unor sarcini de natura diversa. Previziunea este posibila datorita adaptabilitatii resurselor umane, aptitudinilor acestora de a indeplini in timp sarcini de natura diversa si de a permite reglari interne altfel greu de conceput.

Lipsa unui sistem previzional in domeniul efectivelor de personal are consecinte negative greu de depasit, cum ar fi: aparitia unor supraefective de salariati, lipsuri de forta de munca la anumite specializari, dezechilibre in ceea ce priveste varsta etc. Obiectivul principal al sistemului este acela de a asigura in permanenta efectivele strict necesare pe o anumita perioada de timp (maximum 5-6 ani). Realizarea lui presupune identificarea problemelor de personal inainte ca ele sa se transforme in crize pe termen scurt, a altor incertitudini ce pot sa apara, ca si mentinerea unei organizari flexibile a resurselor umane.

Intr-o cunoscuta lucrare a mediului universitar romanesc , profesorul Aurel Manolescu surprinde un alt element important care pledeaza in favoarea unei planificari atente a resurselor umane: intervalul de timp care apare intre momentul aparitiei unui post si cel al recrutarii sau angajarii persoanei care sa corespunda acestuia. Altfel spus, nu este posibil sa se recruteze foarte rapid persoane calificate de care este nevoie la un moment dat.

Diversitatea denumirii conceptului de planificare a resurselor umane explica varietatea definitiilor si imbogatirea continutului sau in timp.

Pe perioada anilor 1960-1970 planificarea personalului este considerata "activitatea de baza care regrupeaza ansamblul actiunilor care permit conducatorilor unei organizatii, in colaborare stransa si armonioasa cu toate nivelurile ierarhice, sa identifice, sa analizeze, sa evalueze si sa prevada cerintele in efective umane care vor raspunde concomitent obiectivelor organizatiei si celor individuale ale salariatilor, tinand cont de strategiile pe termen scurt, mediu si lung"3. Ministerul Muncii din Marea Britanie considera planificarea resurselor umane "o strategie folosita pentru achizitionarea, utilizarea, imbogatirea si pastrarea resurselor umane ale unei intreprinderi" , respectiv o activitate strategica al carui scop il constituie asigurarea pe termen lung a personalului necesar.

Instrument al gestiunii resurselor umane, sistemul previzional al efectivelor de personal are ca obiect proiectarea pe termen mediu si lung a necesarului si a resurselor de personal ale unei organizatii. Modalitate de abordare logica a gestiunii resurselor umane ale intreprinderii, sistemul previzional al efectivelor intreprinderii se prezinta sub forma unor modele coerente, formalizate si informatizate, ale caror recomandari stau la baza deciziilor pe linie de personal.

Dupa aceiasi autori planificarea strategica a resurselor umane este "un fel de plan sinteza care serveste la incadrarea activitatilor unei organizatii plecand de la cerintele in resurse umane identificate in diferite planuri sectoriale ale organizatiei si propunand mijloace pentru a respecta orientarile strategice ale ansamblului organizatiei"5.

Ultimul concept despre planificare, respectiv gestiunea previzionala a efectivelor de personal si a competentelor este "un demers de inginerie a resurselor umane care consista in a concepe, a aplica si a controla politicile si practicile ce vizeaza sa reduca de o maniera anticipata ecarturile intre cerintele si resursele intreprinderii atat in plan cantitativ (al efectivelor), cat si in plan calitativ (al competentelor). Aceasta reflexie se inscrie in planul strategic al intreprinderii"6

Obiectivele pe care acest concept le urmareste sunt duble:

a)   pe plan colectiv se doreste integrarea resurselor umane ca o variabila strategica adevarata la nivelul organizatiei si gestionarea optima a locurilor de munca din punct de vedere calitativ si cantitativ;

b)   pe plan individual sa se permita fiecarui salariat sa devina un adevarat actor pe piata fortei de munca, sa elaboreze si sa puna in practica un proiect de evolutie profesionala.

Expresia "gestiunea previzionala a efectivelor si a competentelor" a fost folosita in Franta in ultimii ani, ca urmare a evolutiilor progresive inregistrate in acest domeniu. Introducerea notiunii de competenta reprezinta o schimbare importanta de atitudine: ea urmareste sa asocieze studiilor previzionale de personal (aspectului cantitativ preponderent) problematica gestiunii individuale (aspectul calitativ neglijat pana nu demult), raspunzand astfel si cerintelor de pregatire permanenta ale pietei muncii. Gestiunea resurselor umane se declina in limbajul competentelor: este vorba de achizitionare de competenta (recrutare), de cedarea lor (licentiere), trecand prin dezvoltarea lor (formare).

MODELE

Recunoscand importanta legaturilor organice dintre planificarea strategica a intreprinderii si planificarea resurselor umane, cercetatorii Gu rin si Wils evidentiaza si alti factori de influenta7 ce intervin intre cele doua activitati. In acest sens autorii propun operarea unor modificari la rationamentul linear si largirea conceptului de strategie prin introducerea a doi noi voleti: obiectivele gestiunii resurselor umane si mijloacele sau sistemele de activitati ce trebuie puse in practica pentru realizarea lor. O astfel de modificare este de dorit, pentru a evita ca gestiunea resurselor umane ale intreprinderii sa nu faca doar obiectul unor consideratii de ordin strict economic.

Un model simplificat al unui demers care pune in paralel gestiunea strategica a intreprinderilor si gestiunea rsurselor umane este prezentat in figura V.1.

Fig. V.1 Modelul paralel de planificare: strategia resurselor umane si strategia intreprinderii

Sursa: Petit A., Blanger L., Benabou Ch., Foucher R., Bergeron J.-L., Op. cit., p. 122.

Adaptarea resurselor de personal la cerintele pe termen mediu si lung poate fi redata sub forma unui model de gestiune previzionala care favorizeaza buna intelegere a continutului, a etapelor previziunii si controlului realizarii sale fig V.2).

Fig. V.2 Model de gestiune previzionala a resurselor umane

3. INTERDEPENDENTA DINTRE STRATEGIILE INTREPRINDERII SI RESURSELE UMANE

Analiza informatiilor provenite din mediul extern evidentiaza oportunitati si restrictii, care corelate cu punctele forte si slabiciunile mediului intern ofera posibilitatea elaborarii unor scenarii diverse in ceea ce priveste optiunile strategice ale intreprinderii si utilizarea eficienta a resurselor de care aceasta dispune. In acest stadiu al procesului de planificare strategica, odata cu alegerea variantelor corespunzatoare se impune o imperechere intre strategiile intreprinderii si strategiile de gestiune a resurselor umane. Modelul din figura V.1 prezinta o forma de cuplare concomitenta, care incearca sa stabileasca o anumita compatibilitate intre doua tipuri de strategii, de maniera ca una sa nu depinda unic de cealalta in momentul formularii si punerii sale in practica. Vor aparea deci situatii in care strategia intreprinderii va suferi ajustari daca, pe planul resurselor umane, una sau alta din strategii trebuie sa prevaleze, in conformitate cu exigentele mediului. In modelul de mai sus linia punctata simbolizeaza dubla circulatie a informatiei de la grupul C (strategii de intreprindere) spre grupul D (strategii de resurse umane) si invers. O intreprindere care ar trebui sa procedeze rapid la o diversificare a produselor sale fie pe piata existenta, fie pe o piata noua, va trebui sa se asigure ca detine, pe termen scurt, resursele umane necesare intr-o cantitate si de o calitate suficienta pentru a alege o astfel de strategie. In caz contrar fie revizuieste termenele, fie se renunta la varianta de diversificare.

3.1. PLANURILE DE RESURSE UMANE ALE MODELULUI

Dupa analizele efectuate asupra mediului extern si mediului intern se formuleaza strategiile intreprinderii si cele specifice resurselor sale umane, obiectivele si mijloacele, uneori chiar practicile care vor fi avute in vedere. Ultima etapa a planificarii resurselor umane consta in elaborarea si cunoasterea naturii planurilor de resurse umane, adica a structurii programelor de activitate si a practicilor care vor concura la realizarile strategice. Aceiasi Gurin si Wils au efectuat, in cursul anului 1989, mai multe documentari in vederea clasificarii naturii planurilor ce trebuie dezvoltate si difuzate, distingand trei tipuri:

planul cadrelor si al personalului functional, cu mai multe capitole care se refera la inlocuiri, la dezvoltare si la recrutare

planul efectivelor, care are in vedere formarea, punerea in valoare, desfasurarea si reducerea personalului

planurile sociale, care includ actiuni pozitive de integrare a persoanelor handicapate si, atunci cand este cazul, de fransizare a intreprinderii.

3.2. ADAPTAREA PRACTICILOR DE RESURSE UMANE LA STRATEGIILE INTREPRINDERII

In cursul anului 1986 cunoscutul cercetator M. Porter s-a ocupat de legaturile si de practicile specifice gestiunii resurselor umane in conditiile unor strategii diferite ale intreprinderii8. Este vorba de strategiile care se bazeaza pe avantajul competitiv, respectiv dominarea prin minimizarea costurilor, dominarea prin calitate si dominarea prin inovatie.

Dominarea prin reducerea costurilor. O intreprindere care alege o astfel de varianta strategica pune accentul pe minimizarea costurilor si indeosebi pe costul manoperei, care reprezinta in majoritatea cazurilor elementul structural preponderent valoric. Pentru a realiza acest avantaj va fi intarit controlul si va fi promovata o cultura de intreprindere autoritara si birocratica. Procesul decizional puternic centralizat se sprijina pe o ierarhie larga si o delimitare rigida a responsabilitatilor si a autoritatii. In ceea ce priveste evaluarea personalului, aceasta va avea un caracter formal, pentru ca eventuale promovari sau majorari salariale se vor face dupa vechime. De altfel, remunerarea va pune accentul pe incitari de ordin extrinsec sarcinii, iar in materie de relatii de munca se va incerca sa se tina sindicatul la distanta.

Dominarea prin calitate. Spre deosebire de situatia descrisa anterior, conducerea va aborda o orientare fundamental axata pe angajamentul si participarea tuturor categoriilor de personal, asigurand conditiile unei mari exprimari de idei si sentimente. Aceasta exprimare poate sa aiba loc in momentul luarii unor decizii care ii afecteaza, fie in momentul executiei muncii lor, recurgand indeosebi la inteligenta si mai putin la abilitatile lor fizice.

Pentru armonizarea practicilor sale cu aceasta varianta strategica, intreprinderea va infiinta grupe de progres (cercuri de calitate) care vor viza progresul in toate domeniile de activitate. O atentie speciala va fi acordata personalului participant in astfel de grupe, pentru ca el sa posede aptitudinile necesare discutiilor in grup si muncii in echipa, cunostintele si capacitatile necesare studierii si rezolvarii problemelor cotidiene. De mentionat faptul ca in alte conditii numai cadrele trebuiau sa fie formate si participau efectiv la actiunile grupelor de progres. Formarea continua a personalului pentru insusirea de noi cunostinte si pentru dezvoltarea relatiilor interpersonale va genera costuri suplimentare, care trebuie diluate prin ameliorarea corespunzatoare a calitatii produsului.

Dominarea prin inovatie. Obtinerea unui avantaj concurential printr-o astfel de varianta strategica inseamna adoptarea unei orientari si a unor practici care se apropie sensibil de cele ale dominarii prin ameliorarea calitatii. Intreprinderea este interesata sa intensifice participarea sau angajamentul diferitelor categorii de personal. Aceasta participare poate fi favorizata prin realizarea unei structuri organizationale cu un nivel minim de autoritate si o retea de modele care sa lucreze intr-o stransa relatie de interdependenta. Structurile simple si informatizate constituie un mediu prielnic comunicarii verticale si orizontale.

Nivelul ridicat al angajamentului si al comunicarii solicita si practici specifice in domeniul resurselor umane:

o organizare a locurilor de munca dupa principiile polivalentei

constituirea de echipe de munca

practici de apreciere bazate pe recunoasterea initiativei si a creativitatii;

recunoasterea si selectia personalului avand drept criteriu principal un evantai larg al competentelor si al formarii;

o remunerare care sa semnaleze si sa incurajeze ideile noi si sa le concretizeze in ameliorarea produsului sau procesului de fabricatie.

4. ELEMENTE DE ECHILIBRARE A SISTEMULUI PREVIZIONAL

Principalele elemente care intervin in realizarea echilibrului intre cerintele si resursele umane ale unei organizatii sunt urmatoarele:

a)   strategiile adoptate si planurile de productie previzionale pe perioada supusa studiului;

b)  starea sistemului productiv, respectiv a capitalului tehnic, a gradului sau de perfectionare, a conditiilor de organizare, toate acestea influentand calitatea si cantitatea resurselor umane necesare organizatiei;

c)   planurile de investitii, ca si planurile speciale de automatizare, robotizare si informatizare a capitalului tehnic, care pot aduce de asemenea modificari importante in cadrul cerintelor de resurse umane ale organizatiei; ele actioneaza de regula in sensul micsorarii ponderii unor cerinte si modifica astfel si structura personalului necesar;

d)  evolutiile previzibile ale productivitatii si ale reglementarilor legale privind durata muncii (ziua de munca, zile de lucru saptamanale, zile de concediu de odihna etc.);

e)   evolutia fireasca asupra resurselor umane a cursului vietii si a subsistemului de promovare pe parcursul orizontului avut in vedere.

4.1. PREVIZIUNEA CERINTELOR DE LOCURI DE MUNCA

Nu este dificil de observat faptul ca nevoile de personal la un orizont de timp T₁ depind de primele patru elemente mentionate mai sus, respectiv de strategia si planurile de productie adoptate pe perioada respectiva, de starea sistemului productiv in sens larg si de planurile de modernizare a acestuia, de evolutiile productivitatii si de cele ale reglementarilor legale privind durata muncii, care pot modifica volumul, structura si competentele resurselor umane. In functie de situatia existenta in cadrul lor, urmeaza sa se proiecteze imaginea resurselor umane necesare pe parcursul de timp studiat, astfel incat obiectivele de productie si de comercializare sa fie realizate.

O noua strategie implica revizuiri ale obiectivelor fundamentale, care in plan teoretic se pot manifesta prin modificari ale nomenclatorului de fabricatie, ale planurilor de fabricatie si, in final, ale cerintelor in domeniul resurselor umane. O modificare de acest gen implica utilizarea unui efectiv de personal diferit din punct de vedere al dimensiunilor si al structurilor sale. Noile planuri de productie si de comercializare, noile obiective care apar ofera toate elementele necesare unei previzionari cat mai complete a resurselor umane ale firmei. Ele includ toate informatiile referitoare la activitatile functionale ce urmeaza sa se desfasoare pe parcursul perioadei specifice orizontului luat in calcul.

Evolutia sistemului productiv influenteaza, de asemenea, nivelul si structurile resurselor umane necesare la orizontul T₁. Orice plan de investitii urmeza sa modifice compozitia capitalului tehnic, in sensul ca acesta devine mai performant si solicita mai putina forta de munca, cu o calificare si competente diferite. Majoritatea inlocuirilor care au loc in cadrul sistemului productiv au in vedere cresterea capitalului tehnic si reducerea capitalului uman. Conditiile de organizare, un alt element inclus in cadrul conceptului de sistem productiv, evolueaza si ele datorita avantului luat de studiul si practica managementului si actionaza in acelasi sens in ceea ce priveste influenta lor asupra cerintelor de forta de munca. Un efect asemanator il au si planurile de automatizare, robotizare si informatizare a proceselor de productie si a activitatilor functionale.

Evolutiile productivitatii si ale legislatiei muncii. Daca productivitatea muncii evolueaza in general spre niveluri mai ridicate, disponibilizand munca salariala, legislatia muncii are tendinta de a micsora durata de lucru si de a oferi sanse persoanelor aflate in cautarea unui serviciu. Cum competitia mondiala pune mare accent pe economia de costuri, iar legislatia urmareste acordarea sansei de a munci pentru cat mai multe persoane aflate in dificultate din acest punct de vedere, acest factor de inflluenta creste ca intensitate in previziunile cerintelor de resurse umane ale intreprinderii.

Determinarea cerintelor de resurse umane la orizontul luat in considerare si pe etape intermediare este o operatiune dificila, deoarece intreprinderile trebuie sa dispuna de mai multe mijloace si instrumente adecvate sustinerii sale. In masura in care o intreprindere a adoptat demersul strategic propus in modelul prezentat mai sus, determinarea cerintelor de resurse umane va rezulta natural din etapele precedente, in care se realizeaza auditul cultural, diagnosticul mediului extern si intern etc.

In multe cazuri intreprinderile nu dispun de metode si proceduri de identificare clara a cerintelor lor viitoare, ceea ce explica utilizarea marginala a gestiunii previzionale a efectivelor si competentelor in proiectarea si realizarea unei politici coerente de gestiune a resurselor umane. Metodele de previziune existente nu au toate acelasi nivel de fiabilitate si nici nu raspund aceluiasi obiectiv. De aceea literatura de specialitate consemneaza uneori diferente intre autori si este de acord ca unicitatea unei organizatii permite alegerea instrumentelor care convin acesteia. Cele mai mult citate sunt9

estimarea cerintelor de catre ierarhie

analiza tendintelor

metodele de regresie

integrarea obiectivelor de productivitate.

Estimarea cerintelor de catre ierarhie, sau estimarile marginale10, pot fi realizate in cadrul unor actiuni normale de planificare sau pot sa utilizeze o ancheta, eventual o abordare de tip Delphi. Cunoscand propriile obiective ce trebuie atinse pe parcursul perioadei previzionate, nimeni nu stie mai bine decat responsabilii ierarhici ce transformari cantitative si calitative vor avea loc in sectorul propriu. Exemplul companiei IBM, care a utilizat cu cele mai bune rezultate aceasta metoda, demonstreaza fiabilitatea sa la nivel local, dar si la nivelul intregului, atunci cand are loc o consolidare centrala.

Analiza tendintelor se bazeaza pe estimarea cerintelor plecand de la evolutia relativ recenta a efectivului (structura calificarilor, repartitia geografica etc.), folosind tehnici matematice mai elaborate, cum ar fi seria temporala, lisajul exponential etc. Desi pare fiabila la utilizare, rezultatele sale nu sunt exacte, pentru ca datele trecutului nu pot explica intr-o masura suficienta viitorul.

Metodele de regresie. Acest instrument are potentialul de a stabili o legatura intre efectivul cantitativ si calitativ si anumiti factori de influenta. Analiza relatiei constatate in cursul ultimilor ani intre acest efectiv si o serie de indicatori (volumul vanzarilor, volumul productiei, ritmul aparitiei produselor noi, schimbarile tehnologice, durata medie de munca etc.), permite identificarea unei functii matematice care variaza in functie de o parte din acesti indicatori. Daca functia aleasa corespunde evolutiei generale a cerintelor, iar factorii au fost selectati in functie de importanta lor si intr-un numar optim, care sa nu complice calculele, estimarea rezultata se dovedeste fiabila. Metoda regresiei poate completa in mod util estimarea cerintelor de resurse umane de catre ierarhie.

Integrarea obiectivelor de productivitate. Cum productivitatea este esentiala pentru determinarea cerintelor previzibile in resurse umane, utilizarea sa se dovedeste o cale accesibila spre o estimare apropiata de realitate. Cresterea productivitatii poate fi realizata in maniere diferite si poate avea consecinte variabile asupra cerintelor previzibile de resurse umane. Element fundamental ce trebuie luat in considerare, productivitatea nu determina decat o evaluare partiala a cerintelor viitoare. De aceea este recomandata completarea acestei metode cu analiza tendintelor.

4.2. PREVIZIUNEA DISPONIBILITATILOR DE RESURSE UMANE

Determinarea resurselor umane disponibile trebuie sa aiba in vedere factori naturali, exteriori organizatiei (durata de activitate, cursul vietii), dar si factori interni, ce pot fi reglati de catre aceasta, cum ar fi promovarea si angajarea sistematica si permanenta. Situatia existenta in majoritatea intreprinderilor pune in evidenta o reducere a disponibilitatilor in resurse umane intr-o perioada de timp oarecare, ca urmare a pensionarilor, a demisiilor, a mobilitatii interne (in cazul in care se dispune de filiale dispersate geografic), a promovarilor sau a deceselor.

Un prim element care influenteaza starea resurselor umane in cazul studiat este mortalitatea. In tarile occidentale s-au definit si masurat cauzele principale care au condus la disparitia personalului si s-au determinat asa-zisii coeficienti de regret"11, ce pot fi gasiti atat in publicatii statistice, cat si la companiile de asigurari. Cu ajutorul lor se stabilesc indici de supravietuire pe varste si pe categorii de locuri de munca, facilitandu-se astfel proiectia resurselor umane la sfarsitul perioadei urmatoare.

In ceea ce priveste plecarile voluntare si demisiile personalului, aceste componente pot fi considerate variabile exogene sau endogene, dupa cum ele sunt legate sau nu de statistici, sau de evolutia altor factori care pot sa le determine, cum ar fi evolutia remunerarilor si a promovarilor. Cea mai sigura varianta este aceea care tine cont de ambele categorii de variabile.

Mai usor de anticipat, si deci de cunoscut, sunt pensionarile, care pot avea loc la termene legale sau conventionale. Plecarile anticipate la pensie sau licentierile sunt considerate variabile exogene si nu sunt luate in calcul la acest nivel, ele fiind retinute doar ca leviere ale unei politici sociale.

Situatia finala a resurselor umane este influentata si de politica de promovare a organizatiei. In cazul in care gestiunea carierelor se bucura de atentie si contine toate previziunile necesare, modificarile specifice subsistemului de promovare sunt anticipate cu usurinta. Aceste promovari pot fi cuantificare intr-o maniera mai simplificata, prin proiectarea globala a numarului de posturi, sau intr-o maniera mai sistematica, prin intermediul determinarii unor asa-zisi indici de trecere" a unei clase a postului la o categorie superioara.

Dupa previzionarea cerintelor si a resurselor de personal la orizontul de timp T, rezultatele pot fi transpuse in tabele sau matrici specifice, care contin date mai mult sau mai putin detaliate, in functie de eforturile si previziunea dorita. Ele ofera informatii asupra efectivelor totale, asupra structurilor pe calificari, varsta, sex, compartimente, zone geografice etc. Aceste rezultate pot fi mai mult sau mai putin departate unele de altele, urmand sa se treaca la ajustarea necesara realizarii echilibrului dorit.

Previziunea resurselor umane disponibile constituie un domeniu privilegiat al modelelor matematice de simulare si de optimizare. Tehnicile utilizate pornesc de la o analiza simpla a datelor ce provin din fisierul personalului si pot ajunge la o analiza mai structurata a evolutiei previzibile a efectivului. Mai utilizate sunt:

analiza structurii piramidale a efectivului

identificarea competentelor si a potentialelor individuale

integrarea miscarilor sigure de personal

organigramele de inlocuire

matricele de tranzitie (modelele lui Markov).

Pe baza informatiilor existente in fisierele personalului se realizeaza analiza structurii piramidale a efectivului. Studiul piramidei varstelor, a vechimii si a calificarilor se dovedesc instrumente utile in previzionarea resurselor disponibile la un anumit termen. Simple si fiabile, aceste instrumente de analiza ofera informatii uneori partiale si statice.

Identificarea competentelor si a potentialelor individuale. Intretinerile individuale sau autoevaluarile ofera informatii care pot fi folosite la identificarea potentialelor si a competentelor individuale si la completarea abordarilor cu caracter cantitativ folosite in previziunea resurselor umane. Acest ansamblu de informatii, mai bogat daca este informatizat, ofera ocazia realizarii unui inventar global al resurselor umane.

Organigramele de inlocuire. Dificultatea utilizarii acestui instrument limiteaza numarul de personal ce poate fi supus previziunilor. De aceea aceste organigrame sunt utilizate in principal la previziunea unei populatii de cadre superioare sau a personalului esential pentru intreprindere. Plecand de la inventarul potentialelor individuale si al profilelor posturilor de prevazut, se realizeaza o carta a evolutiilor de cariera posibile. Aceasta abordare interesanta este concreta si usor de realizat in cadrul altor practici de gestiune a resurselor umane, cum ar fi definirea si evaluarea functiilor, aprecierea performantelor si a potentialelor individuale.

Matricele de tranzitie (modelele lui Markov). Modelele lui Markov se dovedesc compatibile si utile si in gestiunea resurselor umane, constituind de fapt o metoda mai elaborata si cu rezultate mai bune. Pentru realizarea previziunilor modelele lui Markov iau in considerare doua elemente:

a)   un anumit numar de stari (niveluri ierarhice, calificari, repartitie geografica);

b)   probabilitatile de tranzitie de la o stare la alta (stabilitate, promovare, plecari).

Probabilitatile se stabilesc in general plecand de la datele provenind din analizele precedente (analiza structurii, a unor miscari etc.) si pot fi uneori modificate pentru a permite simularea evolutiei resurselor umane disponibile la un moment dat (figura V.3).

Fig. V.3 Matrice de tranzitie intr-un model Markov al gestiunii previzionale a efectivelor si competentelor

5. OBTINEREA ECHILIBRULUI CERINTE - RESURSE

5.1. ECHILIBRUL PE TERMEN SCURT

Inainte de a trece la adaptarea pe termen mediu si lung a cerintelor si a resurselor de personal, este necesara o scurta analiza a adaptarilor pe termen scurt. In cazul unor dezechilibre constatate la un moment dat intre cele doua componente ale resurselor umane, consecintele pot fi mai mult sau mai putin costisitoare: disfunctionalitati in cadrul sarcinilor de serviciu, pierderi de productie si de vanzari, rebuturi etc. (atunci cand personalul este insuficient), sau dimpotriva, cheltuieli suplimentare (daca personalul este excedentar).

Politica locurilor de munca trebuie sa fie suficient de supla pentru a raspunde lipsurilor si a evita excedentele de personal. Marjele pe care intreprinderea le are la dispozitie depind de tipul procesului de productie si de capacitatea de stocare a cererii specifice.

Astfel, in sectoarele in care activitatea sau cererea cunosc variatii sezoniere, reglarea se asigura in general prin fluctuatii ale stocurilor. Cum insa stocurile maresc riscurile in caz de scadere a vanzarilor si cresc cheltuielile, a fost necesara cautarea unor noi mijloace de echilibrare, valabile si pentru situatia in care stocarea nu este posibila.

Adaptarea la variatiile sezoniere se realizeaza prin recrutari de stagiari, de personal sezonier, prin modulari ale orarelor de lucru, prin ore de lucru suplimentare, dar si printr-o planificare favorabila a concediilor de odihna, a programelor de formare, a intrarilor in organizatie si a incheierii de contracte de munca cu durata determinata.

Pentru situatiile in care intreprinderea trebuie sa faca fata unui surplus de activitate, modalitatile de actiune sunt diverse: ore suplimentare, angajarea de personal pe durata determinata, cooperari in realizarea produselor cu diversi parteneri, reprogramarea concediilor si a recuperarilor etc. In situatii inverse, cand se inregistreaza o reducere pasagera a cererii, intreprinderea poate sa lucreze o anumita perioada pentru a-si alimenta stocurile, dupa care trebuie sa-si reduca productia. Ca masuri ce pot fi intreprinse in asemenea cazuri pot fi amintite urmatoarele: renuntarea la ore suplimentare, la recrutarea de personal nou, recurgerea la somaj partial, renuntarea la colaborarile pentru realizarea produsului, reorganizarea timpului de munca etc.

Pentru atenuarea absenteismului, care reprezinta fie lipsa din activitate pe parcursul uneia sau a mai multor zile, fie o diminuare a timpului de munca zilnica a unui salariat, mijloacele de reglaj difera dupa tipul motivelor. Astfel, in cazul absentelor datorate unor boli, grevelor, accidentelor de munca, sau a celor aparent fara motiv, se poate actiona in sensul ameliorarii conditiilor de munca. Absenteismul, care apare ca rezultat al unei vieti sociale interne necorespunzatoare, este mult mai dificil de contracarat, iar reducerea dimensiunilor sale depinde de revizuirea programelor aferente factorilor care il determina. Schema din fig. V.4    prezinta mijloacele de actiune adecvate in echilibrarea pe termen scurt a cerintelor si a resurselor umane de care dispune o organizatie.

Fig. V.4 Mijloacele de realizare a echilibrului pe termen scurt intre cerintele si resursele umane ale unei organizatii

5.2. ECHILIBRUL PE TERMEN MEDIU SI LUNG

Obtinerea unui echilibru cerinte-resurse de personal pe termen mediu si lung presupune practicarea mai multor tipuri de ajustari, prin intermediul carora se actioneaza asupra tuturor elementelor care influenteaza ambele laturi.

Actiunile asupra domeniului cerintelor au in vedere reducerea dimensiunilor lor si a nivelului calificarilor, astfel incat decalajul fata de resursele previzibile sa fie cat mai mic. In acest sens, pe termen mediu se are in vedere obtinerea unor surplusuri de productivitate    printr-o imbunatatire a organizarii, sau cresterea timpului de munca. Ajustarea pe termen lung se bazeaza pe modificari ale volumului de productie, in sensul micsorarii sale, sau pe modificari ale sistemului productiv, in sensul imbunatatirii performantelor utilajului prin automatizare, robotizare etc.

Actiunile asupra resurselor umane ale unitatii sunt mai rigide, si ele nu pot interveni decat la nivelul "sistemului de supravietuire". Indiferent de orizontul avut in vedere, aceste actiuni au in vedere prezervarea potentialului uman al unitatii.

De cele mai multe ori actiunile preliminare asupra cerintelor si resurselor nu permit realizarea echilibrului necesar la sfarsitul unei perioade de referinta. Este necesar sa se recurga la ajustari mai complexe, care pot echilibra evolutiile uneori contradictorii ale celor doua importante laturi ale resurselor umane.

A.     Ajustarile interne. Acest tip de ajustari este de preferat prin faptul ca este impus de logica ecosistemului intreprinderii (indeosebi de concurenta, care impinge inainte performantele capitalului tehnic si ale organizarii), este mai ieftin (promovarile necesita un efort material inferior unor noi recrutari si integrari) si imbunatateste imaginea creata in cadrul pietei fortei de munca.

a)   Modificarile operate asupra sistemului productiv. Constau in realizarea de noi investitii, care modifica performantele masinilor si utilajelor si reduc fondul de timp necesar realizarii unei anumite productii, sau in reproiectarea organizarii muncii, care urmareste aceleasi obiective, dar si reducerea efortului depus de salariati.

Imbunatatirea performantelor capitalului fix productiv este o tendinta generala si, cel putin pana in prezent, ireversibila. Drept urmare capitalul fix substituie din ce in ce mai mult munca si constituie parghia cea mai frecvent utilizata de catre conducerea unitatilor economice. Ratiunea unei asemenea tendinte ramane inca cea de ordin economic.

b)   Redistribuirea resurselor umane existente in cadrul unitatii. Realizarea echilibrului in domeniul fortelor de munca trebuie sa se realizeze intr-o proportie cat mai mare printr-o realocare interna cat mai adecvata, impusa atat de considerente economice, cat si de considerente sociale. Un salariat al intreprinderii poate trece pe un alt post fara mari probleme de integrare, deoarece nu mai suporta handicapul unei noi culturi si evita cheltuielile inerente oricarei alte solutii diferite. In practica redistribuirea resurselor umane existente poate imbraca mai multe forme:

promovarea, care presupune realizarea programelor de gestiune a carierelor si se concretizeaza in trecerea unei parti a personalului existent in posturi mai importante, ce solicita o calificare mai inalta;

mobilitatea orizontala, adica realizarea de transferuri catre posturi situate pe aceleasi niveluri ierarhice in cadrul unitatii.

Atat promovarea, cat si mobilitatea orizontala pot fi puse in practica numai dupa sustinerea unor programe coerente de formare, al caror continut si ale caror obiective trebuie sa fie corelate cu planurile de redistribuire ale resurselor umane existente.

B.     Ajustarile externe. Este putin probabil ca pe o perioada de timp mai importanta echilibrul intre cerintele si resursele de forta de munca sa se realizeze numai prin interventii asupra sistemului productiv si prin actiuni de reafectare a personalului existent. Fenomenul de imbatranire, ca si o anumita doza de inertie, legata de pastrarea acelorasi colective, impun, la randul lor, reglari externe mai mult sau mai putin importante.

Aceste reglari externe permit organizatiei sa-si imbunatateasca nivelul mediu de calificare, structura personalului, varsta medie si, deloc lipsit de importanta, chiar costurile cu forta de munca. Cele mai cunoscute parghii utilizate in practica sunt urmatoarele:

angajarea de noi salariati;

reducerea efectivelor prin pensionari anticipate, licentieri etc.

Folosirea lor este influentata de caracteristicile mediului intern al intreprinderii (potentialul organizatiilor salariatilor, al sindicatului, al structurilor de pregatire a fortei de munca etc.), dar si de starea ecosistemului sau. Starea pietei fortei de munca, legislatia sociala, ca si practicile concurentei in domeniu pot sa influenteze utilizarea acestor parghii.