DINAMICA MOTIVATIONALA SI RECOMPENSELE

Dupa cum bine stim, fiecare firma orientata catre cresterea atasamentului organizational al angajatilor, (urmarind astfel implicit dezvoltarea performantelor acestora), depune eforturi considerabile in alcatuirea unui pachet de stimulare-motivare cat mai atractiv. Nu de putine ori insa, ne lovim de adevarate mituri privind motivarea angajatilor, mituri de a caror constientizare depinde in mare masura calitatea demersului pe care il urmam. (Principalele mituri privind motivarea angajatilor sunt prezentate in anexa).

Cum pot fi motivati angajatii?

Raspunsul nu este chiar asa de simplu. Motivarea vine din interiorul fiecaruia, din cele mai launtrice ascunzisuri ale fiintei umane si este adanc inradacinata in dorintele si nevoile noastre. Ceea ce poate sa faca un manager de resurse umane este sa creeze mediul ideal in care fiecare angajat se simte motivat si atunci productivitatea, eficienta si performantele sale vor fi maxime.

Multi oameni trec prin viata punandu-si in umbra natura intima, fara a-si descoperi "adevarata chemare", fara a fi constienti de ceea ce ii motiveaza. Oamenii isi abandoneaza prea repede visele in fata realitatilor vietii. Ei se conformeaza societatii, familiei si altor institutii, fiecare dintre ele oferindu-le tipare de gandire, emotionale etc. Adevarata lor identitate dispare. Ca ei sa fie motivati este suficient sa aducem in lumina adevarata identitate a fiecaruia, talentul si dorintele lor ascunse.

Pasi usor de urmat pentru a va ajuta in vederea cresterii motivatiei angajatilor.

1. Scrieti pe scurt factorii motivationali care va motiveaza pe dumneavoastra si ce puteti face in vederea sustinerii lor

Aceasta scurta "planificare motivationala" va ofera o perspectiva asupra sutinerii motivationale ale angajatilor

2. Faceti o lista cu trei pana la cinci factori care ii motiveaza pe fiecare din angajatii dumneavoastra

Cititi "Checklistul despre Categoriile motivationale". Completati dumneavoastra si angajatii dumneavoastra cate o lista dupa care comparati raspunsurile. Constientizati diferentele despre ce credeti dumneavoastra ca ii motiveaza pe ei si ce considera ei ca ii motiveaza. Stabiliti o intalnire cu fiecare si discutati diferentele.

3. Lucrati impreuna cu angajatii dumneavoastra pentru a introduce factorii lor motivationali in sistemul de recompensare

De exemplu: postul lor ar putea fi reproiectat pentru a fi mai satisfacator. Ati putea gasi mai multe moduri sa acordati recunoastere daca acesta este un factor important. Ati putea dezvolta o politica de personal care sa recompensenze angajatul cu mai mult timp liber pentru familie.

4. Intalniti-va regulat cu fiecare angajat

Angajatii sunt mult mai motivati de grija pe care le-o purtati decat doar de intentie. Faceti cunostinta cu familia lor, retineti numele copiilor, mancarea lor preferata, etc. Pentru a realiza acest pas trebuie sa va planificati timpul necesar.

5. Cultivati procedura delegarii

Delegarea inseamna cedarea responsabilitatii si autoritatii angajatilor astfel incat sa poata indeplini anumite sarcini. Delegarea le permite managerilor sa obtina timp pretios care poate fi investit in alte sarcini si in acelasi timp este resimtit de angajat ca o recompensa si recunoastere a meritelor sale.

6. Recompensati cand vedeti

Observati intotdeauna comportmanentul angajatilor si nu personalitatea lor. Performanta trebuie sa se bazeze pe comportamentul angajatilor in vederea obtinerii obiectivelor si nu pe popularitate.

7. Stabiliti obiective care sunt SMARTER

Obiectivele SMARTER sunt: specifice, masurabile, acceptabile, realiste, limitative ca timp, cresc capacitatile, recompenseaza pe cei implicati.

8. Explicati cum rezultatele angajatilor dumnevoastra contribuie la rezultatele organizationale

Angajatii se simt foarte impliniti atunci cand observa ca rezultatele lor intr-adevar schimba ceva. Aceasta realizare necesita comunicarea obiectivelor organizationale, progresul angjatilor inspre obtinerea acestor obiective si celebrarea lor atunci cand le obtin.

9. Celebrati rezultatele

Prin acest fapt angajatii resimt importanta lor pentru organizatie si faptul ca pot contribui la dezvoltarea organizationala.

10. Implicati angajatii in procesul de luare a decizilor

Contributia angajatilor in procesul de luare a deciziilor este foarte importanta. Ei se vor resimti importanti si respectati, astfel incat se vor implica mult mai mult atunci cand o decizie va fi luata.

Dar cat de inalta poate fi performanta intr-o organizatie si care este limita admisibila pentru salariati?

Limita superioara a performantei este conditionata de capacitatea fiecarui individ, dar si de sistemul tehnic oferit de organizatie. Limita inferioara este nivelul cel mai de jos al performantei pe care conducerea unei organizatii este dispusa sa-l accepte. Locul pe care-l ocupa un salariat intre cele doua limite ale performantei depinde de motivatia sa si de dorinta de a munci mai bine.

Patru modalitati prin care un manager poate influenta performantele salariatilor:

Imbunatatirea sistemului tehnic din organizatie duce la modificarea corespunzatoare a limitelor inferioara si superioara ale performantei. Imbunatatirile sistemului tehnic reprezinta investitii pentru organizatie. O greseala frecventa in acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investitiei prin performante mai ridicate.

Dezvoltarea capacitatilor salariatilor duce la cresterea limitei superioare a performantei. Aceste capacitati pot fi imbunatatite prin:

pregatirea si perfectionarea profesionala a acestora;

organizarea de sesiuni de instruire;

cresterea capacitatii de a lucra in echipa;

evaluarea periodica a performantelor si "corectarea" disfunctionalitatilor semnalate.

Cresterea nivelului de "toleranta" al performantei se face prin revizuirea periodica a acestuia, astfel incat sa corespunda noilor realitati tehnice, economice si sociale, precum si noilor obiective ale organizatiei. Un nou obiectiv presupune si un alt nivel admisibil de performanta!

Influenta pozitiva asupra motivatiei . Aceasta poate fi realizata actionand asupra:

conditiilor de lucru;

satisfactiilor oferite de post;

perspectivelor de promovare;

sistemului de evaluare a performantei;

competitiei individuale si de grup.

Comportamentul este consecinta obiectivelor si prioritatilor individuale, a educatiei, dar poate fi conditionat de modul in care angajatul este influentat si provocat sa lucreze mai bine, sa fie mai creativ, intr-un cuvant de modul in care este convins sa munceasca mai bine. Astfel, se pot accentua partile pozitive ale comportamentului.

Din nefericire, acest lucru este prea putin inteles de managerii nostri, ei utilizand arareori lauda, incurajarea sau recunoasterea ca modalitati de motivare.

Amenintarile, intimidarea, critica neprincipiala sau umilirea sunt cateva exemple de cum inteleg unii manageri sa-si motiveze angajatii. De multe ori, fara a-si da seama, managerii apeleaza la frica pentru a stimula angajati. Ceea ce este implicit presupus intr-un asemenea caz este ca oamenii vor raspunde cererilor, vor respecta termenele sau isi vor accepta responsabilitatile prin utilizarea fricii ca motivator, fara a realiza ca frica este de fapt opusul - un demotivator.

Frica poate fi un motivator puternic, dar oamenii raspund de obicei durerii pe care o produce frica cu neincredere, resentiment, anxietate, stress si lipsa de entuziasm sau de angajament, care toate au un impact negativ asupra productivitatii. Pe termen scurt, frica poate conduce la unele rezultate, dar este sterila daca este aplicata ca o strategie pe termen lung deoarece oamenii vor avea tendinta sa paraseasca o situatie unde frica este o parte constanta a muncii lor. Pe de alta parte, atunci cand oamenii sunt laudati, incurajati iar munca lor este recunoscuta, ei vor raspunde cu un efort crescut si cu entuziasm.

Motivatori extrinseci si intrinseci Angajatii vor fi motivati in indeplinirea sarcinilor atunci cand percep ca rezultatul le va aduce satisfacerea uneia sau a mai multora din nevoile lor umane fundamentale: securitate, acceptabilitate, respect, putere, implinire, stima de sine etc. Unii manageri pornesc de la premisa ca angajatii sunt motivati doar prin recompensare baneasca, acordarea de beneficii si titluri, recunoastere. Aceste recompense sunt denumite motivatori extrinseci; desi ei sunt importanti, acestia nu satisfac toate nevoile omenesti. De fapt, de multe ori acestia conduc doar la rezultate pe termen scurt si la schimbari comportamentale. Pentru a asigura o motivare pe un termen indelungat, managerii trebuie sa creeze un asemenea climat de munca incat toate nevoile angajatilor sa fie satisfacute. O asemenea atmosfera de lucru va conduce la o motivare intrinseca a angajatilor, astfel incat acestia vor fi motivati de propriile lor mecanisme interioare.

Dintr-o alta perspectiva se pot identifica doua seturi de factori de motivare - unii care genereaza sentimente pozitive referitoare la postul ocupat si altii care induc sentimente si, deci, reactii negative.

Principalii factori de insatisfactie sunt considerati urmatorii: politica, administrarea si managementul companiei, procedurile de control, relatiile interumane, statutul individual pe care il confera o anumita pozitie in companie, venitul salariatului, siguranta postului si impactul serviciului asupra vietii personale.

Absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta pentru a a cauza satisfactie profesionala, mai ales ca factorii de satisfactie sunt cu totul deosebiti (de cei ce provoaca reactii negative in cadrul organizatiei): realizarea profesionala, recunoasterea acesteia, nivelul de raspundere conferit de natura postului, posibilitatile de promovare, munca interesanta si posibilitatea dezvoltarii profesionale.

Cercetare asupra dinamicii motivationale

Numeroase organizatii abordeaza strategia de recompensare conform unor criterii stabilite in absenta unei imagini fidele asupra dinamicii motivationale a resurselor umane gestionate. Astfel, elemente de genul salariu atractiv, masina, telefon mobil, posibilitatea dezvoltarii carierei, etc., sunt puncte comune de plecare pentru majoritatea firmelor ce doresc sa-si atraga si sa-si fidelizeze angajatii.

Nu sunt multe organizatiile ce isi pun insa problema impactului pe care oferta de recompensare il are asupra celor carara li se adreseaza:

elementele unui pachet (mai mult sau mai putin standardizat) de stimulare-motivare, incluzand beneficii materiale si non-materiale, vizeaza diferite paliere de trebuinte care au, in functie de un anumit context specific (varsta, sex, influente educative si culturale, dinamica mediului socio-economic, dinamica organizatiei de apartenenta etc.) grade diferite de activare. Astfel, pentru a fi in acord cu dinamica motivationala a unei persoane sau a unui grup, facilitatile sau beneficiile oferite trebuie sa tinteasca progresiv, categoriile de trebuinte ce se cer a fi satisfacute cu prioritate.

Fara indoiala insa, ne putem da seama de faptul ca atunci cand incercam sa formulam un pachet de stimulare-motivare pentru angajatii nostri, nu trebuie sa ne raportam doar la posibilitatile firmei noastre si la ceea ce credem noi ca este optim pentru personalul nostru, ci este indicat sa avem in vedere doua aspecte esentiale:

ceea ce oferim trebuie sa vina in intampinarea unor nevoi riguros identificate

chiar daca avem impresia ca anumite trebuinte sunt satisfacute iar deficientele existente ni se pot parea ridicole, nu trebuie sa uitam ca notiunile de destul sau suficient sunt relative si se aplica diferit, in functie de fiecare context sau persoana in parte.

Scurte precizari teoretice[1]

Teoriile motivatiei sunt extrem de numeroase, iar in incercarea de a alcatui o imagine cat mai "adecvata" a ierarhiei trebuintelor umane, diferiti autori si-au imprimat mai mult sau mai putin, un stil propriu de abordare a subiectului. Diferentele intre diferitele sisteme de abordare a ierarhiei trebuintelor umane, s-ar datora in primul rand metodologiilor si strategiilor diferite de cercetare utilizate, decat diferentelor interumane (Franken, 1994), perspectiva cu care suntem de acord. Oricum, dezvoltarea teoriilor motivatiei are drept punct de plecare studiul pilot al lui A.Maslow, publicat in 1943. Principiul de la care porneste autorul, stipuleaza ca fiecare trebuinta de nivel inferior trebuie satisfacuta, inainte de a fi posibila trecerea la un nivel superior de activare. Instalarea ulterioara a unei deficiente nu conduce automat la dezactivarea unei trebuinte de nivel superior, pana in momentul in care echilibrul se restabileste; procesul nu este reversibil, iar o persoana la nivelul careia sunt deja activate trebuintele superioare, poate traversa perioade in care anumite trebuinte de nivel inferior se afla temporar nesatisfacute.

Mai concret, este extrem de important ca pe parcursul dezvoltarii individului, sa reuseasca activarea a cat mai multe nivele de trebuinte, finalitatea fiind atingerea celor de nivel superior. Astfel, chiar daca ulterior o persoana ramane temporar fara slujba (aparand o deficienta la nivelul trebuintelor de securitate, afiliere si statut) si se preocupa sa restabileasca echilibrul pierdut, aceasta va avea in continuare orientarea spre cunoastere si auto-actualizare, daca anterior s-a produs activarea nivelului respectiv de trebuinte. Insa in anumite conditii sociale, culturale, economice, aceasta activare ierarhica poate fi alterata si poate apare, asa cum vom vedea in cele ce urmeaza, o agregare a orientarii motivationale in jurul trebuintelor primare.

Datele cuprinse in studiul nostru, reprezinta rezultatul eforturilor depuse in doua directii principale:

Investigarea posibilitatilor de existenta a unei constante motivationale la nivelul resurselor umane ce activeaza intr-un anumit context socio-economic si cultural,

Armonizarea pachetelor de stimulare-motivare oferite de catre organizatii, cu dinamica motivationala a personalului.

Contextul cercetarii

Exista oare o constanta motivationala, independenta de influentele mediului organizational

Cercetarea intreprinsa in directia identificarii dinamicii motivationale a angajatilor, a fost efectuata asupra a doua organizatii timisorene (denumite X si

Y), totalizand un numar de 100 subiecti, pe o perioada de patru luni. Au fost urmarite:

identificarea ierarhiei nevoii de satisfacere a diferite trepte de trebuinte specifice (de cunoastere, de securitate, de apartenenta, etc.)

stabilirea diferentelor de tensiune energetica (distanta intre intensitatea cu care se cere a fi satisfacuta o trebuinta si cea imediat urmatoare)

De precizat este faptul ca cele doua firme sunt extrem de diferite, din punct de vedere al:

*domeniului de activitate,

*stilului managerial,

*puterii financiare,

*tipului si valorii beneficiilor acordate personalului,

*structurii personalului, etc.

Rezultatele obtinute au intrecut asteptarile noastre, in sensul ca in ciuda diferentelor amintite mai sus, ierarhia nevoii de satisfacere a trebuintelor este identica !

Aceasta ierarhie este (in ordinea descrescatoare a nevoii de satisfacere):

trebuinte de securitate,

trebuinte de stima-statut,

trebuinte de afiliere / apartenenta

trebuinte bazale,

trebuinte cognitive.

In continuare, diferentele de tensiune energetica intre categoriile de trebuinte se prezinta astfel:

Organizatia X:

Trebuinte de securitate (48.55)[2]

Trebuinte de stima-statut (17.75)

Trebuinte de afiliere / apartenenta (13.63)

Trebuinte bazale (11.63)

Trebuinte cognitive (8.44)

Organizatia Y:

Trebuinte de securitate (37.71)

Trebuinte de stima-statut (23.42)

Trebuinte de afiliere / apartenenta (22.85)

Trebuinte bazale (7.42)

Trebuinte cognitive (6.85)

Trebuie sa facem precizarea ca in timp ce organizatia X pune un accent important pe procesul de instruire si dezvoltare a personalului (componenta de baza a pachetului de stimulare oferit), organizatia Y insista predominant pe beneficiile de ordin material oferite angajatilor sai.

Astfel, rationamentul ce decurge din rezultatele cercetari poate fi sintetizat astfel:

organizatia X incearca sa recompenseze personalul apeland la satisfacerea unor trebuinte de ordin superior (cele cognitive, care "imping" individul catre cunoastere si dezvoltare), care insa se afla pe ultimul loc din punct de vedere al presiunii pe care o exercita spre satisfacere; eforturile depuse in aceasta directie risca astfel sa ramana fara ecou prin neadecvarea ofertei la nevoile concrete ale personalului. Neadecvarea reactiilor organizatiei la nevoile concrete ale angajatilor se observa si din distanta mare in unitati de activare, intre trebuintele de securitate si celelalte trepte.

organizatia Y pare sa fie mai bine orientata spre nevoile personalului, fapt observabil si prin mentinerea relativ constanta a intervalelor intre unitatile de activare; trebuintele de securitate fiind mult mai bine satisfacute in interiorul organizatiei Y, energia de activare se concentreaza mai bine in jurul celorlalte paliere, dand astfel firmei accesul la posibilitati mai variate si mai consistente de fidelizare a resurselor umane gestionate.

Care sunt riscurile concrete, legate de necunoasterea dinamicii motivationale a angajatilor ?

Revenind intr-un plan concret si referindu-ne de exemplu, la firma X, facem precizarea ca aceasta a avut o orientare puternica spre dezvoltarea resurselor umane, prin oferirea unor posibilitati consistente de instruire si formare profesionala, in cadrul pachetului de stimulare-motivare. Acceptarea acestei oferte si eficienta ei este evident direct legata de nivelul de activare al trebuintelor cognitive. Insa, asa cum am vazut mai sus, trebuintele cognitive au cel mai scazut nivel de activare, prin concentrarea energiei stimulatoare in jurul trebuintelor de securitate nesatisfacute (in special cele legate de beneficiile de ordin material).

Aceste date, credem, nu mai au nevoie de nici un comentariu. Trebuintele cognitive, implicate fundamental in intretinerea interesului pentru cunoastere si dezvoltare, sunt mult prea slab activate. In consecinta, eforturile sustinute ale organizatiei de a-si motiva personalul prin sprijinul oferit in operatiunile de instruire, formare si dezvoltare profesionala, nu sunt momentan sustinute de posibilitati reale de implementare. Devine astfel necesara reevaluarea ofertei si deplasarea centrului de greutate al acesteia, in conformitate cu noile date. In consecinta, credem ca este suficient de clara importanta cunoasterii cat mai bune a dinamicii motivationale a angajatilor, atunci cand dorim cu adevarat sa le oferim ceea ce acestia au nevoie, echilibrand inclusiv balanta investitie-rezultate asteptate.

Avand in vedere datele prezente, in mod firesc se poate pune urmatoarea intrebare: Exista oare o constanta motivationala, data de influentele socio-economice, politice si culturale ? Putem spune ca este posibil, atata timp cat chiar si in situatia in care banii (ca punct central al dinamicii trebuintelor de securitate) nu reprezinta un impediment, trebuintele de securitate se situeaza in continuare in topul palierului, cerandu-se a fi satisfacute cu prioritate.

Este posibil ca aceasta adevarata problema sociala a romanilor data de frica zilei de miine, sa exercite o atat de puternica influenta asupra dinamicii motivationale, rigidizind anumite structuri si blocind mai mult sau mai putin concentrarea energiei activatoare la nivelul trebuintelor de securitate ?

Este posibil ca dinamica motivationala a semenilor nostri sa fie puternic influentata de contextul socio-economic si cultural, in ciuda eforturilor concrete ale organizatiilor de a diminua nesiguranta si a spori increderea ?

Aceasta cercetare pilot este totusi inca departe de a formula raspunsuri satisfacatoare in acest sens, ramanand ca pe viitor sa ne apropiem mai mult de elucidarea acestor aspecte.

ERADICAREA MITURILOR DESPRE MOTIVARE

Eva Mller

Account Manager

Topica despre motivarea angajatilor este foarte importanta pentru manageri. In ciuda importantei acestei topici persista inca diverse mituri - in special in randul managerilor noi. In primul rand este foarte important sa clarificam aceset mituri:

MITUL I - " Eu pot sa motivez oamenii "

Nu chiar - Angajatii trebuie sa se motiveze pe ei insisi. Totusi ce putem noi sa facem este sa construim o ambianta proprice facila pentru dezvoltarea motivatiei. Secretul consta in a stii cum sa construim o ambiant pentru fiecare angajat in parte.

MITUL II - " Banii sunt un foarte bun factor motivational "

Nu chiar. Anumite lucruri ca banii, un birou bine dotat si securitatea jobului pot ajuta oamenii sa nu devina demotivati insa nu ajuta sa devina mai motivati. Un obiectiv cheie este sa intelegem motivatia fiecarui angajat.

MITUL III - " Frica este un foarte bun factor motivational "

Frica este un foarte bun factor motivational - pentru o scurta perioada de timp. Din aceasta cauza tipetele sefului te pot mot motiva pe moment dar te demotiveaza pe o perioada medie.

MITUL IV - " Eu stiu ce ma motiveaza pe mine, deci stiu ce-i motiveaza si pe angajatii mei "

Nu chiar. Persoane diferite sunt motivate de lucruri diferite. Pe mine de exemplu pot sa ma motiveze zile libere, oferite ca bonus, pentru a le petrece impreuna cu familia. Altii pot fi motivati de recunoasterea sociala. Din nou, un obiectiv cheie este sa intelegem motivatia fiecarui angajat in parte.

MITUL V - " Cresterea satisfactiei muncii inseamna cresterea performantei "

Cercetarile arata ca aceasta idee nu este in mod necesar adevarat. Cresterea satisfactiei muncii nu inseamna in mod necesar cresterea performantei. Daca scopurile organizatiei nu sunt complementare cu scopurile angajatilor, atunci angajatii nu lucreaza in vederea realizarii misiunii organizatiei.

MITUL VI - " Nu pot sa inteleg motivarea angjatilor - este o stiinta "

Nu este adevarat. Exista anumiti pasi de baza care pot fi implementati pentru a putea creste satisfactia muncii si performata.

Checklist despre factorii motivationali

Carter McNamara, MA, PhD

Pentru a va ajuta sa identificati factorii care va motiveaza, veti gasi alaturat o lista cu factori posibili motivationali. Ordonati acesti factori incepand cu "1" ca fiind cel mai important. S-ar putea sa aveti mai multi factori notati cu "1". Nu va preocupati ca ordonarea Dumneavoastra sa fie "perfecta". Ideea este sa meditati asupra factorilor care va motiveaza intr-adevar pe Dumneavoastra. Dupa ce a-ti terminat discutati rezultatele cu superiorul Dumneavostra, cu prieteni, etc.

Dezvoltarea carierei / Succes

Confort / Relaxare

Sanatate / Echilibru / Energie

Influenta / Leadership

Invatare / Cunostinte / Descoperiri

Bunuri materiale / Posesii

Recunoastere / Laude

Securitate / Bani / Casa

Viata sociala / Afiliatii / Popularitate / Acceptare

Statut / Prestigiu / Reputatie

Atingerea obiectivelor / Rezolvarea de probleme / Scopuri

Trainer / Mentor / Sa ghidez pe altii

Altele _____ _______ ______ __________

Altele _____ _______ ______ __________

Comentarii:

Sunt si alte comentarii pe care doriti sa le faceti astfel incat sa devina limpede pentru Dumneavoastra (si pentru altii) motivatia Dumneavoastra ? Va rog ganditi-va putin la acesta intrebare si scrieti raspunsurile mai jos.

PIRAMIDA TREBUINTELOR, dupa

A.Maslow

PIRAMIDA TREBUINTELOR, dupa

A.Maslow