Motivatia la locul de muncǎ vina lor sau vina noastrǎ ?

CADRUL TEORETIC

Procesul de motivare

Ca si in cazul altor concepte utilizate de psihosociologie, termenul de motivatie nu este usor de definit. Dovada este constituita de multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective diferite, dar complementare. Inca nu s-a ajuns la un model unitar prin intermediul caruia sa se poata explica toate aspectele implicate de acest proces.

Putem defini motivatia ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Aceasta este o definitie mult simplificata, deoarece nu spune nimic despre motivatiile care se afla in spatele acelui efort persistent. Mai mult, nu spune nimic nici despre factorii care influenteaza aparitia acestor motivatii si care il determina apoi pe individ sa realizeze scopul propus.

In acceptiunea cea mai larga, termenul de motivatie, asa cum este prezentat de Sillamy reuneste "ansamblul factorilor dinamici care determina conduita unui individ Golu, M., Fundamentele psihologiei - Compendiu, p. 254). In acelasi registru se poate inscrie si definitia pe care Al. Rosca o ofera motivatiei, aceasta reprezinta "totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute, fie ca sunt dobandite, constientizate sau neconstientizate, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte' (Rosca, Al., Psihologie generala, 1978, p.167).

Intr-o acceptiune mai restransa, M. Golu ofera o definitie a motivatiei, mai riguroasa din punct de vedere stiintific. Astfel, motivatia este "o forma specifica de reflectare prin care se semnaleaza mecanismelor de comanda-control ale sistemului personalitatii o oscilatie de la starea initiala de echilibru, un deficit energetico-informational sau o necesitate ce trebuie satisfacuta' (Golu, M. op. cit., p.254).

Un motiv este o ratiune de a face ceva. Astfel, motivatia se refera la factorii care-i influenteaza pe oameni sa se comporte in anumite moduri. Motivul principal al actiunii este de a-si preintampina si satisface nevoile.

Din punct de vedere etimologic, cuvantul "motivatie' provine din latinescul "movere' si insemna deplasare. Motivatia reprezinta suma fortelor, energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop, acesta o data atins va determina satisfacerea unei necesitati.

Potrivit Dictionarului de Sociologie, coordonat de Catalin Zamfir si de Lascar Vlasceanu, motivatia este definita ca fiind "ansamblul de factori sau imbolduri care declanseaza, energizeaza si directioneaza actiunile sau comportamentul unei persoane

Motivatia poate fi definita si ca proces instinctiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa-si satisfaca anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, interese, intentii, tendinte, idealuri care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce pune in miscare un individ in vederea atingerii unui obiectiv. In lucrarea "Psihologia muncii', Arnold J. Robertson prezinta componentele motivatiei:

directia - ce anume incearca sa faca o persoana

efortul - cat de intens incearca

perseverenta - cat timp continua sa incerce. Robertson, A.J., Human Behaviour in Organizations,1983, p. 170 -175)

Efortul. Primul aspect al motivatiei este forta comportamentului legat de munca, a unei persoane. in mod clar acest lucru implica activitati diverse in locuri de munca diverse. Fiecare individ exercita efortul intr-o maniera potrivita activitatilor intreprinse.

Perseverenta. A doua caracteristica a motivatiei este perseverenta pe care o dovedesc indivizii atunci cand depun efortul pentru a-si realiza sarcinile de munca.

Directia. Efortul si perseverenta se refera in principal la cantitatea de munca depusa de un individ. De egala importanta este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristica a motivatiei este directia comportamentului legat de munca al persoanei, cu late cuvinte este directia in care este dirijat efortul persistent al individului in intreprinderea unei actiuni.

Gary Johns mai identifica inca o componenta a motivatiei si anume obiectivele (Johns G., op. cit., p. 160). El pleaca de la premisa ca orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Analizeaza problema din perspectiva organizationala. Astfel, oamenii motivati actioneaza pentru realizarea obiectivelor organizatiei. in acest caz, scopurile unui angajat ar putea include o productivitate inalta, o atentie buna sau decizii creative.

Tipuri de motivatie

Rand pe rand, psihologi, sociologi, oameni de arta sau economisti au incercat sa alcatuiasca o lista care sa cuprinda toti factorii ce determina motivatia. Rezultatul? S-a ajuns la concluzia ca diferiti factori afecteaza oamenii in mod diferit. in plus, motivatia fiecaruia variaza, de regula, in functie de circumstantele individuale si de situatia in care se gaseste la un moment dat. avand in vedere caracterul individual al oamenilor, in literatura de specialitate au fost stabilite mai multe forme de motivatie.

Initial, Herzberg a identificat doua tipuri de motivatie (dupa Zlate, M., Introducere in psihologie 1996, p. 96)

motivatie intrinseca - factorii autodeterminanti care ii influenteaza
pe oameni sa se comporte intr-un mod anume sau sa se deplaseze intr-o directie
anume. Printre acesti factori se numara responsabilitatea, autonomia,
posibilitatile de utilizare si dezvoltare a aptitudinilor si capacitatilor, o munca
interesanta si incitanta, oportunitatile de avansare.

motivatie extrinseca - provine din mediul de munca extern sarcinii
si de obicei este aplicata de catre altcineva decat persoana ce este motivata. Aici
intra recompensele, cum ar fi majorarile salariale, laudele sau promovarea si
pedepsele.

O alta clasificare a motivatiei pune in valoare efectele laudei si recompensele fata de cele ale dojanei si amenintarii. Astfel, se disting:

motivatie pozitiva - consta in relationarea directa si proportionala a
rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale.
Accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei.
Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, de a concepe rostul si valorile vietii de catre fiecare in parte.

motivatie negativa - este generata de folosirea unor factori
motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe
amenintare, pedeapsa, blam, ea trebuie totusi indusa cu anumite precautiuni in
instrumentarul motivational.

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun ideea conform careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor, cu atat mai mare este sentimentul de implicare si de aici cu atat mai mare va fi motivatia.

Daca facem referire la motivatie ca fiind legata de unele trebuinte imediate ale indivizilor, atunci se disting:

motivatia cognitiva - este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de
a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit,
de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de "motivatie cognitiva" este data de preponderenta proceselor de cunoastere,
intelegere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc
progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

motivatia afectiva - este determinata de nevoia omului de a obtine
recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele
sportivilor profesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii
invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor .

In functie de natura si mijloacele utilizate pentru motivare se deosebesc:

motivatie economica - reprezinta motivarea realizata prin mijloacele
clasice ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale
indivizilor. Principalele motivatii sunt: salariile, primele, participarile la profit,
penalizarile etc. motivarea economica are un rol decisiv in toate firmele si in
toate tarile, deoarece ansamblul de aspiratii si asteptari ale salariatului urmareste
in primul rand satisfacerea necesitatilor sale de ordin economic privind
asigurarea nevoilor primare.

motivatie moral-spirituala urmareste satisfacerea aspiratiilor si
asteptarilor de natura moral-spirituala, ce vizeaza in primul rand sistemul de
valori, atitudinile si comportamentele salariatilor. In cadrul acestui tip de
motivare se au in vedere urmatoarele aspecte: acordarea increderii in salariati,
exprimarea de multumiri si laude la adresa lor, lansarea de mustrari si
avertismente, acordarea de titluri onorifice si medalii etc.

Interesant de subliniat este si faptul ca motivatia moral spirituala s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariati, cu un plus de efect asupra managerilor.

2 Teoriile motivatiei

Diversele abordari ale motivatiei au la baza anumite teorii ale acesteia. Cele mai importante teorii ale motivatiei sunt clasificate de Gary Johns dupa cum urmeaza

Teoriile motivatiei muncii bazate pe nevoi, care incearca sa
precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care acestia vor
fi motivati sa-si satisfaca respectivele nevoi intr-un mod care sa duca la
performanta.

Teoriile procesuale ale motivatiei. Din perspectiva
managementului resurselor umane, teoriile bazate pe nevoi se ocupa de ceea ce
motiveaza lucratorii. Acestea se deosebesc de teoriile de proces care se ocupa
de modul cum motiveaza exact fiecare din diversii factori. Teoriile bazate pe
nevoi si teoriile de proces sunt mai degraba complementare decat contradictorii.
Astfel, o teorie bazata pe nevoi poate sa argumenteze ca banii sunt un bun
motivator "ce', iar o teorie de proces poate explica mecanismul final prin care
banii motiveaza, respectiv "cum ' motiveaza Johns, G., op. cit, p. 153-155

Teoriile motivatiei bazate pe nevoi

Teoriile bazate pe nevoi sunt definite in literatura de specialitate ca teorii motivationale care precizeaza categoriile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care acestia vor fi motivati sa-si satisfaca respectivele nevoi intr-un mod care sa contribuie la atingerea performantei. Nevoile sunt cerinte sau dorinte psihologice sau fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurandu-si anumite stimulente sau indeplinind anumite scopuri. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care evidentiaza caracterul motivational al nevoilor.

NEVOI --- > COMPORTAMENT --- > STIMULI SI SCOPURI

Abraham Maslow (1954) a dezvoltat una din cele mai simple teorii in domeniul motivatiei, pornind de la ideea ca oamenii au in permanenta un set de nevoi care vor sa fie satisfacute. El sugereaza in lucrarea 'Motivation and Peronality' ca exista cinci mari categorii de trebuinte aplicabile tuturor oamenilor in general, pornind de la cele bazale, fiziologice, fundamentale, si continuand, pe trepte succesive ca importanta, cu cele de stima, pentru a ajunge in final la ca mai importanta trebuinta, respectiv cea de implinire sau autorealizare (Maslow, A., Motivation and Personality, 1954) .

Figura nr. 1 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Ierarhia lui Maslow poate fi descrisa dupa cum urmeaza:

Nevoile fiziologice sunt legate de asigurarea existentei indivizilor si
cuprind nevoi de hrana, oxigen, apa si adapost. Raportat la nivelul
organizatiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt
salariul minim si conditiile de munca;

Nevoile de securitate (siguranta) sunt legate de asigurarea unui mediu stabil si lipsit de anxietate. Factorii care ar putea satisface
aceste nevoi in interiorul organizatiei sunt politicile si procedurile
clare, conditiile de munca sigure, siguranta postului si a remunerarii
sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate;

Nevoile de apartenenta sunt legate de interactiune sociala,
apartenenta la diverse grupuri, dragoste si afectiune. In interiorul
organizatiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt
posibilitatea de a lucra in echipa si a interactiona cu ceilalti,
dezvoltand noi relatii;

Nevoile de stima si recunoastere sunt legate de increderea in
fortele proprii si recunoasterea meritelor de catre ceilalti. Posibilitatea de afirmare, preluarea de sarcini si responsabilitati provocatoare, statutul postului si statutul dobandit al persoanei, precum si recunoasterea profesionala sunt factorii care pot satisface aceste nevoi in cadrul organizatiilor;

Nevoile de autorealizare sunt legate de dezvoltarea permanenta a potentialului personal. In cadrul companiilor, factorii care ajuta la satisfacerea acestor nevoi sunt posturile si structurile organizationale care implica un mare potential de dezvoltare si implinire personala prin gradul de libertate oferit in indeplinirea responsabilitatilor, precum si posibilitati de pregatire permanenta.

Conform teoriei propuse de Maslow, atunci cand este satisfacuta o trebuinta de rang inferior, devine dominanta cea de la nivelul imediat urmator, iar atentia individului se concentreaza pe satisfacerea acesteia de rang superior. Nevoia de autorealizare nu poate fi niciodata satisfacuta. Maslow spune ca 'omul este un animal neindestulat': numai o nevoie nesatisfacuta poate motiva comportamentul iar nevoia dominanta este factorul primordial de motivare a comportamentului. Pe masura ce oamenii se deplaseaza spre varful ierarhiei trebuintelor, are loc o evolutie psihologica, dar care nu se petrece in mod necesar sub forma unei progresii directe. Nevoile de rang inferior continua sa existe, chiar daca temporar in stare latenta, ca factori de motivare, iar indivizii revin constant la nevoile satisfacute anterior.

Ierarhia nevoilor propusa de Maslow convinge prin atractie intuitiva si a exercitat o mare influenta in literatura de specialitate. Pe de alta parte insa, nu a fost confirmata prin cercetare empirica si i s-au adus critici pentru vizibila sa rigiditate - oameni diferiti pot avea prioritati diferite si este greu de admis ca trebuintele oamenilor inainteaza progresiv si constant spre varful piramidei. De fapt, insusi Maslow si-a exprimat indoiala fata de valabilitatea ideii de ierarhie strict ordonata.

Teoria ERD (Prescurtare in limba romana - Existenta, Relationare si Dezvoltare; prescurtare originala in limba engleza - Existence, Relatedness and Growth). Teoria ERD se incadreaza in categoria teoriilor motivationale bazate pe nevoi si este constituita din trei nivele ierarhice: existenta, relatii, dezvoltare, care permite miscarea pe verticala in cadrul ierarhiei (Chelcea, S., Marginean, I., Cercetarea sociologica, metode si tehnici, 1998, p.7

Teoria ERD a fost elaborata de Clayton Alderfer. Aceasta teorie se bazeaza pe clasificarea nevoilor facuta de Maslow si descrie cateva ipoteze diferite despre relatia dintre nevoi si motivatie. Numele ERD provine din comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow intr-unui compus din trei categorii, respectiv nevoi legate de existenta, relatii si dezvoltare.

Necesitati de existenta. Acestea reprezinta nevoile care sunt satisfacute de anumite conditii materiale. Din aceasta cauza, ele corespund intru totul nevoilor fiziologice specificate de Maslow, dar si acelor nevoi de siguranta care sunt satisfacute mai degraba de conditiile materiale decat de relatiile interpersonale.

Necesitati relationale. Aceste nevoi sunt satisfacute de comunicarea libera si schimbul de sentimente si conceptii dintre individ si ceilalti. Ele corespund in mare masura nevoilor de apartenenta descrise de Maslow, dar si acelor nevoi de autostima care implica feedback din partea celorlalti. Totusi, Alderfer subliniaza ca nevoile relationale sunt satisfacute mai degraba de interactiunea deschisa, sincera, onesta decat de lucruri placute dar necritice.

Necesitati de dezvoltare. Acestea sunt satisfacute de comunicarea libera si schimbul de sentimente si conceptii intre individ si ceilalti membri ai organizatiei. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autoimplinire specificate de Maslow.

Teoria necesitatilor, sau a trebuintelor umane, a fost initial elaborata de Maslow, care a postulat conceptul ierarhiei trebuintelor considerate fundamentale pentru personalitatea umana. Modelul bifactorial a lui Herzberg nu poate fi clasificat ca apartinand strict teoriei necesitatilor, dar nici nu se poate nega faptul ca identifica o serie de nevoi fundamentale. Pe langa acestea, Alderfer si-a elaborat propria teorie ERG.

Psihologul David McClelland a avut nevoie de cateva decenii pentru a studia structura nevoilor umane si implicatiile motivationale ale acesteia. Conform teoriei nevoilor elaborata de McClelland, nevoile reflecta caracterele personale relativ stabile pe care individul le capata prin experienta sa anterioara de viata si prin expunerea la mediul sau social. Contrar lui Maslow si Alderfer, McClelland nu a fost interesat de specificarea unei relatii ierarhice intre nevoi. Mai degraba, el a fost interesat de consecintele comportamentale specifice ale necesitatilor. Cele trei nevoi pe care McClelland le-a studiat cu precadere au o relevanta specifica pentru comportamentul organizational - nevoile de realizare, afiliere si putere (Bandura, Comportamentul organizational, p. 101-102).

Indivizii care au o mare nevoie de realizare (n Ach - de la Need for Achievement. Traducatorul lucrarii citate nu a considerat potrivit sa introduca echivalente romanesti pentru aceste simboluri au o puternica dorinta de a executa bine sarcini provocatoare. Mai precis ei prezinta urmatoarele caracteristici:

O preferinta pentru situatiile in care se poate asuma
responsabilitatea persoanei pentru rezultate.

O tendinta de a stabili obiective de dificultate medie care corespund
unor riscuri calculate.

O dorinta de realizare a 'feedback'-ului.

Oamenii animati de o mare nevoie de realizare sunt preocupati de depasirea propriilor recorduri, de inovare si implicare in atingerea obiectivelor pe termen lung.

Indivizii care au nevoie de afiliere (n Aff - de la Need for Affiliation) au o dorinta puternica de a stabili si a mentine relatii personale amicale compatibile. Au o abilitate de a invata repede retelele sociale si o tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti. De asemenea, ei prefera evitarea conflictelor si a competitiei si uneori arata o puternica conformitate cu dorintele prietenilor.

McClelland prezinta nevoia de putere (n Pow - de la Need for Power) ca fiind o dorinta puternica de a-i influenta pe ceilalti. Oamenii care au un "n Pow' mare cauta medii sociale in care sa poata avea influenta. Cand se afla in grupuri mici se comporta intr-o maniera care sa-i puna in evidenta. Exista o tendinta printre acesti indivizi de a fi campionii pozitiilor riscante.

McClelland este atent in a arata ca nu exista o corespondenta unu la unu intre structura de nevoi a unei persoane si comportamentul sau. Nevoile sunt numai unul dintre determinantii comportamentului, care este influentat si de valori personale, obiceiuri, abilitati ca si de mediul social.

Teoria instrumentalitatii. "Instrumentalitatea' este convingerea ca daca facem un lucru, acesta ne va conduce la un altul (Armstrong, M. op. cit., p. 142 In forma sa cea mai rudimentara, teoria instrumentalitatii afirma ca oamenii nu muncesc decat pentru bani.

Teoria a aparut in a doua jumatate a secolului XIX, cand accentul se punea pe necesitatea de rationalizare a muncii si pe rezultatele economice. Conform teoriei, o persoana este motivata sa munceasca daca penalizarile si recompensele sunt direct legate de performanta sa de munca, deci castigurile depind de o performanta.

Teoria instrumentalitatii isi are radacinile in taylorism. Taylor, in lucrarea sa "Principii de management stiintific', afirma: "Este imposibil, oricat de mult timp, ai incerca sa-i determini pe muncitori sa depuna un efort mult mai mare decat efortul mare al celor din jurul lor, cu exceptia cazului in care le asiguri o majorare substantiala a salariului.'(Zlate, M., op.cit, p. 89).

Aceasta teorie are la baza principiul intaririi si asa numita lege a efectului. Motivatia care utilizeaza aceasta abordare a fost si continua sa fie, adoptata la scara larga si poate avea succes in anumite circumstante. Dar aceasta teorie se bazeaza in exclusivitate pe un sistem de control extern si nu recunoaste o serie de alte nevoi umane.

Teoriile procesuale ale motivatiei

In contrast cu teoriile motivatiei bazate pe nevoi, care se concentreaza pe ceea ce motiveaza oamenii, teoriile procesuale se refera la cum apare motivatia. Astfel, accentul se pune pe procesele sau fortele psihologice care au efect asupra motivatiei ca si asupra nevoilor primare. Conform convingerilor lui Guest, teoriile procesuale ofera o abordare a motivatiei mult mai relevanta comparativ cu teoriile bazate pe nevoi care, opineaza Guest, au fost contrazise de cercetarea extensiva.

Teoriile procesuale pot fi, cu siguranta, mai utile managerilor decat teoriile nevoilor fiindca le ofera principii orientative mai realiste in privinta tehnicilor de motivare. Procesele sunt:

asteptarile (teoria asteptarilor sau "expectantei)

realizarea obiectivelor (teoria obiectivelor)

impresiile despre echitate (teoria echitatii)

Teoria asteptarilor (expectantei). Conceptul expectantei a facut initial parte din teoria valenta - instrumentalitate - expectanta (teoria VIE), teorie elaborata de Vroom in anul 1964. Valenta reprezinta valoarea, instrumentalitatea este credinta conform careia intreprinderea unei actiuni conduce la realizarea alteia, iar expectanta este probabilitatea ca o actiune sau un efort sa conduca la atingerea unui rezultat (Vroom, V., 'Work and Motivation', 1964, p. 36)

Psihologul Victor Vroom este creditat ca fiind cel care a elaborat pentru prima oara o versiune a teoriei asteptarilor. Ideea de baza care strabate teoria asteptarilor este convingerea ca motivatia este determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca urmare a actiunii lor. Conceptul expectantei a fost definit detaliat de Vroom in lucrarea 'Work and Motivation':

"Acolo unde un individ alege intre variante care presupun rezultate incerte, pare evident ca purtarea lui este influentata nu numai de preferintele sale pentru fiecare din rezultatele respective, ci si de gradul in care considera ca sunt posibile aceste rezultate. Expectanta se defineste ca fiind o convingere momentana privind probabilitatea ca o anumita actiune sa fie urmata de un anumit rezultat. Expectanta poate fi descrisa in termenii gradului de certitudine. Certitudinea maxima este indicata de convingerea subiectiva ca actiunea va fi urmata de rezultatul asteptat Vroom, V., op. cit, p. 38-39).

Gary Johns afirma faptul ca mecanismele teoriei asteptarilor se pot condensa intr-o pereche de propozitii simple. De fapt aceste propozitii surprind elegant premisele teoriei: "oamenii vor fi motivati sa lucreze in acele activitati pe care le vor gasi atractive si pe care au sentimentul ca le pot realiza" (Johns, G., Comportament organizational. intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii, 1998, p. 205-207).

Teoria echitatii. In literatura de specialitate teoria echitatii este prezentata sub forma unei teorii procesuale care sustine ca motivatia isi are sursa in compararea eforturilor pe care cineva le face si a recompenselor pe care le obtine, cu eforturile si recompensele altei persoane.

Teoria echitatii abordeaza perceptiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt tratati in comparatie cu altii. Echitatea presupune sentimente si perceptii si este totdeauna un proces comparativ - nu este sinonima cu egalitatea.

Teoria echitatii afirma practic ca oamenii sunt mai bine motivati daca sunt tratati echitabil si sunt demotivati daca sunt tratati inechitabil. Sentimentele legate de echitate isi au originea intr-un proces de comparare sociala si in care individul "stapaneste ecuatia'. Individul stie ce trebuie considerat relevant in ceea ce priveste eforturile, recompensele si persoanele cu care se compara. Asadar, aceasta teorie explica numai unul din aspectele procesului motivatiei si al satisfactiei profesionale, chiar daca poate fi semnificativ din punctul de vedere al coordonatei morale.

Asa cum sugereaza Adams, exista doua forme de echitate :

Echitatea repartitiei care se refera la corectitudinea si impartialitatea cu care considera oamenii ca sunt recompensati in conformitate cu contributia lor si in comparatie cu altii.

Echitatea procedurala (justetea procedurala) care se refera la perceptiile pe care le au angajatii despre corectitudinea si impartialitatea cu care sunt aplicate procedurile companiei in domenii cum ar fi: evaluarea performantei, promovarea si disciplina.

Teoria obiectivelor, asa cum a fost elaborata de Latham si Locke, afirma ca motivatia este mai mare atunci cand individului i se stabilesc obiective specifice, cand obiectivele sunt dificile dar acceptate si cand exista "feedback' in legatura cu performanta (Cole, D. G., Managementul personalului,Ediura CODECS, Bucuresti, 2000, p. 98-99). Participarea individului la stabilirea obiectivelor este importanta ca metoda de obtinere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai inalte. Obiectivele dificile trebuie agreate iar realizarea lor intarita prin indrumare normativa si consiliere. 'Feedback'-ul este vital pentru pastrarea motivatiei, mai ales in directia realizarii unor obiective inca si mai inalte (Gordon, R. J., Organisational Behaviuor, 1996, p.66 .

Erez si Zidon accentueaza necesitatea de a se obtine acceptarea obiectivelor si angajamentul asumat in indeplinirea lor. Ei au constatat ca, atata timp cat sunt agreate, obiectivele solicitante conduc la o performanta mai buna decat cele usor de indeplinit (Cole, D. G., Managementul personalului, 2000, p. 98-99

Dupa cum arata Robertson :

" Obiectivele il incunostinteaza pe individ sa realizeze anumite niveluri de performanta, pentru a-si putea directiona si evalua actiunile, in timp ce feedback-ul asupra performantei ii permite sa verifice cat de bine s-a descurcat in atingerea obiectivelor, astfel incat, daca devine necesar, sa se poata face asigurari in planul efortului, al directiei de actiune si eventual chiar al strategiilor de executie'( Robertson, A., J., op. cit., p. 153

2 Procesul muncii

Teoriile procesului muncii

Munca, asa cum a fost descrisa la punctul anterior, reprezinta exercitarea si aplicarea cunostintelor si a aptitudinilor in vederea realizarii unui scop. Majoritatea oamenilor muncesc ca sa-si castige existenta, dar muncesc si datorita altor satisfactii pe care la aduce munca, precum: ideea ca fac un lucru folositor, sentimentul implinirii, prestigiul personal, recunoasterea sociala, posibilitatea de a-si utiliza si de a-si dezvolta capacitatile, posibilitatea de a exercita puterea si de a castiga amicitia altor oameni.

Avand la baza aceste premise teoretice, in literatura de specialitate s-au conturat trei teorii despre munca:

teoria procesului muncii

teoria schimbului

teoria mandatarii

Teoria procesului muncii a fost formulata la origine de Karl Marx. Teza lui era aceea ca surplusul se insuseste prin remunerarea fortei de munca cu mai putin decat valoarea adaugata de aceasta procesului de munca. In acest context procesul muncii este conceput in asa fel incat sa-si asigure extragerea surplusului de valoare, a plusvalorii. Capacitatea umana de a produce este subordonata cerintelor exploatatoare ale capitalismului, considerat o putere straina cu care se confrunta individul incadrat intr-o companie, devenind astfel "o monstruozitate schilodita prin sporirea fortata a priceperii sale, ca intr-o camera de presiune, prin suprimarea unui univers intreg de imbolduri si inclinatii productive Zamfir, C, Un sociolog despre munca si satisfactie, 1980, p. 43

O alta varianta a teoriei procesului muncii a aparut mai tarziu in anul 1974, elaborata de Braverman. Acesta considera ca aplicarea metodelor moderne de management, in combinatie cu automatizarea si mecanizarea, asigura adevarata subordonare a fortei de munca si reducerea calificarii muncii atat in halele de productie, cat si in activitatea de birou. Braverman afirma ca eliminarea tuturor formelor de control din sfera atributiilor angajatului este "idealul spre care tinde conducerea manageriala'.

Notiunea lui Braverman despre teoria procesului de munca a fost criticata ca prea simplista de catre Littler si Salaman. Cu acestia solidarizeaza si Friedman, considerand ca varianta lui Braverman neglijeaza caracterul diversificat si sofisticat al controlului managerial care reactioneaza nu numai la progresele tehnologice, ci si la caracteristicile psihologice ale indivizilor implicati in procesul muncii, precum si la produsele nou aparute si la conditiile de pe piata muncii.

Teoria mandatarii sau a muncii ca factor de productie arata ca mandantii (patronii si managerii) trebuie sa conceapa moduri prin care sa urmareasca si sa controleze activitatile mandatarilor lor (angajatii). Teoria mandatarii sugereaza ca mandantii pot intampina probleme in demersul de a se asigura ca mandatarii fac ceea ce li se cere. Este necesar sa se clarifice orice ambiguitati, prin stabilirea unor obiective si urmarirea performantei, astfel incat sa existe siguranta ca obiectivele sunt indeplinite.

Privitor la teoria mandatarii, Armstrong spunea ca aceasta "se refera la relatia de munca exclusiv din punctul de vedere al conducerii manageriale, iar pe angajati ii vede ca pe niste subiecti ce trebuie motivati cu recompense si pedepse. Este o teorie deplorabila, care sugereaza ca nu se poate avea incredere in oameni (Armstrong, M., op.cit., p. 150)

Teoria schimbului, denumita si teoria muncii ca proces de schimb, isi propune sa explice comportamentul organizational in termenii recompenselor si costurilor inregistrate in cursul relatiilor dintre angajatori si angajati. Exista patru concepte:

Recompensele reprezinta foloasele care satisfac nevoile si care rezulta din
interactiunile ce au loc intre indivizi si organizatiile lor.

Costurile se refera la oboseala, stresul, teama, pedepsele si valoarea
recompenselor pierdute de oameni din cauza lipsei de oportunitati.

Rezultatele constituie recompensele minus costurile: daca rezultatul este
pozitiv, interactiunea aduce un "profit' iar acest rezultat este satisfacator
atat timp cat depaseste nivelul minim al asteptarilor.

Nivelul comparatiilor. Oamenii evalueaza rezultatul unei interactiuni prin
comparatie cu profitul pe care il pierde in alta parte, alegand sa ramana in
organizatie.

Atitudinea fata de munca

Pentru tratarea acestui subiect se cuvine sa pornim de la definitia atitudinii. Intr-o acceptiune larga, atitudinea este o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns consecvent la un obiect, situatie, persoana. Atitudinile implica emotii dirijate spre tinte specifice.

Conform definitiei, atitudinile sunt relativ stabile si indica faptul ca sunt tendinte de a raspunde la tinta atitudinii. Din aceasta cauza, atitudinile influenteaza deseori comportamentul nostru fata de anumite obiecte, situatii, persoane.

Intr-o abordare mai simpla, atitudinile provin din ceea ce gandim si ceea ce simtim. Aceasta inseamna ca atitudinile sunt un produs al unei credinte sau aprecieri corelate.

Gary Johns prezinta modelul atitudinii astfel:

CREDINTA

> ATITUDINE > COMPORTAMENT

APRECIERE

Astfel, ne putem imagina urmatoarea secventa de idei in cazul unei persoane care traieste un conflict intre munca si familie:

"Munca mea se interfereaza cu viata mea de familie.'    (CREDINTA)
Imi displace orice lucru care imi afecteaza familia' (VALOARE)

Imi displace munca mea' (APRECIERE)

"Voi cauta un alt loc de munca' (COMPORTAMENT)

Tot sub aspect teoretic mai putem preciza faptul ca atitudinile nu sunt intotdeauna consecvente cu manifestarile comportamentale si ca atitudinile ne furnizeaza informatii dincolo de actiunile pe care le putem observa.

In anul 1996, Guest realizeaza o cercetare pe tema motivatiei angajatului si a contractului psihologic. Cercetarea a condus la urmatoarele tipuri de raspuns cu privire la atitudinea fata de munca:

Munca ramane o preocupare esentiala in viata multor oameni.

Daca ar castiga la loterie 39% dintre indivizi si-ar parasi serviciul
dar majoritatea celorlalti ar continua sa munceasca.

Rugati sa spuna care sunt cele mai importante trei lucruri pe care le
cauta la un post, 70% au spus salariul, 62% doreau o munca
interesanta si numai 22% au ales siguranta locului de munca.

35% au declarat ca depun deja atat de mult efort, incat le-ar fi
imposibil sa munceasca mai mult, iar alti 34% au declarat ca
muncesc foarte mult (Cretu, R., Shankes, R., Ciobanu, G., Motivatia angajatilor in companiile romanesti , 2003 , p. 15-17 .

Sintetizand, putem spune ca atitudinile in cadrul organizatiilor sunt influentate de factorii culturali, de comportamentul managerilor, de politici cum ar fi cele referitoare la remunerare, recunoastere, promovarea si calitatea vietii profesionale.

3 Motivatie in cadrul organizatiei

Intr-o organizatie, managerii trebuie sa cunoasca factorii care determina comportamentul oamenilor, scopul si personalitatea lor. Foarte important este ca managerul sa aiba in vedere modul in care oamenii se comporta realmente si nu felul in care ar dori el sa se comporte. Astfel, motivatia joaca un rol foarte important in cadrul unei organizatii. Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca depusa, daca se simt respectati, daca isi agreeaza colegii, daca au un anumit statut si perspective de promovare. Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scazut.

Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate in mod realist, astfel incat sa se tina seama si de nevoile motivationale ale angajatului. in mod ideal, salariatul si postul sunt reciproc adecvati, astfel incat individul isi satisface propriile nevoi motivationale atunci cand indeplineste atributiile postului. Acest lucru se poate realiza fie in timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurala a posturilor existente, fie pe ambele cai.

Termenii utilizati in acest sens sunt:

Extinderea postului prin :

cresterea numarului de atributii aferente postului;

cresterea nivelului de raspundere;

pe ambele cai.

imbogatirea postului, indica faptul ca nivelul de raspundere asociat
unui post a fost majorat prin :

modificarea structurii raspunderilor;

adaugarea unor noi nevoi nivele de raspundere;

pe ambele cai.

Rotatia posturilor, apare atunci cand gama de atributii este schimbata,
ceea ce ofera individului ocazia unei mai mari varietati a sarcinilor,
fara o crestere a nivelului de raspundere.

In practica, desigur, succesul sau esecul unei tactici de imbunatatire a motivatiei poate depinde de o serie de factori:

Statutul - relatiilor din firma. Am vazut ca oamenii judeca noile evenimente in lumina experientei lor. intr-o organizatie cu o istorie saraca in relatii, orice tactica manageriala va fi privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii veniti vor fi caracterizati prin prisma celor vechi.

Atitudinea - sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau de esec. Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in organizatie.

Claritatea - cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivarea non-fmanciara este folosita cu predilectie in cazul fortei de munca a carei aparenta lipsa de motivatie se datoreaza suprasolicitarii.

Modul - in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila.

Stilul - de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivatiei. O firma cu un stil de management autoritar va avea o forta de munca mult mai apatica si lipsita de dorinta de cooperare, decat o firma cu un stil de management participativ.

Desi concluziile celor prezentate anterior nu sunt tocmai incurajatoare, nu este usor de armonizat relatia post - angajat. Chiar daca salturile spectaculoase referitoare la gradul de implicare a salariatilor sunt greu de cuantificat, oamenii tind sa raspunda pozitiv la stimulii motivationali. in consecinta, este necesar sa se verifice daca sistemul de recompensare functioneaza corespunzator.

Motivatie si satisfactie in munca

In indelungata sa istorie, omul a avut o atitudine ambivalenta fata de munca: pe de o parte, acceptarea ei ca pe "un rau necesar', iar pe de alta parte, o atitudine activa de umanizare, de transformare a sa intr-o sfera a afirmarii.

Munca este vazuta de om nu numai ca simplu mijloc de obtinere a celor necesare, dar si ca prilej de satisfactie.

Satisfactia muncii este unul dintre factorii eficientei generale a muncii. Din perspectiva psihosociologica, satisfactia muncii apare ca rezultat al diferentei dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii si ceea ce estimeaza ei ca ar trebui sa obtina.

C. Zamfir considera ca satisfactia muncii poate fi analizata pe mai multe dimensiuni:

satisfactia economica produsa de stimuli financiari si de importanta
pentru intrarea si ramanerea in profesiune. Ea confera sentimentul
securitatii, satisfacand nevoia de stima, de putere, prestigiu si de pozitie
sociala.

satisfactia legata de munca, de continutul acesteia si de particularitatile
sale de desfasurare. Munca in sine are o serie de caracteristici relevante
pentru satisfactia umana, incluzand aici conditiile muncii, dotarea tehnica
si continutul efectiv al muncii.

satisfactia psihosociala care deriva din faptul ca in procesul muncii, omul
se raporteaza nu numai la activitatea sa, ci si la semenii sai, la colegi si la
partenerii de munca.

Satisfactia in munca se refera la o colectie de atitudini pe care le au indivizii fata de munca lor. Se pot deosebi cel putin doua aspecte ale satisfactiei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfactie de fateta si este tendinta unui angajat de a fi mai mult sau mai putin satisfacut de diferitele fatete sale. Notiunea de satisfactie este evidenta atunci cand auzim pe cineva spunand: "imi iubesc munca, dar imi urasc seful'. Cercetari in domeniu sugereaza faptul ca cele mai relevante atitudini fata de munca sunt continute de un grup relativ mic de fatete: munca insasi, salariul, promovarile, recunoasterea, beneficiile, conditiile de munca si politica organizationala.

Un al doilea aspect este cel al satisfactiei generale, care este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferitele fatete ale muncii lor.

Satisfactia in munca este determinata de mai multe elemente, respectiv de:

Discrepanta. Pornind de la premisa ca atitudini precum satisfactia in
munca, sunt produsul credintelor si valorilor asociate, rezulta ca acesti doi
factori opereaza astfel incat sa provoace diferente in ceea ce priveste
satisfactia chiar si atunci cand posturile sunt identice. Satisfactia este
determinata de discrepanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii le
vor si cele pe cere percep ca le obtin.

Corectitudinea. Comparativ cu discrepanta dintre rezultatele pe care
oamenii le primesc si cele pe care le doresc, celalalt factor care determina
satisfactia in munca este reprezentat de corectitudine. Aspectele
corectitudinii afecteaza atat ceea ce oamenii vor de la posturile lor, cat si
modul in care reactioneaza la contradictiile inevitabile ce caracterizeaza
viata organizatiilor.

Modelul bifactorial

Modelul bifactorial al factorilor de satisfactie si insatisfactie in munca a fost elaborat de Herzberg in anul 1957, in urma unor cercetari laborioase pe un lot de 1685 de angajati din diverse categorii profesionale (Gheoghe, I., Managementul resurselor umane - psihologia persoanei, 2000, p. 36). In ciuda criticilor, este una din cele mai elaborate teorii din domeniul motivatiei datorita in principal, distinctiilor realizate in ceea ce priveste termenii utilizati. Spre deosebire de predecesorii sai si de modul in care acestia privesc procesul de motivare, Herzberg depaseste dihotomia utilizata in intelegerea satisfactiei si insatisfactiei angajatilor.

Satisfactia si insatisfactia nu sunt considerate doua stari contrare una celeilalte, factorii care genereaza satisfactia angajatilor fiind separati si distincti de cei care conduc la aparitia insatisfactiei. Astfel, opusul satisfactiei nu este insatisfactia, ci lipsa satisfactiei. Aceasta idee elimina parerea comuna care sustine ca ceea ce nu este satisfactie trebuie sa fie insatisfactie si invers.

Principalele implicatii ale acestei cercetari, dupa Herzberg, ar fi: "Dorintele angajatilor se impart in doua categorii. Una din ele se invarte in jurul nevoii de a evolua in cadrul ocupatiei avute, ca sursa de dezvoltare personala. A doua categorie actioneaza ca baza esentiala pentru prima si este asociata cu tratamentul corect si impartial in materie de remunerare, supraveghere, conditii de munca si practici administrative Gheorghe I., op. cit., p. 37 - 38

Aceste categorii dau cele doua tipuri de factori motivationali din modelul lui Herzberg:

Factori motivatori (intrinseci). Sunt actori care nu genereaza neaparat
insatisfactia daca nu sunt prezenti, dar influenteaza puternic performanta
angajatilor prin prezenta lor. In aceasta categorie, Herzberg a inclus:

realizarea profesionala;

recunoasterea pentru realizare;

munca in sine;

responsabilitatea;

avansarea in cadrul ierarhiei companiei;

dezvoltarea personala.

Factori de igiena (extrinseci). Sunt factorii care nu motiveaza in mod
necesar angajatii, dar prezenta lor este esentiala pentru impiedicarea aparitiei
starilor de insatisfactie. Acesti factori corespund nivelurilor inferioare ale
piramidei lui Maslow. in aceasta categorie, Herzberg a inclus:

politicile si procedurile companiei;

supervizarea;

relatiile cu sefii;

mediul de lucru;

remunerarea;

relatiile cu colegii;

viata personala;

relatiile cu subordonatii;

statutul;

securitatea muncii.

Fiecare factor are o parte motivationala si una de igiena. Diferentierea intre factorii motivatori si factorii de igiena s-a realizat in functie de ponderea pe care cele doua parti o au in interiorul factorilor. Acesta este un alt aspect important al teoriei lui Herzberg deoarece permite o explicare mai precisa a realitatii datorita "nuantelor' care se pot extrage din utilizarea factorilor in acest mod.

Motivatie si performanta

Timp de mai multi ani, literatura adresata managerilor a fost plina de articole care ridicau in slavi virtutile abordarii manageriale prin prisma relatiilor umane. In esenta, aceasta abordare indica faptul ca o supraveghere umana, atenta si exprimarea interesului fata de nevoile personale ale angajatilor erau cai utile de conducere. Un astfel de stil managerial nu era totusi sustinut din motive strict umanitare. Fiecare articol indica faptul ca un astfel de stil va aduce beneficii ca urmare a unei productivitati crescute din partea fortei de munca. Astfel, relatiile umane bune erau privite ca o buna strategie motivationala.

RELATII UMANE BUNE > SATISFACTIE IN MUNCA -------> PERFORMANTA

Acest lucru inseamna ca literatura de specialitate presupunea ca relatiile umane bune ar conduce la satisfactia in munca si, la randul ei, aceasta satisfactie ar stimula performanta. Oare conduce satisfactia la performanta? Exprimandu-ne formal, acest punct de vedere este caracterizat ca ipoteza "satisfactia determina performanta ' ( Johns, G., op.cit, p. 152 -153)

In ultimii ani ipoteza aceasta a fost inlocuita cu asa numita ipoteza "performanta determina satisfactie', conform careia inalta performanta este cea care conduce la o inalta satisfactie in munca (Baleanu, C, Managementul imbunatatirii continue, 1996, p. 11). La prima vedere aceasta ipoteza pare mai degraba curioasa. Cum contribuie performanta la atingerea satisfactiei? Mai exact, performanta ar parea ca duce la satisfactie cand aceasta este urmata de recompense. Cu alte cuvinte:

PERFORMANTA > RECOMPENSE > SATISFACTIE IN MUNCA

Cercetarile realizate in acest sens nu au reusit totusi sa stabileasca nici o conexiune de certa evidenta intre satisfactie si performanta. Un lucrator satisfacut nu este neaparat un performer, iar un performer inalt productiv nu este neaparat si un lucrator satisfacut. Asertiunea ca performanta buna duce la satisfactie, mai degraba decat invers, nu a fost dovedita.

Practica motivarii

Am specificat in acest capitol ca managementul resurselor umane, ca stiinta si ca domeniu de activitate cunoaste o tot mai mare dezvoltare, ca managerii companiilor cauta lideri capabili sa mobilizeze resursele umane din cadrul unei companii in vederea dezvoltarii acesteia, sa motiveze angajatii pentru ca printr-un randament inalt sa conduca la indeplinirea obiectivelor companiei. Astfel, pentru realizarea acestor lucruri este necesara existenta, stabilirea unui sistem de strategii motivationale.

Omul, fiinta rationala, reactioneaza intr-un fel sau altul pentru ca are un anumit motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie determinate motivele la care ar reactiona el (acele nevoi ale sale a caror satisfacere l-ar motiva mai puternic). Oamenii sunt foarte diferiti si au nevoi, motive tot atat de diferite, ceea ce determina modalitati diferite de satisfacere a lor. De aceea, fiecare individ poate fi motivat intr-o maniera singulara. Existenta aptitudinilor, experientei si cunostintelor ce ii permit unui individ atingerea unei performante si calitati superioare nu este suficienta. Ea trebuie dublata de motivarea persoanei respective pentru a o determina sa-si foloseasca aceste atribute pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Au fost identificate mai multe cai de motivare a personalului care pot fi folosite cu rezultate bune, dintre care mentionam mijloacele banesti si cele nebanesti (crearea cadrului necesar, stabilirea de obiective ambitioase, autonomie, libertate de actiune si decizie, legaturi sociale, munca in echipa, o buna informare si altele).

Tinand cont de faptul ca aproximativ 40% din viata noastra o petrecem la serviciu, ar fi dureros sa sesizezi ca numai un numar mic de angajati sunt satisfacuti la locul de munca. Pentru a evita, sau poate chiar pentru a imbunatati o astfel de stare de lucruri este necesar un set minim de masuri prin intermediul carora companiile isi pot imbunatati procesele si produsele. Strategiile abordate in cadrul unei organizatii depind marimea acesteia, domeniul de activitate, piata pe care activeaza etc. Indiferent de tipul organizatiei, aceste masuri ar trebui utilizate in masura bunului simt.

3.3.1 Banii ca motivator

Banii pe care ii primesc salariatii in schimbul apartenentei la organizatie sunt in realitate un pachet formal de salariu si diverse suplimente care au valoare baneasca, respectiv programele de asigurari, concediul medical sau concediul de odihna platite.

Banii asigura mijlocul de atingere a mai multor scopuri. Ei reprezinta o forta redutabila deoarece sunt legati direct sau indirect de satisfacerea unor trebuinte. Conform convingerilor lui Maslow si Alderfer, salariul ar trebui sa aiba un efect motivational indeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru acestia, salariul poate asigura nevoile de alimentatie, adapost si alte necesitati. Pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, putem afirma ca salariul satisface si nevoile sociale de stima si autorealizare. Astfel, daca salariul are aceasta capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci, are si un potential deosebit ca motivator. Conform teoriei asteptarilor, analizata in capitolul Teorii motivationale, daca salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenta mare si ar trebui sa fie un bun motivator in masura in care este legat clar de performanta.

Folosirea banilor ca motivator comporta cateva mentiuni. Banii pe care ii primesc salariatii sunt un pachet format din salariu si diverse suplimente cu valoare baneasca, cum sunt programele de asigurari, concediul de boala platit si concediul de odihna platit. Avand destinatii diferite si satisfacand nevoi foarte diferite, salariul are o valenta mare si poate fi un bun motivator, dar trebuie legat de performanta, pentru a fi echitabil. Introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la cresteri substantiale de productivitate, dar trebuie acordata atentie sporita acestor practici pentru ca stimularile salariale pot crea probleme atunci cand nu sunt conduse cu grija. Stimularea salariala care rasplateste productivitatea individuala ar putea scadea cooperarea dintre muncitori, de aceea trebuie introduse si programe concepute sa sprijine cooperarea si munca in echipa: participarea la profit, impartirea castigurilor, retribuirea bazata pe calificare. Participarea la profit presupune acordarea unei parti a profitului angajatilor sub forma unor bonificatii, programele de impartire a castigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazeaza pe productivitate sau performanta imbunatatita asupra careia angajatii au un anumit control, iar retribuirea bazata pe calificare incearca motivarea salariatilor pentru a asimila o mare varietate de sarcini de munca si de cunostinte ce atrag retributii crescute.

In ciuda atractivitatii teoretice si practice, stimularile salariale au o serie de potentiale probleme atunci cand nu sunt conduse cu grija.

Calitatea scazuta. Se sustine ca uneori stimularea salariala poate creste
productivitatea pe seama calitatii. Desi acest lucru poate fi adevarat, in astfel de
cazuri este recomandat un sistem de urmarire si mentinere a calitatii produselor.

Sanse diferite. Atunci cand angajatii au sanse diferite de a produce la un
nivel inalt, sistemul stimulentelor salariale este amenintat.

Cooperare redusa. Stimularea salariala individuala ar putea scadea
cooperarea intre angajati.

Conceperea incompatibila a posturilor. In anumite cazuri, modul in care
sunt percepute posturile poate face foarte dificila acordarea stimulentelor
salariale. In cazul muncii intelectuale, literatura de specialitate sesizeaza o alta serie de probleme potentiale in cazul in care managerii nu aplica atent schemele de salarizare dupa merit.

Departajare redusa. Unul dintre motivele pentru care schemele de plata
dupa merit nu reusesc sa-si atinga efectul scontat este acela ca managerii par sa
nu fie capabili sau nu vor sa faca departajarea intre cei cu o activitate buna si cei
cu o activitate slaba. Evaluarile obiective ale activitatii pot fi uneori dificil de
realizat si sunt distorsionate de o serie de erori perceptuale. In absenta unor
sisteme de notare a performantei, managerii ar putea considera ca singurul
sistem corect este acela de a-i nota pe subordonati ca avand performante egale.
Cercetarile arata in mod constant insatisfactia de ambele parti, atat a celor care
noteaza, cat si a celor evaluati.

Cresterile salariale prea mici. O a doua amenintare la adresa eficientei
schemelor de plata dupa merit apar atunci cand cresterile sunt prea mici pentru a
fi niste motivatori eficienti.

Confidentialitatea salariului. Faptul ca salariile sunt informatii
confidentiale a constituit mult timp un principiu al managementului de personal.
Confidentialitatea salariului poate deteriora serios impactul motivational al unor
scheme de retribuire dupa merit.

3.3.2 Postul ca motivator

Utilizarea banilor ca motivator este in primul rand o incercare de a profita de motivatia extrinseca a angajatilor in timp ce tentativele obisnuite de utilizare a conceperii postului ca motivator reprezinta o incercare de a stimula motivatia intrinseca.

O alta cale ce poate fi urmata de manageri pentru motivarea angajatilor este conceperea posturilor, proiectarea lor in ideea identificarii acelor caracteristici care fac anumite sarcini mai motivatoare decat altele si a includerii lor in posturile create. Au fost identificate cateva dimensiuni esentiale ale posturilor care au potential deosebit in motivarea angajatilor (J. Richard Hackman si Greg Oldham - Work redesign, 1980):

- diversitatea aptitudinilor - consta in posibilitatea de a presta o mare varietate de activitati legate de munca utilizand aptitudini si talente diferite,

- identitatea sarcinii in gradul in care un post implica realizarea unei munci complete,

- importanta sarcinii in impactul pe care un post il are asupra celorlalti,

- autonomia si feedback-ul - autonomia in libertatea de a programa propriile activitati si de a decide asupra procedurilor de munca iar feedback-ul arata angajatilor cat de bine actioneaza dandu-le acestora informatii despre eficacitatea activitatii lor.,

Nivelurile mai ridicate ale acestor dimensiuni atrag de obicei rezultate favorabile.

In esenta, scopul obisnuit al proiectarii posturilor este de a identifica acele caracteristici care fac anumite sarcini mai motivatoare decat altele. In acest context, in relatie directa cu motivatia, putem analiza gradul de extensie al unui post. Extensia muncii poate fi definita ca anvergura si profunzimea unui post. Anvergura se refera la numarul de activitati diferite desfasurate in cadrul postului, in timp ce profunzimea se refera la gradul de libertate sau control pe care il are angajatul asupra modului in indeplinirea atributiilor corespunzatoare postului. Posturile cu extensie mare necesita oameni capabili sa faca un numar de sarcini diferite, in timp ce posturile caracterizate prin profunzime subliniaza libertatea angajatului de a planifica modul in care sa-si desfasoare munca.

Teoriile motivationale indica faptul ca posturile cu extensie mare - atat largi, cat si profunde - ar trebui sa asigure o motivatie intrinseca mai mare decat muncile cu extensie redusa. Ierarhia nevoilor si teoria ERD par a indica faptul ca oamenii isi pot satisface nevoi de ordin mai inalt atunci cand executa activitati cu extensie mai mare. Teoria asteptarilor sugereaza faptul ca muncile cu extensie mare pot asigura motivatie intrinseca, daca rezultatele ce deriva din aceste munci sunt atractive.

Exista cinci dimensiuni esentiale ale posturilor care au un potential deosebit de activ pentru influentarea motivatiei angajatului:

Diversitatea aptitudinala - posibilitatea de a efectua o diversitate de
activitati legate de munca, utilizand diverse aptitudini si talente.

Autonomia - libertatea ca fiecare individ sa-si poata programa propriile
activitati de munca si de a decide asupra procedurilor de realizare.

Importanta sarcinii - impactul pe care il are munca asupra altor oameni.

Identitatea sarcinii - gradul in care un post implica realizarea unei
activitati de munca integral.

"Feedback'-ul - informatiile pe care le primeste cineva despre eficienta
muncii sale. "Feedback'-ul este esential pentru o motivatie intrinseca de
grad inalt. Oamenii nu sunt motivati pe o perioada lunga de timp daca nu
stiu cat de bine actioneaza.

O alta strategie de crestere a motivatiei si a calitatii vietii este aceea de imbogatire a muncii. In general, imbogatirea implica cresterea potentialului motivational al posturilor prin actionarea asupra caracteristicilor lor esentiale. Nu exista reguli restabilite pentru imbogatirea muncii. Procedurile de imbogatire depind de un diagnostic atent al activitatii ce trebuie indeplinita, al tehnologiei disponibile si al contextului organizational. Totusi, multe dintre schemele de imbogatire a muncii combina sarcinile, stabilesc relatii cu clientii, reduc supravegherea, formeaza echipe si fac "feedback'-ul mai direct.

3.3.3 Stabilirea obiectivelor ca motivator

Una dintre caracteristicile de baza ale oricarei organizatii este aceea ca ele au scopuri. Membrii unei organizatii contribuie la atingerea acestor scopuri sau obiective. De aici, rezulta ca, daca angajatul trebuie sa realizeze o performanta acceptabila, atunci trebuie implementata o metoda de translatare a obiectivelor organizationale in obiective individuale.

Una din caile importante de motivare a personalului consta in stabilirea obiectivelor. Fiecare angajat trebuie sa aiba in organizatie un rol bine stabilit, trebuie sa stie exact ce se asteapta de la el. Aceasta intelegere este facilitata de participarea propriu-zisa a angajatului la stabilirea obiectivelor. Pentru a fi motivationale, obiectivele trebuie sa fie specifice, stimulatoare si acceptate de catre membrii organizatiei. De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci cand sunt insotite de un feedback continuu ce da posibilitatea compararii permanente a activitatii cu obiectivele propuse. Indivizii tind sa aiba imagini mai clare privind rezultatele spre care ar trebui sa-si dirijeze eforturile, iar atunci cand se atinge un obiectiv stimulator apar sentimente de realizare, competenta si stima.

O multitudine de dovezi indica faptul ca obiectivele sunt motivationale atunci cand sunt specifice, stimulatoare si acceptate de catre membrii organizatiei. Evident, obiectivele specifice nu vor motiva o activitate eficienta daca sunt prea usor de atins. Totusi, caracterul stimulativ al obiectivului este o problema mai personala decat specificitatea acestuia, atat timp cat depinde de experienta si aptitudinile de baza ale organizatiei. Pentru ca obiectivele sa aiba proprietati motivationale efective, este necesara acceptarea lor de catre individ.

In termenii teoriei asteptarilor, specificitatea obiectivelor ar intari atat conexiunile asteptarii, cat si ale instrumentalitatii. Individul are, in aceste conditii, o imagine clara a unui rezultat de ordinul intai spre care ar trebui sa-si dirijeze efortul si o mai mare siguranta referitoare la consecintele atingerii acestui rezultat. Trecand la stimularea data de obiectiv, teoriile motivatiei bazate pe nevoi indica faptul ca sentimente de realizare, competenta si stima ar trebui sa insoteasca realizarea unui obiectiv stimulator. In plus, anumite efecte motivationale secundare ar putea insoti stabilirea obiectivelor. Pe de o parte, angajatul ar putea concura cu propriul sau "record' si sa stabileasca obiective si mai inalte. In plus, in anumite situatii de stabilire a obiectivelor, angajatii ar putea concura intre ei pentru a se depasi reciproc. Si acest lucru ar putea determina indivizii sa-si fixeze obiective si mai stimulatoare.

Programele de lucru alternative ca motivator

Pentru motivarea angajatilor se mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de lucru. Programul de lucru traditional (cinci zile pe saptamana, opt ore pe zi) a inceput sa fie inlocuit adesea de programe alternative care incearca sa satisfaca nevoile unei forte de munca foarte diverse si sa promoveze satisfactia in munca, cu reducerea absenteismului si a fluctuatiei de personal.

Una dintre alternativele la programele de lucru traditionale este programul de lucru flexibil, care a fost pentru prima data introdus pe scara larga in Europa, in forma sa cea mai simpla si comuna managementul solicita angajatilor sa declare activitatea depusa in fiecare zi si sa lucreze un anumit numar de ore pe zi. Totusi, orele la care vin si la care pleaca sunt flexibile, atat timp cat sunt prezenti la anumite ore esentiale. in cazul acestui program de lucru, atitudinile fata de munca devin in general pozitive, iar angajatii raporteaza foarte rar abuzuri fata de acest angajament.

Cele mai intalnite variante sunt programul de lucru flexibil - program de lucru alternativ in care orele de sosire si de plecare de la serviciu sunt variabile, saptamana de lucru scurta sau comprimata - program alternativ potrivit caruia angajatii lucreaza mai putin decat cele cinci zile normale de munca pe saptamana, dar totalizeaza numarul de ore saptamanal si impartirea postului - program alternativ ce presupune ca doi angajati cu program redus sa isi imparta un post cu program intreg. Aceste programe trebuie adaptate activitatii organizatiilor, ele nu pot da rezultate bune in orice situatie. Introducerea programului de lucru flexibil poate duce la situatia in care anumiti clienti ar putea fi privati de sfatul sau atentia data la timp de catre un membru cheie al organizatiei care nu a ajuns inca la serviciu sau a plecat mai devreme. Acest tip de program poate provoca dificultati n functionarea echipelor cu efecte negative asupra calitatii. Saptamana de lucru comprimata poate provoca probleme si mai mari de vreme ce angajatii lipsesc perioade mai mari (zile intregi), iar impartirea posturilor poate duce la perceptia negativa a calitatii serviciului (clientii pot avea sentimentul ca nu li se acorda suficienta atentie). De aceea trebuie acordata atentie maxima folosirii acestor programe pentru a gasi solutiile cele mai bune ale utilizarii lor in contextul managementului calitatii totale. Organizatiile pot reproiecta posturile cu ajutorul instruirii incrucisate in asa fel incat chiar si in conditiile programului de lucru flexibil sa fie prezent intotdeauna cineva capabil si pot instrui oamenii sa foloseasca in modul cel mai potrivit programele alternative (instruirea tuturor angajatilor si nu numai a managerilor).

Motivarea poate oferi o alternativa la rezolvarea multor probleme cu care se confrunta managerii organizatiilor in prezent, dar ea nu trebuie abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale. Performantele organizatiilor sunt conditionate de stimularea, implicarea si integrarea personalului (si a celui nonmanagerial), iar motivarea devine o problematica a firmei, care trebuie sa o descopere si valorifice in functie de trasaturile colectivului social care o caracterizeaza, trebuie sa identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinati sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor personale si organizationale.

Capitolul 2

OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII

Obiectivele cercetarii

Obiectivul teoretic

Situatia economica existenta la ora actuala in Romania ne-a determinat sa evidentiem dominantele de ordin motivational implicate in activitatea profesionala. Evident, studiul nostru nu este exhaustiv, referindu-ne doar la trei categorii sociale diferentiate in functie de gradul de scolarizare si specificul muncii (vom detalia in cadrul prezentarii lotului de subiecti)

Obiectivul aplicativ

Pentru ca motivatia este principalul factor care determina satisfactia in munca si prin aceasta se poate ajunge la performanta, consideram ca un astfel de studiu ar putea avea o finalitate indrazneata, aceea de a oferi managerilor parghiile motivationale cele mai adecvate astfel incat satisfactia si implicit performanta in munca sa creasca.

Ipotezele cercetarii

Pentru a demara cercetarea ne-am propus urmatoarele ipoteze:

Ipoteza I - Avand in vedere faptul ca situatia economica a celor mai multi incadrati in munca este precara, nepermitandu-le acestora, uneori nici satisfacerea nevoilor bazale, consideram ca principalul factor motivational este cel financiar.

Ipoteza II Pornind de la ideea specificului fiecarui departament din cadrul organizatiei supusa analizei, ne asteptam la manifestarea unor diferente intre angajati sub raportul valorilor dominante.

2.3. Designul experimental

Pentru a raspunde obiectivelor formulate, in cadrul cercetarii am utilizat urmatoarele tehnici si metode de cercetare: chestionarul de opinie, observatia, ancheta de interviu, index de valori, analiza documentelor. In investigarea acestei probleme am considerat ca este gresit a ne limita la consemnarea opiniilor; interesand in primul rand faptele, realitatea obiectiva si abia apoi reflectarea in constiinta oamenilor a acestei realitati, drept pentru care am utilizat metode variate.

. O cercetare concreta isi are originea- de regula - intr-un proces de observatie. Dupa cum spunea Piaget intr-un interviu : "Pleci de la observatie, descoperi un fapt interesant; urmeaza sa reproduci apoi situatia respectiva facand sa varieze factorii implicati. Aici incepe experimentarea."

Observatia participativa presupune "a lua parte - pe cat permite situatia -constient si sistematic la viata activa, ca si la interesele si sentimentele grupului studiat Chelcea, S., Marginean, I., Cauc, L, Cercetarea sociologica - Metode si tehnici, 1998, p. 414

Termenul de "observatie participanta" a fost introdus in vocabularul sociologiei in anul 1924 de catre Eduard C. Lindeman in lucrarea "Social Discovery', in care, criticand abuzul de cercetari pe baza de chestionar, lansa indemnul "Daca vrei sa stii cu adevarat ce face o persoana, observ-o!". Rolul cercetatorului in observatia participativa poate fi acela de:

- totalmente participant;

- participant ca observator;

observator ca participant;

- totalmente observator.

Rolul meu de observator in acest studiu a fost de tipul -observator total-ceea ce are ca particularitate faptul ca acest tip de observator nu intervine in desfasurarea fenomenelor studiate.

Ancheta pe baza de interviu - ca metoda de cercetare sociologica,
interviul este definit in Dictionarul de sociologie "tehnica de obtinere prin
intrebari si raspunsuri a informatiile verbale de la indivizi si grupari umane in
vederea verificarii ipotezelor sau pentru descrierea stiintifica a fenomenelor
socioumane" Cauc, L, Manu, B., Parlea, D., Goran, L., Metodologia cercetarii sociologice- metode si tehnici, 2001, p. 68). Aceasta se deosebeste de comunicarea verbala obisnuita prin
simplul fapt ca informatia este dirijata de cel ce intervieveaza.

Analiza documentelor - puse la dispozitie de Departamentul de Resurse
Umane si de Departamentul Vanzari. Documentele analizate au fost: fisa postului,
"Contractul colectiv de munca", "Regulamentul de organizare si functionare'
precum si "Regulamentul de ordine interioara' la baza alegerii acestei metode a
stat precizarea lui Charles Seignobos, conform caruia un document este "o urma lasata de un fapt'. Astfel, prin analiza documentelor mentionate am incercat sa luam in considerare tot ceea ce poate da o indicatie despre problema studiata.

. Tehnica chestionarului - avand in vedere problema supusa cercetarii am aplicat un chestionar de opinie. Consideram ca pentru a cerceta o astfel de problema trebuie sa ne adresam cu intrebari de opinie celor cuprinsi in universul anchetei. Prin utilizarea chestionarului si pornind de la premisa ca opinia publica reprezinta "complexul preferintelor exprimate de un numar semnificativ de persoane referitoare la o problema de importanta generala' am aflat de la un numar semnificativ de persoane optiunile, parerile cu privire la parerea dezbatuta.

Am utilizat un chestionar cu o structura proprie. Itemii chestionarului au
fost grupati pe urmatoarele categorii:

Factori motivationali

Ce ar face angajatii daca ar fi conducatorii companiei

Motive de multumire si nemultumire

Date statistice de identificare

Intrebarile din prima grupa au fost incluse in functie de factorii motivationali analizati si anume:

realizarea profesionala;

avansarea in cadrul ierarhiei;

politicile si procedurile companiei;

mediul de lucru;

remunerare;

relatiile cu colegii;

statutul perceput;

satisfactie.

Intrebarea inclusa in categoria a doua a urmarit sa scoata in evidenta ierarhia modalitatilor de motivarea pe care le-ar utiliza angajatii daca ar fi managerii companiei.

Prin intermediul intrebarilor din categoria a treia angajatii au precizat recomandarile lor pentru conducerea companiei si motivele de multumire si chiar cele de nemultumire legate de activitatea din cadrul companiei.

In scopul analizei statistice a datelor au fost utilizate criterii precum: varsta, sex, studii, profesie. Din motive legate de confidentialitatea datelor, in chestionar nu s-a specificat numele celor chestionati.

. Indexul de valori - utilizat din dorinta noastra de a obtine o ierarhizare a factorilor motivationali. Prin aceasta tehnica li s-a cerut subiectilor sa ordoneze, in functie de propria convingere, pe o scala de la unu la zece factorii motivationali. Indexul de valori a fost atasat la chestionarul de opinie administrat.

2.4. Metodologia cercetǎrii

2.4. Lotul de subiecti

O preocupare esentiala in desfasurarea cercetarii noastre a reprezentat-o alegerea lotului de subiecti. Astfel, din motive lesne de inteles (obiectivitate, complementaritate a studiilor, a varstelor, studiilor, experientei profesionale si a statutului profesional) am urmarit ca grupul investigat sa cuprinda cele mai semnificative categorii de subiecti pentru problema cercetata.

Lotul de subiecti a fost constituit din angajati ai unei companii nationale, care detine controlul unui lant de magazine cu extindere la nivel national Studiu a avut un caracter explorator si s-a desfasurat pe un esantion de disponibilitate. Numarul subiectilor inclusi in studiu a fost de 200. Esantionarea angajatilor s-a realizat in functie de varsta, sex, studii, profesie si vechime in cadrul organizatiei.

Astfel, din cei 200 de subiecti supusi cercetarii, prima categorie este reprezentata de directori de magazin, in cea de-a doua categorie au fost incadrati 50 de sefi raion mǎrfuri. Din dorinta de a avea un esantion suficient de complex pentru a obtine rezultate optime, am inclus si o a treia categorie de subiecti, formata din lucrǎtori comerciali.

Distributia esantionului de angajati in functie de varsta, sex, studii, profesie, vechime in cadrul organizatiei este prezentata prin intermediul graficelor urmatoare:

Figura 2 - Diagrama reprezentand distributia angajatilor in functie de varsta

Figura 3 - Distributia angajatilor in functie de variabila sex si studii absolvite

Figura 4 - Distributia angajatilor in functie de vechimea in cadrul firmei

Capitolul 3

REZULTATELE CERCETARII

Prezentarea si analiza datelor

Ιn cadrul acestui subcapitol sunt prezentate rezultatele obtinute prin intermediul tehnicilor si metodelor utilizate in cercetare.

Raspunsurile la intrebarile cuprinse in chestionarul de opinie sunt grupate pe factorii motivationali selectati. Pentru fiecare factor graficul aferent prezinta rezultatele obtinute la fiecare intrebare inclusa in chestionar.

REZULTATELE GRUPATE PE FACTORI

Realizare profesionala

Cea mai mare parte a angajatilor din aceasta companie sunt nemultumiti de nivelul atins in profesia lor. Cele mai multe nemultumiri deriva din responsabilitatile implicate de posturile pe care le ocupa si de realizarile profesionale.

Insatisfactia generata de realizarile profesionale este legata, in principal, de motive precum : perceptia angajatilor asupra sarcinilor de lucru ca fiind plictisitoare si de rutina. Acest lucru se observa mai ales la cei cu o vechime pe postul respectiv de mai mult de 4-5 ani. Inexistenta unor programe clare de promovare in cadrul ierarhiei - exista angajati care au atins niveluri de pregatire profesionala ce le permit asumarea de noi responsabilitati, dar in cadrul companiei nu este inclusa si aceasta posibilitate. Un alt motiv de nemultumire il constituie necunoasterea de catre angajati a scopului muncii lor. Angajatii nu cunosc intotdeauna pentru ce realizeaza anumite actiuni si cum contribuie ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Orice activitate ar desfasura angajatii, satisfactia lor creste si datorita faptului ca stiu semnificatia muncii lor si modul in care se integreaza in activitatea companiei.

Aproximativ 42% dintre cei chestionati au precizat ca ar munci mai mult daca ar fi platiti mai mult. Acest lucru nu este surprinzator, deoarece in absenta factorilor motivationali intrinseci angajatii tind sa se concentreze asupra factorului financiar. in cazul altor angajati, acest rezultat arata ca, desi exista o incarcare optima a posturilor ocupate, nivelul de responsabilitati realizate este redus -in functie de salariul obtinut - sau calitatea lor este deficitara. Alti angajati au dat un astfel de raspuns datorita faptului ca au un numar redus de responsabilitati si salariu mic, altfel spus, ar prelua mai multe responsabilitati daca ar fi platiti mai bine.

. Munca in sine

La acest factor se constata un nivel ridicat de blazare a angajatilor care nu sunt satisfacuti de caracterul muncii lor. Aproximativ jumatate dintre angajati considera munca ca fiind interesanta, iar aproximativ un sfert o considera provocatoare.

Figura 5 - Diagrama reprezentand modul de percepere a activitatii prestate

Rezultatele obtinute la acest factor arata faptul ca managerii nu se preocupa la un nivel ridicat de calitatea responsabilitatilor pe care le detin angajatii si de modul in care acestia pot sa-si indeplineasca responsabilitatile. In acest caz, perceptia angajatilor este aceea ca nu li se cere altceva decat sa-si "lase' creierul la poarta cand intra in cadrul companiei si sa faca doar ceea ce li se spune.

. Politicile si procedurile companiei

La acest factor, intrebarile incluse in chestionar au urmarit identificarea opiniilor angajatilor legate de sistemul de remunerare si modul in care este perceput gradul de siguranta si stabilitate al postului ocupat. Referitor la siguranta si stabilitatea postului, exista putini angajati care cred ca slujba lor este sigura in cadrul companiei. In unele situatii, aceasta perceptie este generata de valul de disponibilizari cu care s-a confruntat piata muncii din Romania.

Figura 6 - Gradul de multumire al angajatilor fata de locul de munca

Referitor la conditiile de pe piata muncii - remunerarea pe care o primesc angajatii care ocupa posturi similare in alte companii, 19% dintre cei chestionati au precizat ca nivelul lor de remunerare este mai mare, 29% dintre angajati considera ca este la fel, iar 53% au precizat ca nivelul lor de remunerare este mai redus. Este adevarat faptul ca aceasta companie are ca politica un nivel de remunerare mai redus decat media pietei, dar are un renume pe piata iar pentru angajatii acestei companii este o buna oportunitate de a dobandi experienta.

. Politicile si procedurile companiei

La acest factor, intrebarile incluse in chestionar au urmarit identificarea opiniilor angajatilor legate de sistemul de remunerare si modul in care este perceput gradul de siguranta si stabilitate al postului ocupat. Referitor la siguranta si stabilitatea postului, exista putini angajati care cred ca slujba lor este sigura in cadrul companiei. In unele situatii, aceasta perceptie este generata de valul de disponibilizari cu care s-a confruntat piata muncii din Romania.

Referitor la conditiile de pe piata muncii - remunerarea pe care o primesc angajatii care ocupa posturi similare in alte companii, 19% dintre cei chestionati au precizat ca nivelul lor de remunerare este mai mare, 29% dintre angajati considera ca este la fel, iar 53% au precizat ca nivelul lor de remunerare este mai redus. Este adevarat faptul ca aceasta companie are ca politica un nivel de remunerare mai redus decat media pietei, dar are un renume pe piata iar pentru angajatii acestei companii este o buna oportunitate de a dobandi experienta.

. Mediul de lucru

Desi cea mai mare parte a angajatilor sunt satisfacuti de mediul de lucru in care isi desfasoara activitatea, mai putin de jumatate considera ca locul de munca este placut. Nemultumirile angajatilor sunt legate in special de conditiile de munca necorespunzatoare - din punct de vedere al iluminatului, curateniei, ventilatiei; insuficienta materialelor sau inexistenta unor materiale performante necesare pentru realizare unor activitati superioare .

. Remunerare

Mai putin de jumatate dintre cei chestionati se declara nemultumiti de nivelul remunerarii din cadrul companiei. Motivele pentru care angajatii sunt nemultumiti de nivelul de remunerare sunt diverse si depind de mai multi factori, printre care:

gradul de dezvoltare al companiei;

vechimea in cadrul companiei;

functia in cadrul companiei;

absenta sistemelor eficiente de apreciere a performantelor;

cunoasterea sistemului de remunerare.

Figura 7 - Gradul de multumire al salariatilor legat de salariu

Astfel, nemultumirile angajatilor sunt generate de diferentele percepute intre:

nivelul de responsabilitati asociate postului si nivelul de
remunerare;

remunerarea proprie si a colegilor;

remunerarea in cadrul companiei si cea practicata in alte companii
pentru posturi similare;

eforturile depuse si nivelul de remunerare.

Relatiile cu colegii

Desi aproape toti angajatii declara ca se inteleg bine si foarte bine cu colegii de echipa, proportia celor care considera ca lucreaza intr-o adevarata echipa este scazuta. Nemultumirile celor chestionati sunt legate fie de inexistenta unor adevarate echipe de lucru, fie de unii colegi care nu sunt agreati de catre altii, de colaborarea dintre colegi sau de modul in care angajatii se simt tratati de coleg.

Figura 8 - Diagrama reprezentand perceptia angajatilor asupra relatiilor din colectivul de lucru

Statut perceput

Mai putin de jumatate dintre cei chestionati au declarat ca se bucura de un statut ridicat si foarte ridicat in randul colegilor, cei mai multi considerand ca nu pot face o astfel de apreciere. Acest lucru se datoreaza faptului ca nu in toate echipele de lucru exista modalitati eficiente de recunoastere a eforturilor fiecaruia, astfel incat angajatilor le este destul de dificil sa aprecieze statutul de care se bucura in randul colegilor.

Satisfactie

Satisfactia angajatilor fata de companiile in care lucreaza nu este foarte ridicata. Nemultumirile angajatilor sunt legate de siguranta postului, modul in care compania isi trateaza angajatii, locul de munca si eforturile facute de companie pentru cresterea satisfactiei angajatilor. Una dintre principalele probleme este legata de constientizarea extrem de redusa a managerilor ca, in absenta unui plan de strategii motivationale, cultura organizationala oricum se modifica, dar nu neaparat in sensul dorit, adica sa ajunga sa sprijine atingerea obiectivelor companiei.

Ce ar face angajatii daca ar fi conducatorii companiei ?

Ιn cazul in care angajatii chestionati ar fi conducatorii companiilor, ierarhia metodelor de motivare pe care le-ar utiliza pentru cresterea gradului de satisfactie al angajatilor ar fi urmatoarea:

Ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturilor
angajatilor

Ar promova angajatii in functie de competenta profesionala

Ar comunica permanent cu angajatii

Ar evalua mai bine eforturile angajatilor

Ar trimite mai multi angajati la cursuri de pregatire profesionala

Ar tine cont de parerile si opiniile angajatilor in procesul de luare a
deciziilor

Ar dezvolta spiritul de competitie in randul angajatilor

Ar da mai multa libertate in indeplinirea responsabilitatilor

Ar modifica politicile si procedurile de resurse umane ale
companiei

Aceasta ierarhie a metodelor de motivare este in corelatie puternica cu rezultatele obtinute la celelalte intrebari din cadrul chestionarului. Se observa faptul ca pe primul loc in aceasta ierarhie, se afla cresterea nivelului de remunerare, iar promovarea angajatilor in functie de competenta profesionala situandu-se pe locul al doilea. Corelarea cu ceilalti factori conduce la concluzia ca angajatii sunt nemultumiti de inechitatile existente in cadrul companiei decat de nivelul de remunerare propriu-zis. Important de retinut este faptul ca, pe locul al treilea in ierarhie, se afla comunicare permanenta cu angajatii, lucru care corespunde realitatii existente in cadrul companiilor. in acest registru se inscriu: inexistenta unor canale de comunicare clare intre conducere si angajati, lipsa de transparenta a conducerii in ceea ce priveste luarea unor decizii pentru dezvoltarea companiei, disponibilitatea redusa a managerilor de a comunica cu angajatii in dublu sens, atat de sus in jos - dinspre manageri catre angajati- cat si de jos in sus - de a-i asculta pe angajati.

Se observa ca principalele recomandari ale angajatilor catre conducere se refera la nivelul de remunerare, la elaborarea sau modificarea procedurilor sau politicilor companiei sau la modul in care managerii interrelationeaza cu subalternii.

. Motive de multumire sau nemultumire formulate de angajati

Se observa faptul ca principalele trei motive de multumire in activitatea angajatilor sunt constituite de relatiile cu colegii, munca in sine si politicile si procedurile companiei. Faptul ca relatiile cu colegii sunt principalul motiv de multumire a angajatilor este intarit si de observatiile noastre inregistrate pe parcursul cercetarii. in ciuda unor lucruri neplacute care se intampla in companie, oamenii se inteleg foarte bine, in majoritatea cazurilor. Acest lucru este pozitiv atat timp cat nu afecteaza procesul de atingere a obiectivelor. Balanta intre atingerea obiectivelor si calitatea relatiilor dintre oameni este greu de mentinut din cauza stilului de conducere care este fie prea permisiv, fie prea autoritar.

Principalele motive de nemultumire in activitatea angajatilor sunt legate de nivelul de remunerare, politicile si procedurile companiei si mediul de lucru.

Faptul ca nivelul de remunerare este considerat de catre angajati ca fiind principalul motiv de nemultumire nu este deloc surprinzator. Atat timp cat managerii nu acorda accesul angajatilor si la alte forma de manifestare a potentialului lor, angajatii raman nemultumiti de salariul pe care il obtin. Daca stii ca esti capabil de mult mai multe decat ti se cere si nu esti rasplatit pe masura, sfarsesti prin a-ti cauta un alt loc de munca in care sa iti pui in valoare potentialul pe care il ai. Altfel spus, daca angajatii nu au acces la satisfacerea nevoilor de ordin superior, ei vor ramane cantonati la nivelurile ierarhice inferioare evidentiate in teoria lui Maslow.

Interpretarea psihologica rezultatelor

Acest capitol cuprinde diferentele semnificative din punct de vedere statistic existente intre grupuri pe baza variabilelor descriptive si corelatiilor obtinute in urma celorlalte probe utilizate in cercetare. in continuare prezentam rezultatele pentru grupurile de angajati obtinute prin intermediul analizei realizate in functie de urmatoarele variabile descriptive: varsta, sex, studii si profesie.

Diferentele existente intre categoriile de varsta in ceea ce priveste satisfactia fata de evolutia carierei in cadrul companiei se datoreaza faptului ca angajatii cu varsta cuprinsa intre 40 si 50 de ani sunt la apogeul carierei lor, spre deosebire de cei intre 20 si 30 de ani care se afla in etapa de acumulare a experientei. Una dintre diferentele semnificative este legata de acceptarea unui loc de munca in cadrul unei alte companii chiar daca ar fi mai putin sigur decat cel detinut in prezent. Se remarca faptul ca cei care ar accepta cel mai usor un astfel de loc de munca sunt persoanele cu varsta cuprinsa intre 40 si 50 de ani, spre deosebire de cei tineri. O posibila explicatie ar fi legata de sistemul de calculare a pensiilor pe baza ultimului salariu.

Se observa ca cei mai multumiti de modul in care va evolua cariera lor in cadrul companiei sunt angajatii cu studii superioare. Acest fapt se datoreaza unui numar mai mare de oportunitati pe care le au, spre deosebire de cei cu studii elementare. Faptul ca angajatii cu studii superioare sunt cei mai nemultumiti de caracterul sarcinilor, se datoreaza diferentelor existente intre aspiratiile lor si responsabilitatile de lucru care sunt percepute ca fiind plictisitoare sau de rutina.

Orientandu-ne dupa variabila profesie observam ca angajatii care ocupa postul de directorii de magazin sunt multumiti intr-o mai mare masura de statutul socio-profesional pe care il au decat de modul in care sunt remunerati. Sefii de magazin sunt incantati de sistemul de salarizare si de satisfactia profesionala pe care le-o ofera postul, iar lucratorii comerciali se dovedesc a fi nemultumiti de aprecierea materiala cu care sunt recompensati dar pe deplin satisfacuti de siguranta locului de munca.

Am sesizat ca angajatii au opinii diferite in ceea ce priveste modul in care se poate contribui la dezvoltarea companiei. Barbatii pun un accent deosebit pe dezvoltarea spiritului de competitie intre angajati, mergand pe ideea ca cei mai buni vor ramane in cadrul companiei, iar cei mai putin buni se vor autoelimina din cursa. Spre deosebire, femeile pun accentul pe trimiterea unui numar cat mai mare de angajati la cursuri de pregatire profesionala, considerand ca astfel acestia vor dobandi cunostintele si abilitatile necesare realizarii responsabilitatilor la un nivel mai ridicat.

BIBLIOGRAFIE

Anexa nr. 1 CHESTIONAR DE OPINIE

Va rugam sa raspundeti personal si sincer la itemii chestionarului de mai jos, incercuind varianta de raspuns optima opiniei dumneavoastra.

Cum apreciati managementul institutiei in care lucrati ?

a)      f. bun d) mediu

b)      bun e) f. slab

c)      slab

Care dintre urmatorii factori motivationali credeti ca este cel mai important la
inceputul unei cariere ?

a)      pasiunea pentru meserie

b)      statutul socio-profesional

c)      modul de remunerare (salariu)

d)      altul (care anume)

Sunteti multumit de locul dumneavoastra de munca ?

a)       da

b)      nu

Cum credeti ca este apreciat statutul dumneavoastra profesional ?

a)      f. bine

b)      bine

c)      mediu

d)      slab

e) f. slab

Cum considerati meseria pe care o practicati ?

a)      interesanta

b)      de rutina

c)      plictisitoare

Cum apreciati relatiile cu colegii ?

a)       f. bune

b)      bune

c)       indiferente

Sunteti multumit de statutul oferit de profesia dvs. ?

a)      da

b)      nu, de ce ?

Care sunt principalele avantaje ale locului dumneavoastra de munca ?

.Sunteti multumit de salariul dvs. actual ?

a)       da

b)      nu

Ce considerati mai important ?

a)      posibilitatea unei avansari

b)      mediul (conditiile) de munca

c)      un management bine structurat

d)      satisfactie profesionala

e)      siguranta locului de munca

Daca vi s-ar oferi ocazia, v-ati schimba locul de munca ?

a)      da, de ce ?

b)      nu

De cat timp sunteti angajat al institutiei in care lucrati acum ?

a)      pana la 3 ani

b)      intre 3-10 ani

c)      peste 10 ani

13. In conditiile unui salariu dublu fata de cel actual ati renunta la statutul dvs. profesional ?

a)       da, pentru ca

b)  nu, pentru ca

] 14. Care sunt principalele dezavantaje ale locului dvs. de munca ?

15. Ce credeti ca ar trebui sa faca institutia pentru ca dvs. sa fiti pe deplin multumit ?

Va rugam sa ne oferiti urmatoarele informatii despre dumneavoastra:

Sex. a) feminin

b) masculin

Varsta

Studii a) superioare

b)  medii

c)   elementare

Va multumim pentru colaborare !

Anexa nr. 2

INDEX DE VALORI

Acordati note de la 1 la 8 urmatorilor factori

pentru varianta pe care o considerati cea mai putin importanta, acordati nota 1

pentru varianta pe care o considerati cea mai importanta, acordati nota 8.

a realizarea profesionala

b avansarea in cadrul ierarhiei

c - politicile si procedurile companiei

d mediul de lucru

e - remunerare

f - relatiile cu colegii
g - statutul perceput

h - satisfactie